内部讲师授课教材ji--jm PPT课件

1 TWI 现场管理者培训 工作教导 工作改善 友达光电 苏州 有限公司 内部讲师 2 工作教导 一 管理者职责与条件二 工作教导与工作岗位训练 OJT 1 工作分解表2 一对一教学法3 部属指导计划表4 新人OJT 1 思维模式和角色 经验传承 3 老王的故事 老王从事操作工作20年 认真工作 但热忱不足 老王常抱怨 同期入公司者大多已当官了 他依然操作工 不但薪水比别人少 又无趣 老王再5年就退休了 所以以不变应万应 每天朝九晚五准时上下班 学习与改善 等活动都不参加 单位主管张科长 认为他也无能为力 陈老板感叹公司育越来越难经营 请提出您对此个案的看法 从老板 主管 老王的观点来分析 2 放弃了当主管的职责 我 单位是否有 老王 我 是不是老王 4 4 公司人才 社会性人才 全球化人才5 公司策略决生死 WTO 两岸 劳动条件 新时代的特性 1 变化快速 新产品 服务 流程 2 以知识为基础的作业 知识分享 IT技术 Team 3 变形虫组织 无疆界的组织 价值链20 80组织 具学习性的人 3 5 提升个人工作的价值 环境的改变 劳基法 WTO 全球化 2 成为具学习性的人 3 员工对自己的未来负责 4 6 具学习性的人 1 2年后我想做什么 方向 现在我应加强什么 一年内 5 7 管理者的角色 职责 共通需求 对立性 6 管理者 上司 8 向上管理向下管理 完善的辅佐 不只是提出问题 同时也要提出建议 2 提二个以上建议 并加以分析 3 与上司讨论 并由上司做裁决 TEAM 7 以身作则 上司对部属的基本 也是培育部属的最佳方法之一 9 P产量 营业额 Q品质 工程 市场 CS C成本 耗损 费用 加班 D交货期 效率 M管理 设备 保养 稼动率 人 出勤率 士气 工作分配 训练 S安全5S 8 10 日常管理表 9 11 提供品质优良 成本低的产品 服务可能之问题点 新人太多 不良品太多 没遵守SOP 待料 缺料 谁 那一单位 的责任 10 12 JI课程之目的 提高管理者日常管理能力 落实OJT 工作岗位练 指导部属 经验传承 11 13 戚风蛋糕 材料 低筋面粉300g发粉9g细砂糖120g盐3g色拉油90g 作法 1 低筋面粉 发粉过筛 和细砂糖 盐一起混合均匀 2 依序倒入色拉油 牛奶 蛋黄再搅拌均匀 3 蛋白 塔塔粉 细砂糖打发至干性发泡 4 2 加 3 拌匀 5 装模6 烤焙 180 200约20 25分钟 蛋黄210g牛奶120g蛋白420g塔塔粉3g细砂糖240g 12 量化次数 14 作业 包装土司材料 土司 金线 包装袋 2号 步骤 要点 一 取土司 1 双手 戴手套2 正面朝右 二 套袋 三 翻转 四 折皱边 1 由上而下2 印刷面朝自己 1 右手在上 左手在下2 整理 拉齐两次 1 7折 左右各3折 1 绕2圈2 结2圈 朝自己 五 绑金线 六 上架 1 正面朝右 封口朝自己 13 没有注意事项 稳定的品质是习惯 15 顾客需求 产品品质规格 进料 工程 出货 产品设计规格 产品制造工程流程 设备操作手册 设备维护手册 事务规定办法 作业手册规定 制造单位管理 间接 单位 研发 企业 品管 制造工程技术 传承 工作分解表 14 1 过去老师傅的操作经验 品质 迅速 安全 易做 2 过去品质问题的处理经验 16 步骤 要点 1 是段落 而非每一个动作 2 动词 名词 3 简单 不要太长 4 步骤超过10个以上时 分段 5 主体作业与准备作业加以区分 1 是窍门 而非每一细微动作 2 影响品质 安全 易做因素 3 简单明了 量化 数字化 4 要点超过6项时 分段 15 不要超过5 7个 17 教导方法 1 口授法 讲授法2 仅做给他看 实作 3 一面讲一面做的方法4 四阶段教导法 一对一指导方法 16 18 教导前的准备事项 一 部属指导计划表 5W1H 二 准备作业指导书 工作分解表 三 准备工具 设备 材料 四 准备教导场所 5S 17 19 四阶段教导法 一对一指导方法 第一阶段 准备 第二阶段 示范 第三阶段 实作 第四阶段 上线 18 20 四阶段教导法 第一阶段 准备1 营造轻松的气氛2 告诉他工作名称3 询问他是否曾做过此工作 有经验者是否要教导 4 提升他学习的意愿 肯定 期待 激励 5 调整教导位置 看得到 同方向 19 严格要求 品质 一致性 21 四阶段教导法 第二阶段 示范 说明工具 材料1 第一次实作 一面讲步骤 学员要复诵 2 第二次实作 一面讲步骤及要点3 第三次实作 一面讲步骤 要点及理由 耐心的解答问题 示范中 是否可发问 主题之外的问题是否要处理 学员要记笔记吗 20 22 四阶段教导法 第三阶段 实作1 学员第一次操作 一面说出步骤 改正错误 2 学员第二次操作 一面说出步骤及要点3 学员第三次操作 一面讲步骤 要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解 21 23 学员已彻底了解 学员记得步骤 学员记得要点 学员记得理由 22 操作3次 OK能说出步骤 要点 理由 可确保作业安全 可确保作业品质 可避免人员疏失 24 四阶段教导法 第四阶段 上线1 告知作业标准时间或作业量 2 指定协助他的人 对谈机会 3 告知什么时候回来看他 4 鼓励他发问 23 学习者没有学会 是因为教导者没有教好 25 四阶段教导法与工作分解表的优点 四阶段教导法的优点1 可让学员充分了解 学会2 可提升学习意愿3 一次就会了 作业指导书的优点1 教学程序清楚 易懂2 不会遗漏3 关键点可以说明清楚4 经验传承 24 26 四阶段教导法使用时问题点 1 复杂性作业2 感觉性或判断性的作业3 自动化设备之操作4 重复性较低的作业 25 NGSample 27 步骤一 设定机台二 产品定位 要点1 2 3 1 2 3 26 出现 XX 表示正常 出现 XX 表示错误 重新Keyin 出现 XX 表示严重错误 停止操作 立即请教领班 工程师 28 自动化设备操作的教导 重复性低 指导者 1 模拟操作 一面说出步骤 学员要复诵 2 第一次操作 一面说出步骤及要点3 再模拟操作 一面说出步骤 要点及理由并讨论问题学习者 下次开机时 1 由学习者模拟操作 一面说出步骤 改正错误 2 由学习者一面操作机台 一面说出步骤及要点 指导者在旁指导且放慢脚步 3 与部属讨论要点及理由 27 重复3次 连续2 3次 确认已完全学会 29 事务流程方面 事务流程图 办法与规章 相关表格 非空白 STORY 28 30 部属指导计划表 1 符号说明 1 不会做2 学过会做3 能独立作业4 能独立作业 会障碍排除5 能独立作业 会障碍排 会指导别人 29 31 部属指导计划表的功能 1 明确表示教导项目 时间 指导员 2 人力盘点 chui 3 单位技能成熟度与弹性 4 多能工培育 5 单位核心技能之掌握 30 32 部属指导计划表制作与运用注意事项 1 由基层干部做 2 事先沟通与参与 3 公告 激励性 4 定期检讨 周 月 5 品质不稳定时 新设备 新人 6 找标竿学习 7 与技能检定体制结合 OJT 工作岗位训练 31 线长做 33 1 人力评估单独沟通共识2 不同的指导方式成长机会计划性 高知識人才人財 技能人材人裁人豺低意願 態度高 32 激励 沟通 提升团队绩效 有价值的人 留才 辅导 培训 34 报到 HR通识 厂内通识 工作岗位训练 认证 上线 2天 1天 3天 3周 追踪1个月 OJT 课程一览表 5S操作前中后交接八大要项 Level 1 2训练课程 一年内 无尘室概念管制 LCD LCM制程 ESD防护与消除 品质意识 学科与术科取放动作操作流程机台程式清洁方式点检方式检验规格异常汇报过帐OI查询 线长关心与鼓励 领班关心与鼓励 PT关心与鼓励 课级主管关心与鼓励 部级主管关心与鼓励 训练员关心与鼓励 生活礼仪 品质意识 环境安全 薪资介绍 规章制度 维力课程 IT介绍 33 35 ISO 9000对OJT之规定 工作岗位有异动时 需要指导并评估及记录 新人及重点工作站 1 训练需求与计划2 教材3 指导者 谁 培训 4 记录与评估 OJT基本需求 34 1 部属指导计划表 2 工作分解表 3 基层干部 资深员工 受JI训练 会四阶段教学法 36 OJT 工作单位中的在职训练 OnTheJobTraining OJT是在日常生活中 透过上司与部属的工作交流 以有计划而非临时性的方式 对其本人工作的未来展望做一个 画龙点睛 式的定位教育 OJT是透过工作对职务上必须的知识 技能 态度 进行计划性重点式指导的过程 35 37 工作改善 一 动机理论二 创新改善与脑力激荡法三 问题解决技巧 3why 1 38 监督之目的 Why 监督并不是要记录表现 而是要改善表现 1 如果员工有在做该做的事2 如果员工没有在做该做的事 1 给予回馈 2 激励好的表现 1 给予回馈 2 找出原因 36 39 动机理论 不满的因素 公司管理政策 监督 工作环境 薪水 YSL 叫骂 斥责 恐吓 满意的因素 成就感 受肯定 工作本身 责任 动机 1 消除令人不满的事务 并不会自动产生令人满意的事务 37 40 老林 你在此工作已两年多了 做的不错且有创造力 没有辜负我对你的期望 我很满意你帮忙设计的系统及帮我解决不少问题 但是我觉得你不够成熟 自信 因为每次你有一个新问题解决的方法时 总是显得很需要我赞美的样子 你毫无疑问的可以在这公司大展长才 在加薪时我也会特别关照你 但是请别在每次提出解决方案时 像个小男孩一样希望我拍拍你的头 我很忙没时间做 也没有必要 若发生了什么不对劲的事 我会告诉你 38 案例 41 赞扬法确认表 1 是否刻意要找出部属的优点 2 发现优点时是否立刻赞扬 3 是否具体的赞扬其优点 4 是否诚恳的赞扬其优点事实 5 是否说明所赞扬的事是多么有价值的 6 赞扬的时候 有没有拍拍对方的肩膀或握握手 7 赞扬之后 是否也坦诚的说出自己的感受 8 是否鼓励对方以后应更加努力 9 是否在众人面前赞扬对方 10 这样赞扬并不会令你觉得尴尬吗 39 42 指责法确认表 1 是否在发现部属的错误时立刻指责 2 是否抱持冷静态度 没有感情用事 3 是否根据事实指责 4 是否具体指出错误的地方 5 是否不唠叨教训 用简单的指责 6 指责之后是否坦诚的说出自己的感受 7 指责时是否正视对方 8 是否不涉及人格 只就言行方面加以指责 9 指责之后是否打算以后不再提起 10 是否真诚的关怀部属 40 43 创新与改善 工作的本质经常要追求更有 价值的工作 想出改善的方法 改善与创新 41 44 企业中常使用之改善手法 QC 7手法 品管圈 SPC统计方法 6 专案 5W1H5W2H 3WHY系统图法 制程分析 KJ法 脑力激荡法 42 45 方式一 方析与改善 从现状作法中 加以分析 找出不合理 浪费 之处 逐项解决例如 5W1H 3WHY QCC 方式二 创新的方法确定工作之目的 而不拘泥于现在的作法 想出各种有效的方法 以达成目的 将以上两方法融合使用 43 46 脑力激荡法 BrainStorming 四原则 1 严禁批评2 自由奔放3 求量4 组合与搭配例 1 纸杯的用途2 砖的用途3 回形针的用途 过程 主题找ideal 构想 求量整理构想 44 47 问题解决型QCSTORY 1 题目的选定2 现状的把握与目标设定SPC统计手法3 要因分析4 对策的拟定5 对策的实施6 效果的确认7 效果的维持 标准化8 反省与今后的计划 45 48 问题分析与对策 第一步 问题的发现第二步 掌握事实第三步 原因分析第四步 行动 对策 1 应该 目标 是什么 2 实际上是什么 偏差 1 偏差的确认 问题本身的真相 发生地点 时间 问题的幅度2 受到影响与否之区分1 可能的原因 2 真正的原因 46 49 追究真因的深耕法 问五次 为什么 47 50 3WHY系统图法 问题 为何上班经常迟到 Why 闹钟坏了 爬不起来 闹钟不准 塞车 车子坏了 2Why 3Why 对策 电池没电 忘了设定 忘了换 不耐用 每月换一次 使用N牌新电池 1日 48 51 49 52 对策 下雨被淋湿了 上班又迟到了 主动面对问题 自发性因素 问题 掌握事实 分析原因 他发性因素 50 53 A计划检讨案例 某公司一个专案小组经理召开一项会议 检讨小组最近处理某个案子的表现 客户大致满意 但经理认为还可以更好而且并没有达到先前承诺的附加价值 基于持续改善的精神 经理及部份小组成员觉得可以做得更好 因此召开会议 经理开场白说 你们有责任告诉我 你们认为我的领导有那些地方不对 正如我有责任指出你们的错误 如果我们不敞开心胸交谈 就无法学习 当经理要求小组成员指出和客户接触 发生那些重大问题时 组员 客户必须敞开心胸 他们必须愿意改变 经理 我们应该帮助他们了解 改变对他们有帮助 组员 但是客户并不同意我们的分析 51 54 A计划检讨案例 经理 如果他们认为