人力资源管理专业毕业论文 (2).doc

中小民营企业员工激励机制研究：以A公司为例XX大学XX学院学 生 毕 业 论 文题 目：中小民营企业员工激励机研究：以A公司为例学 号： 专 业： 人力资源管理 学生姓名： XXX 指导教师： XXX 二一一年十月中小民营企业员工激励机制研究：以A公司为例诚 信 声 明我声明，所呈交的毕业论文是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文中的所有内容均真实、可信。毕业论文作者签名： 签名日期： 年 月 日中小民营企业员工激励机制研究：以A公司为例论文摘要随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国中小民营企业的必要选择。通过研究分析民营企业员工激励及激励机制，说明了民营企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析了民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。 本文在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对A公司员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映A公司激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对A公司部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。 通过对民营企业A公司员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于不败之地。关键词：中小民营企业，激励机制，员工激励，授权激励 目 录1绪论11.1 研究背景及意义11.2 研究内容、研究方法及创新点21.2.1研究内容21.2.2研究方法及创新点22中小民营企业及激励理论概述32.1中小民营企业的概念及基本状况32.1.1概念及基本状况32.1.2管理模式32.1.3发展趋势32.2激励的含义 42.3 激励理论对中小民营企业建立激励机制的启示 43A公司员工激励机制案例分析 53.1 企业概况 53.2 A公司员工激励历程 53.3 A公司员工激励存在的问题及分析 63.3.1 薪酬制度缺乏吸引力 63.3.2精神激励流于形式 74A公司员工全面激励机制创建114.1构建绩效考核系统，完善薪酬激励机制114.2全方位精神激励，提高员工满意度134.3授权激励 135结论与启示135.1 结论135.2 启示 14致 谢15附 录16参考文献20论文评定表211 绪论1.1 研究背景及意义我国自改革开放以来的重大成就之一是民营企业的发展和崛起。从改革开放初期个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起，从20世纪90年代中期乡镇企业的改制到21世纪初民营企业规模化、集团化的大量涌现，表明中小民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部分。根据国家经贸委统计的数字，我国各类中小企业总数超过1000万家，占企业总数99%，中小企业总产值对国民经济的贡献量已达60%，就业人数占70%，这其中，中小民营企业的比例在90%以上 姚国章、董祥华.中小企业电子商务发展战略.电子展望与决策.2000年第5期。无论是从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额、税收贡献、从业人员、出口创汇等方面来看，中小民营企业已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。但是，随着世界经济一体化的发展，以及我国加入WTO，中小民营企业面临的环境变得越来越复杂，市场竞争越来越激烈，中小民营企业面临着巨大的挑战。然而，我国中小民营企业在激烈的市场竞争中普遍存在后劲不足，可持续发展能力差。原因有许多，主要还是民营企业激励机制不合理、不完善造成的。根据美国哈佛大学心理学家威廉詹姆斯的研究发现：一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20%-30% ，当他受到激励后，其能力可以发挥到80%-90%。有效的激励机制可激发员工在企业中的归属感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性 张俊霞. 民营企业人才流失的激励机制探讨.中国民营科技与经济.2006年第5期。激励机制关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生存。因此，分析中小民营企业激励机制的现状、存在的问题以及产生的原因，完善中小民营企业激励机制有着重要的现实意义。本文通过对激励机制理论的阐述以及中小民营企业介绍，引入员工激励机制，结合A公司员工激励现状及存在问题的分析和描述，探寻适合该类公司特点的人才激励机制和有针对性的改善措施，对于提高我国中小民营企业员工的激励绩效，具有非常重要的现实和借鉴意义。应用价值：人员激励在人力资源管理中的重要性越来越得到企业管理者的认同，同时，人员激励也是企业管理中的一个难点和重点。有的企业希望通过人员激励解决工作效率问题进而提升企业效益，有的企业希望通过人员激励解决员工流失问题进而降低管理成本。目的各不相同，但方向却是一致的，那就是改善公司的管理环境，通过人员激励的有效实施来解决困扰企业、让管理者头疼的管理问题，提高员工效率，为企业创造更高的利润和效益。A公司，作为一家中型民营企业，其现状和运营模式具有一定代表性，本文通过对该公司员工激励的研究探讨希望能给中小民营企业和一些具有同样人员激励方面困惑的企业提供一些有价值的思考。1.2 研究内容、研究方法及创新点1.2.1研究内容本文通过对激励机制的理论与方法的深入研究，紧密围绕民营企业A公司现阶段的激励机制，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。本文共分五个部分：第一部分为本文的绪论。第二部分是中小民营企业及激励理论的概述。第三部分是民营企业A公司员工激励机制现状分析与实证研究及其产生问题分析。第四部分是针对A公司员工激励机制问题提出相关的对策和建议。第五部分为本文的结论与启示。1.2.2研究方法及创新点调查问卷法：通过发放调查问卷，收集A公司（作为中小民营企业的代表）员工所认为的可以有效刺激工作积极性，避免人员流动的因素，从而有针对性的进行有效激励。创新点：同已有的研究成果相比，本文把授权激励作为一项集精神激励与物质激励于一体的复合激励机制，展开研究和分析。同时，本文对中小民营企业员工激励问题通过案例进行了定量分析，从量化指标上充分阐释了员工激励机制所应该关注的几个方面并提出了改进建议。 2 中小民营企业及激励理论概述2.1中小民营企业的概念及基本状况2.1.1概念及基本状况中小民营企业是两个关键词的综合体，一个是中小企业，一个是民营企业。中小民营企业一般规模较小，多数处于创业阶段或者成长阶段，它们是我国国民经济中最富有活力的部分，数量众多，规模宏大，在整个国民经济格局中占有重要地位。本文所指的中小民营企业主要包括：（1）国家不控股的股份制、股份合作制、租赁制或委托经营的中小企业；（2）私营中小企业；（3）个体中小企业；（4）民间中外合资或外商民间独资中小企业。2.1.2管理模式中小民营企业的管理模式按照其发展情况大致可分为三个阶段。企业初建时期，企业规模小、可利用资源极其有限，为有效降低管理成本和监督成本，实行古典家族企业管理模式。随着企业的发展和规模扩大，进入企业成长期后，资产所有权与经营管理权相对分离，管理模式逐步向现代家族企业管理模式过渡。当企业快速发展时，中小民营企业初步具备大型企业的特征，为使企业向集团化、国际化方向发展，达到做大做强的目标，在管理模式上也逐步开始推行现代企业管理模式。2.1.3发展趋势中小民营企业量大面广，从整体来看是个很庞大的群体，但是对个体中小民营企业而言还是很弱的，总体来说仍然属于弱势群体。另外从中小民营企业本身来讲存在着自己的困难，技术比较落后，人才比较匮乏，管理也比较落后等，这些问题困扰着中小民营企业的发展。此外，中小民营企业融资难的问题还普遍存在着，中小企业的服务体系也不是太完善，很多服务体系的服务能力、服务手段，服务形式等的市场化规范服务环境还存在着很多问题。当然，中小企业还存在的一个很重要的问题就基础创新能力比较弱，信息化方面也存在着一些问题，这都是今后中小民营企业要亟待解决的问题。由此可以得出今后的发展趋势就是做大做强，规范化，加强创新。2.2激励的含义所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动 李宏、杜学忠.组织行为学.北京：企业管理出版社，2002年3月版.。行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图21来简单概括图21行为过程简图2.3 激励理论对中小民营企业建立激励机制的启示从对国内外激励方法、理论的论述来看，我国中小民营企业在建立激励机制时，应注意以下几点：（1）要有针对性的实施科学的激励。人力资源管理部门在平时工作中，应注意了解和掌握员工的需求结构，并分析哪些可以满足，哪些需要进一步去努力。（2）作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。图22 自动力与外力的关系（3）激励应该是全员化的活动，要求管理者实施差异化的激励方法，针对不同员工不同层次的需求，实施全员激励。（4）不可否认，目前国内企业员工的生活还远远没有达到“不差钱”的水平，因此，企业在构建激励机制时，工资、奖金应该是最重要的激励因素。要求企业管理者在进行需求分析时，应结合员工收入的实际情况，对保健因素和激励因素实施科学划分。特别是在激励考证时，要保持公平、公正性。当然，在实际工作中，我们应注意各种现代激励理论之间的互补性，综合运用现有的各种激励理论，才能有效解决员工的激励问题。3 A公司员工激励机制案例分析3.1 企业概况A公司公司是一家专门从事服装加工以及进出口业务的企业，全部产品出口欧美，2010年产值4000万人民币。该公司成立于2003年7月，资产总值300万人民币，占地面积10万平方米，员工人数300多人。经过近七年的发展，公司现在已成为当地该行业中小企业的典范。自公司成立以来，一直致力于提高产品质量和企业管理水平，于2007年通过了ISO9001质量管理体系认证，2009年通过了ECOCERT有机产品认证；并于2008、2009两年连续被海关评为A类企业，连续五年被农行授予AAA级信用企业。A公司组织结构比较简单，工厂独立核算，贸易部下设6个服装事业部和1个家纺事业部。本次调研主要针对的是这7个贸易事业部的从业人员。3.2 A公司员工激励历程在企业成立之初，该公司员工基本都是老板的亲戚或者裙带关系。创业初始，企业各项条件都比较艰苦，员工工资也很低，但是大家为了能在市场上分得一杯羹，齐心协力，干劲十足，基本没有任何激励措施。即使如此，公司还是在迅速成长，规模不断扩大。公司成立两年之后，因为行业准入门槛比较低，大批同类企业一夜之间如雨后春笋般破土而出。部分与A公司同期成立的公司因经营不善而破产倒闭。A公司的发展势头也慢了下来。这时候，创业初期遗留下来的问题逐渐开始显露并成为企业发展的绊脚石。其中之一就是对员工没有任何激励措施，使得员工工作积极性不高，大家原本是想跟着老板干，仰仗着是亲戚，肯定亏待不了自己。但实际上，因为创业初期工厂建设，大部分资金都投入到了工厂中，员工除了少得可怜的基本工资，其他一无所获。当大家的那股干劲逐渐被消磨掉的时候，有部分员工选择了辞职另投门户。2008年底，公司根据本年度的利润情况，第一次给员工发放了奖金，奖会额从2000元到10000元不等。这在一定程度上对员工起到了激励作用。09年下半年，老板签发文件，决定把员工的工资提高10%，另外，开始实施“绩效考核制度，对各个贸易部设定销售额任务和利润任务，根据各个贸易部情况不同，分别设定销售额100万美元、150万美元和200万美元的销售额任务以及利润率达到5%的要求。之所以把绩效考核在这里引号引起来，是因为当时公司的制度虽然叫绩效考核，但实质上只是一个经济目标而已。公司要求根据绩效考核的成绩对员工做到奖罚分明，实际上就是完成任务给利润分成，完不成任务扣部门经理和员工的奖金。较之真正的绩效考核，当时A公司实行的这一制度，既没有进行岗位评定，也没有考核指标的具体实施方案。2010年4月份，公司老板受“头脑风暴”鼓舞，开始在企业内提出创建企业文化的要求。同时公司开始每月抽出半天时间，对员工进行培训，培训内容为企业理念、企业宗旨和同常业务培训。公司组织了两批共35人参加拓展训练，通过这一活动，增强了大家对于企业的认同和凝聚力。从以上发展历程可以看出，A公司的决策者和管理者已经越来越意识到员工激励的重要性，并从无到有，从薪酬激励到精神激励慢慢扩大激励方式，这是一个好现象。员工从中得到物质利益和精神上的鼓励，工作积极性和效率有大幅提高，企业效益远远超出其他同行业的中小民营企业。同时也可以看出，目前公司的激励机制已经远远跟不上企业发展和员工发展的脚步，这样继续下去，势必会因此阻碍企业的进一步发展，使其在市场竞争中处于劣势。下面具体分析一下该公司目前员工激励存在的问题。3.3 A公司员工激励存在的问题及分析3.3.1 薪酬制度缺乏吸引力A公司从中层管理人员到普通员工，其薪酬的构成只有基本工资和奖金两部分。按照薪酬的定义，薪酬有基本报酬，奖金，福利计划等。同行业内基本工资是大致相当的，而奖金是要到年底才能一次性给付的短期激励措施，所以员工在年底到来之前的很长一段时问之内，都基本只有基本报酬这一项收入。根据赫茨伯格的双因素理论，基本报酬是属于保健因素，它只能防止员工工作积极性的下降，而并不能有效地激励员工，提高他们的工作积极性。其实，在与老板交流这方面的问题时，老板也确实承认本公司的薪酬制度太不完善，但他也提到，公司给员工的工资已经到达公司目前可以承受的极限了，同行业其他公司也不可能比这个工资水平高出很多，但是为什么员工还不满意昵？究其原因，是没有建立起来与薪酬激励相配合的一整套绩效考核制度。没有完善的绩效考核，就没有办法对员工的业绩进行衡量，企业用来发放薪酬的资金其实就是在搞平均分。这样，做的好与坏都不影响员工所得，怎么可能起到激励作用呢？亚当斯的公平理论中提到：员工在获得报酬时，会进行两个比较，纵向和横向，是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与自己过去的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，也是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与他人目前的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较。平均分使得员工在作对比时产生不公平感，会挫伤员工的工作积极性，起到激励的负效果。3.3.2精神激励流于形式从该公司的激励历程可以看出，企业领导者已经在进行精神激励的尝试，包括培训、给与表扬和荣誉、倡导企业文化等。但是根据公司对员工进行的员工满意度调查显示，这些激励并没有起到应有的作用。比如，企业对员工实施培训，所聘请的培训讲师一些足来自社会上的培训机构，公司本着少花钱多办事的原则，所找培训机构都是一些二流机构，对行业特点不清晰，只是教条的生搬硬套理论知识，使员工根本听不懂其所讲内容，更不能对其所讲内容加以应用。还有一些所聘讲师是同行业甚至本企业内部人员，随便准备一些书面材料就开始对员工进行培训，不具备培训师的资格，在讲授技巧和教学互动等方面经验不足，导致员工对培训内容失去兴趣，培训流于形式。公司过分强调有功则奖的结果性，使得员工挖空心思的找企业制度的漏洞末提改善建议，并没有把精力用在如何改善自己的工作和提高工作效率上，失去了设置奖励和给与荣誉的初衷。另外，因为中小民营企业成长的特殊性，大部分中小民企是管理松散随意地发展起来的，并没有形成自己特有的企业文化，当企业领导者开始提倡时，绝大多数也是生搬硬套别的企业的内容，用强制性的标语、经营宗旨这些文字化的形式来逼迫员工接受并传承，大部分员工会觉得突然、不习惯、不适应。这跟企业文化的本意背道而驰，无法发挥企业文化对员工潜移默化的激励作用。为了探寻适合该公司的员工激励机制，本文对涉及公司7个贸易部的共计42个人进行了员工满意度问卷调查，涉及到基本工资、奖金、薪酬公平性、薪酬合理性、福利条件、培训机会、晋升机会、工作稳定性、尊重与荣誉、企业目标、企业文化、授权，共12个激励要素。问卷全部为有效问卷。参与调查的42个员工中，按学历、职位、年龄这三个方面所占比例列于下图图3-1 A公司员工学历层次 图3-2 A公司员工职位层次 图3-3 A公司员工年龄分布问卷分为两部分，一是对上述12个激励要素的重要性判断，二是对这些激励要素的满意程度，共计24道选择题。通过这次调查问卷，了解了A公司的激励机制，并发现A公司在激励机制方面存在的问题。下面表格是对调查结果数掘的分析。表3-1 员工对激励要素的重要性分析激励因素样本数最小值最大值平均值基本工资42354.45奖金42454.81薪酬公平性42555.00薪酬合理性42555.00福利条件42354.63关心和赞美42253.44沟通42153.37尊重与荣誉42254.11晋升机会42354.83企业目标42354.6企业文化42153.04授权42354.7 表3-2 员工对激励要素的满意度分析激励因素样本数最小值最大值平均值基本工资42142.52奖金42152.87薪酬公平性42242.58薪酬合理性42141.98福利条件42153.14关心和赞美42243.03沟通42243.03尊重与荣誉42142.24晋升机会42142.71企业目标42142.52企业文化42142.86授权42132.27 从上表3-1可以看出，基本工资、奖金、薪酬公平性、薪酬合理性、福利条件、尊重与荣誉、晋升机会、企业目标、授权这9个要素的重要性平均值都在4以上，即都在“重要到“非常重要”的程度；剩余3个因素关心和赞美、沟通、企业文化的重要性平均值在3-4之间，即在“一般”到“重要”的程度，说明这12个因素对员工来说没有不重要的，且有9个要素对员工来说更为重要一些。表中可以看到一个现象，那就是物质激励因素，如基本工资、奖金等的重要性平均值很高，从理论上分析，说明该公司员工需求对应马斯洛需求层次理论还处于较低级的物质需求层次。当物质需求满足了之后，员工就会有更高层次的精神需求。这就解释了为什么精神激励因素的重要性均值低于物质激励因素了，因为员工的精神需求都还没有充分表现出来。同时，薪酬公平性和合理性的重要性平均值达到了5分的最高值，充分印证了公平理论的有效性。从表3-2可以看出，只有福利条件、关心和赞美、沟通这3个要素的满意度平均值超过3，剩下的都在3以下。也就是说，这些要素对于员工，都处在没有满意的状念。结合表3-1来看，员工对于精神上的需求比较贫乏，说明企业在激励机制上的严重不健全，物质激励层次没有充分发挥作用，员工在物质层次上的需求达不到满足，直接影响到了员工对精神上的需求，而保健激励理论中指出，物质激励因素多属于保健因素，而精神激励因素才属于真正的能够激励员工的因素，因此，这样的激励现状就导致了员工工作积极性不能得到有效提高，企业生产率发展比较滞缓。由以上数据分析可见，员工对上述激励要素的实际看法与期望值还有很大距离，说明企业的激励机制没有起到应有的作用，需要改善。4 A公司员工全面激励机制创建根据对A公司员工所做的开放式问卷调查以及数据分析，本文从薪酬激励、精神激励和授权激励三方面试提改进意见。4.1构建绩效考核系统，完善薪酬激励机制首先，根据企业内部情况，进行岗位评价，制定岗位职责和绩效指标。跟据绩效指标来对员工的工作进行考核，考核结果直接与薪酬挂钩，通过基本薪酬，奖金、福利和绩效薪酬等不同方式来体现多劳多得的原则。绩效考核制度是薪酬激励机制是否有效的关键点。需要注意的是，不能仅仅把考核作为员工工资奖金发放的依据，而足要把它当作提高组织绩效和企业生产率的方法与手段，通过绩效考核过程和结果，：提升员工的工作积极性和工作效率，达到员工激励的有效性。绩效考核需要企业全体员工的参与。需要设立独立于各部门的绩效考核小组。各部门在构建绩效考核制度过程中所要做的工作和发挥的作用：总经理：负责制度的审批及考核结果的审查；设立专门的绩效小组：负责进行考核制度的制定和考核工作；各部门经理：完成自己的绩效任务并协助绩效小组进行员工的绩效考核工作。根据该公司的实际情况，在进行充分的岗位分析之后，拟定绩效考核表如下表示： 表4-1 A公司绩效考核调查表员工姓名所属部门职位项目及考核内容配 分自 评上级审核工作任务30%能保质保量，提前完成任务30能保质保量，按时完成任务25-29在监督下能完成任务15-25在指导下，偶尔不能完成任务15以下工作能力20%处理能力10%理解力强，对事判断极正确，处事能力强10理解力强，对事判断正确，处事能力强8-9理解判断力一般，处理事务不常有错误7理解较迟钝，对复杂事务判断力不够5-6理解判断力不良，经常无法处理事务5以下工作技能10%在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳10有时在作业方法上有改进，8-9偶尔有改进建议，能完成任务5-7工作技能无改善，勉强能完成任务5以下工作协调15%与人协调无间为工作顺利完成尽最大努力15爱护团体，常协助别人13-14肯应他人要求帮助别人10-12仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9精神散漫不肯与别人合作7以下续表4-1 A公司绩效考核调查表员工姓名所属部门职位项目及考核内容配 分自 评上级审核责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15工作努力，能较好完成分内工作13-14有责任心，能自动自发10-12交付工作需要督促方能完成7-9工作勤惰10%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成10守时守规不偷懒，勤奋工作8-9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7借故逃避繁重工作，不守工作岗位5-6时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位5以下工作质量15%无工作错误，并经常改善15无工作错误亦无改善建议12-14需在指导下才能做好工作质量7-11在指导下工作，仍有错误7以下纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度,但需要有人督导8-9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-6经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名总经理确认考核日期4.2全方位精神激励，提高员工满意度众多激励理论，几乎无一例外都提出了精神激励的重要性。但是，就A公司企业内部而言，精神激励还未显示出其强大力量。因为该公司目前所实行的精神激励还在摸索阶段，尚未成型，更没有形成一套完整的激励机制。因此，要对员工进行有效沟通，适当赞美和给予荣誉，并设立目标来从精神上激励员工，做到与薪酬激励双管齐下，充分提高员工的工作积极性，为企业创造更大的效益。通过员工满意度调查来反馈激励机制的有效性并据此进行激励机制的完善和改进以期得到最好的激励效果。4.3授权激励以A公司为代表的中小民营企业，普遍没有对员工进行授权激励。正如前面章节所讲过的，授权激励是物质和精神激励的双重作用，当然效果优于其他激励机制。授权激励中主要存在的问题有两种：(1)授权不充分。这主要是由于企业领导习惯性的独揽大权，事必躬亲，凡事都要求员工请示汇报审批，这种作风下的授权，势必会流于形式，失去授权的真正意义。(2)过度授权。企业领导过分估计员工的能力，把不应该授罄的也放出去让员工做决策自行解决，导致员工压力过大，也会因员工不能正确的解决问题而给企业造成损失。针对这两方面的问题，笔者认为，在A公司实施授权激励应从以下方面着手：(1)进行岗位职责和岗位权限分析，明确各岗位的权利和义务责任；(2)选择授权人选并与之进行沟通；(3)授之以相应的责、权、利，并进行有效沟通；(4)利用绩效考核来衡量授权激励的有效性并据此施以约定的利；(5)反馈授权激励的效果并进行改进以使此激励机制更适合于本企业状况，发挥更好的作用。授权伊始，员工可能会做的不尽如人意，企业会承担一定的风险。但是不能因为这个潜在的风险，就否认了授权激励的作用和效果。5 结论与启示5.1 结论本文通过对国内外激励理论的研究，结合中小民营企业员工激励的分析和案例探讨，归纳整理出了适用于中小民营企业员工激励机制改进的几点建议。根据本文的研究，我们得出以下结论：中小民营企业应该建立科学的薪酬激励机制，全面实施精神激励，并辅之以充分授权，来对员工进行全面激励，提高员工的工作积极性和工作效率，从而使企业得到更快更好的发展。5.2 启示本文致力于对中小民营企业员工激励机制的研究，鉴于篇幅和能力的限制，侧重的是对员工个体的激励。本作者根据自己的研究认为，下一步的研究方向有三点：（1）着重于团体激励机制的研究：当今社会是一个强调团体力量和团队作业的年代。社会和科技的门益发展和进步，使得社会分工越来越趋于细致化和完善，个人依靠自己的力量，很难完成复杂的工作任务和社会角色。那么，对个体的激励，也就完成不了提高工作效率的目的。必须要对工作团队实施因材施教的激励机制，从而使整个团队的工作积极性有所提高，进而为企业创造更大的效益。（2）更加个性化的个体激励机制研究：社会在发展，人也在发展进步。员工发展的方向是多样化和复杂化的。我们很难用长期一成不变的激励机制来作用于不断发展变化的员工队伍。必须要时刻关注员工的个性化发展，及时实施有针对性的个体激励机制，这样才能确保激励机制的有效性。（3）在目前这些激励理论和企业激励机制基础上，研究怎样能对员工形成一个长期有效的激励机制。现有的理论和企业激励机制，大多是形成了一个激励周期，需要周而复始的实施激励及反馈。怎样才能让员工实现依靠自己的力量来不断实施工作积极性和工作效率的提高，达到原来激励机制的效果，减轻企业人力物力上的支出，这是我们应该长期研究和追求的方向。22致 谢经过努力，我终于完成了我的本科毕业论文，我心情特别激动。回首论文的完成过程感慨万千!首先，我要感谢我的论文指导老师XX老师。洪老师在我毕业论文的撰写过程中，给我提供了极大的帮助和指导。从开始选题到中期修正，再到最终定稿，洪老师给我提供了许多宝贵建议，使我能如期完成我的论文。洪凯老师渊博的知识、深厚的学术造诣、豁达的为人使我深感佩服，在这里我祝您身体健康，家庭幸福，工作愉快！ 同时，也要对XX大学的老师和同学们表示谢意，在课堂与课余时间的相处中，作者获益良多。 XXX 2011年11月16日附录A公司员工激励机制调查问卷页数：4页 题目数：24尊敬的女士/先生您好，非常感谢您在百忙之中抽空参与这个调查问卷。本人正在对本公司员工激励机制问题进行研究，目的在于探索激励机制方面的问题，探讨激励的有效性。问卷分为两部分，一是对基本工资、奖金、薪酬公平性、薪酬合理性、福利条件、培训机会、晋升机会、工作稳定性、尊重与荣誉、企业目标、企业文化、授权，共12个激励要素的重要性判断，二是对这些激励要素的满意程度。对于重要性水平的调查采用5分制评分法：（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。对于满意度的调查也采用5分值，（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般；（4）表示满意；（5）表示非常满意。为保证研究的真实性和科学性，请您根据您的实际情况填写。非常感谢您的参与！您的性别：*您的年龄：*您的学历：*您的工作岗位（部门）：*一、12个激励要素的重要性判断：1. 您认为公司目前的基本工资定位是否重要?（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。 2您认为公司设立奖金制度是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。3.您认为公司订立薪酬公平性是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。4. 您认为公司内部订立的薪酬合理性是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。5.您认为公司的福利条件是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。6.您认为公司给予员工培训机会是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。7.您认为公司有否晋升机会是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。8.您认为公司给予您的工作稳定性是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。9.您认为公司给予您的尊重与荣誉是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。10.您认为公司明确定位企业目标是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。11.您认为公司建立自己的企业文化是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。12.您认为公司给各个员工的工作授权是否重要？（1）表示非常不重要；（2）表示不重要；（3）表示一般：（4）表示重要；（5）表示非常重要。二、对公司目前12个激励要素的满意程度： 1.您对公司目前的基本工资定位是否满意?（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 2您对目前公司设立奖金制度是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 3.您对公司的薪酬公平性是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 4. 您对公司的薪酬合理性是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 5.您对公司的福利条件是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 6.您对公司给予员工培训机会是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 7.您对公司的晋升机会是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 8.您对公司的工作稳定性是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 9.您对公司给予您的尊重与荣誉是否满意？（1）表示非常不满意；（2）表示不满意；（3）表示一般：（4）表示满意；（5）表示非常满意。 10.您对公司订立的企业目标是否满意？（1