中建一局四公司组织结构模式借鉴 PPT课件

机密 组织设计 二OO三年十月十日 无锡路桥工程总公司 1 经理部 办公室 工程部 经营部 机料部 财务部 审计部 安全部 实验室 三分公司 二分公司 一分公司 项目部 工程科 综合科 财务科 机料科 实验室 工程科 综合科 财务科 机料科 技术员 班组 施工队 无锡路桥组织结构图 总公司 2 现有组织结构的优缺点 主要优点 主要问题 组织结构变化的方向 权力下放 项目部有充分的权力来对现场快速反应 也为高层摆脱日常事务创造了条件 一总三分 适用于快速发展的市场 有利于业务量的迅速扩大 新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状 纵向各个管理层次缺乏合理 清晰的核心职能定位 即在项目运作过程中 各个管理层次应该扮演什么角色 目前定位不合理 也不够清晰权责不对等 一些管理者有权无责 有导致权力失控的风险 职能部门有责无权力 无法履行监督和支持职能条块分割 各自为政 使得横向和纵向资源共享和制衡难以发挥职能分配不合理 部门职能部门的一些重要功能缺失 职能界定不合理 不清晰在公司各个层次上都存在 因人设岗现象比较普遍 对各个层次清晰 合理的职能定位 以发挥规模效益和协调效应适度控制 有明确的损益责任保持项目部有现场快速反应能力适应于业务增长的需要考虑人力资源紧缺的现状合理配置职能 供讨论 供应链营销项目运作 3 利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源确保项目运作流畅建立更加专业化的项目管理队伍使得公司总部对其资源有更好的控制和集约化管理有利于发挥有限的关键人员增强管理效率 并且减少对相互协调的要求建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩 指导原则 目标 4 土木工程施工企业组织结构的演变趋势及对无锡路桥的启示 组织结构演变趋势 规范化 改制 推行项目法施工两层分离 对无锡路桥的启示 5 目前 国内施工企业在项目管理模式上基本上形成了两种趋势 这些模式不能直接适用于无锡路桥 企业总部的系统管理 综合管理相对弱化 决策和管理职能位移到项目经理部项目经理部的高度分权 承包经营 项目经理部成为企业权力的中心 成本的中心 效益的中心在项目经理部云集人才 资金 设备等生产要素项目经理部各自为战 企业内部形成 诸侯经济 的局面 授权模式 分权模式 1 2 描述 说明 总部集权 进行有效的策划和控制 对项目经理部授权管理总部服务控制 有步骤地将项目部经营决策 资金使用 生产要素配置 人事管理 物资采购 技术方案审批 合同签订 分包商选择 制造成本确定 消费基金控制等10项权力收归公司总部项目授权管理 对项目经理部的分权管理改为授权管理 项目经理作为法定代表人的委托人 在授权范围内全面负责对业主履约专业施工保障 通过组建技术含量较高的专业公司来保证项目施工任务的完成社会协力合作 组建社会协力联合体 组装社会生产要素 联合各类型企业 开展有序竞争 共同开拓市场 经过五年多的摸索 逐步建立了公司总部十大运行体系及相应的管理手册 用以规范企业的运行机制只有在公司总部的服务功能得到强化的前提下才能适应 6 启发研讨 可能的选择 事业部型 型 两层分离型 1 3 2 CEO 工程管理部 专业公司 项目部 综合管理 技术 工程管理 计划 费用 质量监督 材料管理 项目部 经营部 办事处 CEO 产品事业部 区域事业部 经营部 工程管理部 施工队 说明 适用情况 7 权限划分 对象 总公司 分公司 项目部 施工队权限 经营决策资金使用生产要素配置人财材料设备人事管理物资采购技术方案审批合同签订分包商选择制造成本确定消费基金控制等 8 明确规定公司总部与事业部之间的相互关系 9 现状描述概括为 总部服务控制 项目授权管理 专业施工保障 社会协力合作 建立分公司为投资责任中心 总承包事业部为利润中心 项目部为成本中心的经济控制体系在加强公司总部服务功能的前提下 将经营决策 资金使用 生产要素配置 人事管理 物资采购 技术方案审批 合同签订 分包商选择 制造成本确定 消费基金控制等10项权力集中在公司总部实行作业层和管理层两层分离对项目经理部授权管理 项目经理作为法定代表人的委托人 在授权范围内全面负责对业主履约组建技术含量较高的专业公司来保证项目施工任务的完成组建社会协力联合体 组装社会生产要素 联合各类型企业 开展有序竞争 共同开拓市场 并建立运行体系及相应的管理手册 用以规范企业的运行机制 组织结构模式借鉴 中建一局四公司目前采用 项目法施工 管理 模式总结 集中管理 通过集权式管理 将人 财 物等重要企业资源集中在总公司进行统一管理 统一协调权责明确 对项目部进行授权管理 同时对其责任和利益进行明确规定严格控制 通过资金管理 制度管理 文化管理统一对项目的管理 集中体现在通过一系列合同管理加强项目部和专业公司 社会协力联合体在项目运作时的事前 事中 事后管理