战略管理行动学习实践报告---参考范例.doc

战略管理行动学习实践报告基于品战略分析学员姓名：课程名称：学号：班级编号：E-mail：提交日期：授课教授：目录一、 报告摘要.3二、 企业及个人职责简介.3-5三、 问题的提出.6-7四、 文献总结.7-10五、 研究方法.11六、 数据分析.11-13七、 结论和备选方案.13-14八、 实施.15九、 回顾和反思.15-16十、 参考文献.17十一、 附录.17-18一、报告概要东辉公司自产品转型以来，生产经营从材料较为单一的玩具产品的代工作业到自主研发并生产组装的零部件繁多的家电和船艇产品，无论是外部市场竞争的激烈与复杂性还是内部管理的挑战都与日俱增，在这份行动实践报告里我希望研究解决的管理问题是如何完善公司战略的制定和管理进而有效实现公司业务转型发展瓶颈的突破；其中尤以品牌发展是未来1-3年战略的核心，但品牌不只是想个名字画个图标出来就是完成了，这背后所包含的内容涉及到公司的全方面，需要脱胎换骨，品牌或名牌和质量信誉划等号。报告将主要通过Pieter教授的SWOTA分析，Treacy en Wiersema的3战略模型和Ansoff的增长战略模型等模型工具和理论观点来阐述、调研、论证和进行尝试性的实施，找到适合东辉的有效途径和行动方案来改变东辉现状从而实现持续保持竞争优势的品牌经营发展战略。二、企业及个人职责简介2.1公司简介东辉公司英文名称是Oriental Recreational Products (Shanghai) Co., Ltd. 简称ORPC；中文名称是东辉休闲运动用品（上海）有限公司，简称东辉。公司成立于1991年，是外商独资的制造型出口企业，主营充气型休闲运动产品（见表1），迄今成立超过20年了；在2009年前产品完全出口欧美，主要市场在欧洲，2009年起涉足国内市场的开拓。表1、公司业务简介表品类自主品牌业务按摩水池（核心业务）70%MSpa美泉100%出口专业充气船（重点业务）15-30%Silver Marine 海辉出口+进口，进口代理国外游艇品牌Seabo 赛搏业务趋于停止Aqua Marina 乐划出口+内销充气玩具和陆上水池（传统业务）15-0%Oblue业务趋于停止 公司的核心理念和愿景如下：核心理念核心价值观Integrity正直与诚实Leadership & Ownership 追求领先，激发员工自主性Passion for Winning 永不满足，充满求胜的激情Trust人与人之间的信任与尊重Sustainability可持续发展，产品的节能环保和公司的社会责任核心使命向大众提供可负担的休闲运动产品，尽享健康生活方式带来的优质生活未来前景目标成为行业领导者，最出色的移动式按摩浴缸和充气艇制造商和营销公司愿景描述借由简单的想法，实用主义的启发，创新的技术，秉持节能环保的设计理念，创造能在全世界受欢迎的产品，再过20年，我们的品牌将成为业内最出名的品牌之一，代表着创新、安全和质量，代表着低调奢华的休闲生活方式，我们的员工将和公司一同成长，分享公司的进步与成功，和公司一起承担更多的社会责任，帮助更多需要帮助的人改善生活营销部门：市场、外销和内销公司组织结构图如下，战略管理的职能是在总经理，具有战略影响力的部门人力资源部总经理秘书兼任是市场部和销售部。2.2 关于公司战略管理的简要说明战略规划是公司高层亲自完成的，东辉没有复杂的高层管理结构，并且更多是家族经营的发展模式，以营销为导向，负责人都是家族成员。总经理和营销部门一起研究分析营销数据，观察市场动态，讨论和确定发展战略和年度营销计划，进而分解为产品目标和销售目标，市场管理以产品目标为导向推动技术工程的战略项目的落实，还覆盖到联络和整合技术工程和运营合作达成成本、质量管理目标；销售管理以达成销售目标为导向推动客户订单和运营目标的执行和完成，以下表来说明。 公司战略层 战略目标 制定总经理市场销售技术工程 品保品保 运营市场定位 渠道客户 订单目标 产品目标 消费者 运营目标（以销定产） 战术执行 成本和品质管理 售后服务2.3我的职责简介我的职务是MSPA产品经理，我的直接上级是市场总监。产品经理对管辖的品牌产品，负责市场调研，品牌发展和管理；市场细分，产品发展，成本核算和评估，客户反馈。工作范围和比重概述如下：品类/品牌定位按摩水池-MSpa 美泉（核心业务）目前比重70%占业务总量的60%以上，利润贡献最大，目标成为行业和市场领导者 拥有更好的成本优势和弹性空间更大的价格优势，低价竞争上能以规模效应压制挑战者和跟随者，在品牌建设上通过公司整体的持续创新和创造，在产品的独特性、开发新的市场空间和消费需求方面保持领先专业充气船艇-Aqua Marina 乐划（重点业务）目前比重10-20%大众消费品但又有较高的专业要求，有潜力上规模，利润贡献还可以，在市场定位和成本间找平衡；和另一个中高端船品牌一起作为一个类目占业务总量的20-30%；目标能和核心业务比翼齐飞；开发内销市场充气玩具和陆上水池-Oblue（传统业务）比重为10%不符合公司战略发展目标，趋向全面停止业务三、问题的提出在本行动实践报告中，我希望研究解决的管理问题是如何完善公司战略的制定过程，如何在公司内部对公司发展战略进行有效的实施管理，为实现公司业务转型和发展瓶颈的突破提供保障。东辉公司自实施产品发展战略，实施产品转型以来，从材料较为单一、附加值低的玩具产品的代工作业到自主研发并生产组装零部件繁多、附加值较高的家电和船艇产品，无论是外部市场激烈的竞争，还是复杂的内部管理的挑战都与日俱增。公司自2006年起开始品牌发展战略并设定独立的市场部至今，并非一帆风顺。传统业务的逐步停止，自主品牌研发的新品类产品的崛起，品牌建设和发展是在学习和摸索中前行的，也受到外部市场需求和经济环境起起伏伏的影响，从而影响公司内部对品牌建设和发展的认同，产生了质疑，正如我的申请报告中列出以下的问题表现： 竞争对手的产品复制； 产品专利的被侵犯：围绕品牌发展的知识产权体系的不完善甚至某种程度的缺失一直让公司应付产品被复制、专利被侵权等的状况处于被动局面直接导致销售的损失； 陷入价格战：供应链的角度从原材料采购到成品定价涉及到的每个环节与品牌发展要求的差距大小直接影响产品价格竞争力； 质量体系还是频出问题加重售后服务和销售稳定或开发的难度进而间接影响业绩目标；品牌或名牌和质量信誉划等号 销售徘徊不前，增长艰难。以及对企业的影响有： 企业的开发投入和盈利失衡 危及企业的生存和发展 降薪和裁员，失去凝聚力 人才后继乏力如何保证公司发展战略制定的正确性，在公司内部统一认识，保证公司发展战略的有效实施就成为了公司今后发展的关键性问题。我所任职的市场部担负着公司领头羊的重任，市场部的作用在不断地培养和实践锻炼中逐步增强，尤其这两年的推广活动，在公司范围内，对公司品牌的认知力显著提高，但这还远远不够。未来1-3年，围绕品牌战略的公司发展战略仍是公司的战略核心，在公司内部统一认识，建设并深化以品牌文化和价值理念为基础的组织文化，完善组织结构，真正发挥员工的主观能动性，让每个部门每个员工都认识到自己的工作和品牌有关，进而形成公司可持续的竞争优势资源，形成公司内部有序的价值传递将是保证公司发展战略的有效实施具体问题。四、文献简要总结4.1文献选择和理论描述 SWOTA：在SWOT分析的基础上增加定义四种情况的四套行动方案。SWOT分析是普遍很成熟的战略分析理论，但是Pieter教授的SWOTA分析直接指出引导战略执行的行动方案的思路，进而完善了模型的可操作性，更直观直接。Strengths优势Weak劣势Opportunities机会Exploit Grow开发 增长Improve提高Threats威胁Defend Compete防御 竞争Reject Cooperate舍弃 合作来源：Pieter De Vries Pieter De Vries的战略目标组成框架：目标分解FocusRolling system of forecast 波浪式滚动远见或愿景Vision10年及以上战略Strategy5年战术Tactical 3年运作Operation1年 Pieters教授的从战略到行动的转化框架和变革管理模型：战略 计划转化、对应雇员管理者组织结构 文化 任务 行为 变革管理模型（如下图）愿景 + 技能 + 促进因素 + 方法 + 计划 + 承诺 = 变化有问题 无规律有问题 不安有问题 抵抗力有问题 挫折有问题 原地转 有问题 阴谋破坏 3战略模型：其中一个必须90分以上，另外两个也要满60分Operational Excellence Product Leadership公司杰出的经营 产品领头人Customer Intimacy顾客亲近 来源：Treacy en Wiersema 增长战略模型：Existing Product 现有商品1. Penetrate渗透3. Market Development Hi risk高风险Hi reward高回报市场发展New Product新产品2. Product Development 产品发展4. Diversification多样化Existing Market现有市场New Market新市场来源：Ansoff以我们公司所处的现状较为复杂，上述工具和模型是主要的分析切入点，另外，还可应用管理者需审视两种观点，创造持续竞争优势的理论，找到适合自己的综合两种观点的优点和方法：创造持续的竞争优势观点自外而内观点自内而外观点重点强调市场是第一位的，资源位居其次资源是第一位的，市场位居其次战略导向机会驱动（隐含的外部导向论）实力驱动（隐含的内部导向论）战略形成的起点市场需求与行业结构资源基础与运作系统谁该适应谁组织适应环境组织应改变环境战略重点取得优势地位取得独特资源战略行动外部定位构建资源基础战术行动获取必要资源占据环境中的有利位置竞争武器谈判能力与转移壁垒优势资源与模仿壁垒4.2理论联系实际Pieter教授的战略目标组成框架，由战略到行动的转化以及变革管理模型是系统化地对公司的战略实施管理的很好的示范和工具，适合公司和员工个人规划并分解目标使用，能帮助解决在具体工作中很多战略管理者觉得战略工作很抽象和具有随意性，很难系统化地向其他管理者和员工沟通从而转化为现实指导具体工作的思路、规划和行动方案的困惑和迷茫。我们公司曾经盲目的设定高目标，但没有有效的转化管理，在变革管理模型的核心环节，我们几乎都存在问题（如下表列举），这导致了近几年的产品品牌战略推进异常艰难。变革管理模型有问题的核心环节导致变化结果东辉存在问题技能不安技术团队不稳定，人员变动频繁，甚至跳槽到竞争对手促进因素抵抗力因企业在经历滑坡，几乎没有促进因素和福利，而是和公司业绩挂钩的薪资结构调整带来的扣薪、降薪等方法挫折产品设计缺陷、工厂生产线对高技术含量产品的技能适应和掌握不够、品保工作方法问题带来多年品质问题的困扰计划原地转有计划不充足，也有计划不如变化等，很多问题的干扰阻碍计划的正常实施比如销售计划，老客户因不断的产品质量索赔减少采购量甚至中断合作，开发新渠道新市场新客户方面由于产品计划不足而进展迟缓承诺阴谋破坏因在佣金上与重点市场的销售代理产生信用分歧而合作破裂，直接导致销售业绩的大幅下滑，危及企业生存选择SWOTA，3战略和增长战略模型是针对我们公司设定和系统化管理公司的经营发展战略所需要的研究分析工具。SWOT分析工具已被普遍使用，但得出结论时往往强调扬长避短，一味的强调优势和机会反而会产生激进，容易忽视劣势和危险所隐藏的对于战略执行的危害，如事先没有准备对策，一旦突发，被动应付造成的损失也很难控制，这也是变革管理模型中核心环节可能会出现的问题的补充说明，是公司存在的不足之一。通过运用SWOTA分析，能让企业更好地认识劣势和危胁并做好应对之策，防患于未然，或许其中还可能蕴藏了潜能来挖掘蓝海战略，通过创新形成新的商业模式和把眼下的劣势变成竞争优势。依靠20多年工厂生产的背景，产品始终是我们公司的发展核心和优势根源，产品战略转型是毋庸置疑的，从变革管理模型中方法环节可能出现的问题，结合3战略模型的思路能分析找出问题的根源。东辉打造并保持业内和市场上的产品品牌领头人地位，而经营管理力度不足，这就消弱了对公司战略的推进和巩固，所以需要长足地改善来满足市场需求，成为顾客亲近所必需的强大后盾，在此基础上也才有进一步发展的机会，再进一步通过增长战略模型，东辉需结合内部产品和外部市场的综合定位分析找到业务可持续增长的途径来做好长期的产品发展和市场开发的战略规划。而目前的问题是这方面的工作有些无序，有市场需求的产品还没开发准备好，买家就会寻找其它货源以致公司丢失客户；或者为了不错失机会，公司超速推出“问题”产品，有违品牌精神；有产品充足的但市场渠道开发跟不上，买家不对路，产品卖得不好，这就需要参考管理者如何创造持续的竞争优势需审视两种观点的理论指导来做好系统化的战略管理的工作，从而实现做强品牌，增长销售的经营目的。五、研究方法本报告主要采用定量与定性相结合的方法的研究方法，利用调查的一手资料，和收集的二手资料进行了分析。六、数据分析6.1调查的安排与数据的收集根据研究问题的需要，这大半年来在公司规划和实施新年度战略工作最集中的时期，我收集整理了一手资料和二手资料。采用，其中一手资料来自公司内部调查，设定调研对象如下表： 部门人员市场部门领导，品牌产品负责人，市场调研负责人技术研发或工程部门领导，重要项目开发负责人销售部门领导，各地区销售负责人，销售开拓负责人品保部门领导运营大运营管理领导采购部门领导，重要物料采购负责人生产制造部门部门领导采用向调研对象提供基于模型分析的问卷调查（见附录）形式，或者是大家参与讨论的重要项目会议的记录；还有公司历史经营数据的整理和分析，了解公司高层的规划部署等。借助网络调研平台或者销售通道收集了代理、经销商、大客户和目标客户的反馈，行业竞争情况等资料来自外部的资讯作为二手资料。 通过上述方法，我掌握了大量的有用的资料和数据，下面将陈述部分资料，用以说明公司在战略管理中在品牌发展战略执行中存在的不足和问题，便于分析和研究公司战略的总体实施问题。6.2 对公司战略规划的认识从占公司中高层管理者2/3（不含最高经营管理者）的调查反馈中看出，有50%的管理者对公司的战略执行有战略运作层面的认识，占50%的营销部门管理者知道公司发展战略战术层面的3年目标规划，但缺少对其支撑实施依据的客观科学的认识，公司发展战略5年目标规划几乎没有人知道，甚至包括我自己在内。其实公司的核心理念和愿景在第一章都有说明，是存在的，但更多是以外向宣扬的形式存在，注重向潜在目标客户的展示来创造与之对话沟通的价值理念氛围，缺少在公司内部的宣导和切实地转化，应用变革管理模型核心环节理论，联系实际分析，在一定程度上说明了尽管大家努力地工作，但结果不一定理想的问题。3年目标1年目标在客户和市场方面，超过50%的反馈信息表示他们认可我们的按摩水池产品和品牌。这类产品目前也是公司的最大支柱并力求有更宏大的发展前景；调查中还有两大类品牌产品的认知度非常低，正是我们的销售额很低的产品，正挣扎在贴牌或联合品牌与，这之间的巨大差异恰好说明了当前公司的主要竞争优势之所在。6.3 对公司竞争优势的认识为了清晰的认识公司的竞争优势，认识到公司战略制定的正确性，有效查找战略执行中在公司内部存在的问题，基于SWOTA分析、3战略模型以及增长战略模型作为分析工具，进行调研与分析，调研信息汇总如下：调研反馈意见总结如下：反馈意见SWOTA3战略模型产品增长战略市场部不稳定的外因越来越多且复杂，信息越来越重要；公司内部的营销活动同样重要，需要强大的内核，统一思想，行动一致产品领导者强大品牌完善的知识产权保护品牌效应，现有产品在现有市场的充分渗透是根基，市场需求发展和产品发展相结合带来可持续增长技术工程部被动更多些疲于应付短期的销售压力，效率常被抱怨技术优势 产品优势产品改善和新产品销售部强大的销售网络提高销售的专业性和顾问式服务能力有竞争力的产品和价格，完善并能盈利的售后服务网络同上述的市场反馈品保实验室检测标准的落实与成本压力间的矛盾产品质量的改善满足客户要求运营、采购部与技术和品保的合作融洽不够品牌效应要通过采购量来体现，不然很空做的很辛苦并守住价格，谈不上杰出但已经很不错产品开发和销售计划提供更准的预测生产制造部门按公司要求产品产品质量好，交货快客户、消费者/丰富和完善的产品品牌口碑、顾客亲近、良好的售后服务越来越好的性价比扩大市场覆盖率新产品从此表中可以看出公司内部半数以上的职能部门对品牌的认识和在指导工作方面的品牌意识很弱，甚至被忽视比如技术部门，是公司多年来产生产品质量问题的根源；尽管市场、销售与客户、消费者对品牌建设有一定程度上的认可，但还远远不够，运营和采购的反馈意见就提到要害，品牌作为公司竞争优势之一并可持续的特点受到质疑。下表是将内部调查反馈信息结合如何创造持续的竞争优势需审视两种观点所做的归纳总结：东辉如何创造和保持持续的竞争优势重点强调兼顾两种观点：市场和资源的平衡（品牌发展与销售压力）战略导向兼顾两种观点：机会和实力都需要，也是平衡的把握战略形成的起点自外而内：市场需求与行业结构谁该适应谁自外而内：目前更多的是企业适应市场环境战略重点自外而内：取得优势地位（品牌有助于建立身份识别和差异化）战略行动自外而内：外部定位战术行动自内而外：占据环境中的有利位置（品牌效应的好处）竞争武器兼顾两种观点：谈判能力和模仿壁垒七、结论和备选方案综上所述，公司战略管理的核心 产品的品牌战略的建设和发展更多地停留在外部作为一种象征意义，还没有在公司内部很好的落地，生根发芽，这正是我们需要改善的地方。只有有效提高公司员工的整体认知和意识，大家统一思想，行动一致，向客户承诺提供更好的产品和优质服务、保持竞争优势的可持续性才是保证品牌战略实施的正确选择。因此我们制定如下方案：一) 战略执行的管理方案的制定方案一1. 由总经理室批准，人力资源部主导，市场部协助，一同策划发起针对公司内部员工的产品和品牌宣导与体验项目。2. 采用Pieter教授的从战略到行动的转化框架和变革管理模型，明确项目细则和人员，特别要在技能、促进因素和方法3个核心点做好方案来达成期望的变化结果。3. 安排“品牌与我”的专题讨论和讲座，如了解宏观层面国家面临的“中国制造”到“中国创造”的变革，内部员工的感受发言、成功案例分享，也可以请专家来讲解品牌知识等；目标让公司员工对所生产产品的品牌宗旨和精神达成共识，可以通过投稿投票形式来达成。4. 在对品牌宗旨和精神达成共识的基础上，运用体验模式，培养启发研发运营部门员工的附加值和服务精神理念，换位从消费者使用者角度来切身体验自己开发生产的产品和价值判断，鼓励大家从外部了解更多相关信息，丰富自己的眼界和认识。人力资源部和市场部创造体验条件和场所，并收集体验者的书面反馈（提供调研卷），目的获得更多建设性的改善意见并有奖励比如提供外送的技能培训机会，也会对员工的工作晋升有促进效果。5. 进一步安排相应的情景活动（也作为丰富公司员工的沟通交流，塑造企业文化的一部分）：在公司内部模拟销售体验过程，研发运营部门来扮演销售的角色，向营销部门介绍他们的产品，成功者将获得个人和团队的双重荣誉或物质奖励，并作为绩效考核的一部分。6. 把2、3、4的良好结果和成功模式运用到来访的客户接待上，目标是每位员工都能达成一个共识，即“人人都是品牌代言人，做最好的产品，让消费者满意”。方案二与方案一内容相同，只有主导部门改为市场部二)战略执行管理方案的比较选择比较可行性代价风险周期效果方案1可行性高设定预算已有资源丰富，灵活调动可控制低按计划计划周全，在控制中，能保证方案2从部门职能角度看，市场部作为独立职能部门不能在技能、促进因素和方法上直接影响变化结果，不能实施到其它职能部门实施考核、奖励等措施，只能是协助、推动，号召其他部门的员工努力工作从费用角度差不多，但“名不正言不顺”高具有不确定性促进因素或承诺无法兑现，效果就会不尽人意上述方案经过对比，方案一是可行的，符合战略到行动的转化框架，也针对变革管理模型的核心点提供了相应的措施和承诺，加之市场部的专业协助，将有效的推动改项目的实施并取得期望的变化结果。八、实施实施计划说明：组织准备挂帅：总经理直接领导实施主抓：人力资源部负责执行和跟踪效果配合：市场部和其他各部门负责人时间规划这是一个长期的项目，年度执行，按季推进，后续每年滚动 1季度10-12月：安排“品牌与我”专题讨论和讲座2-3次（方案一的第3点） 2-3季度1-6月：各部门轮流安排产品体验和反馈收集（方案一的第4点），好的意见和建议将直接参与半年度工作晋升评估和考核 4季度7-9月：内部模拟销售（方案一的第5点），结果将直接参与年终考核结果控制通过调研卷的反馈，工作晋升评估和考核数据反馈的情况来控制，项目目标是：1. 对产品品牌宗旨和精神的共识通过投票和必要修改来达成2. 每个部门结合自身工作与产品品牌的联系，在体验的基础上都要有一份建设性的反馈3. 模拟销售的成功率至少60%以上，资源准备 人力资源部确定项目计划，准备好技能培训、促进因素等的预算方案，明确与工作晋升相关的要求和指标，以及其它需要的准备 市场部提供专业素材来支持，比如“品牌与我”的讲座资料、安排外部专家和后续辅导等，参与提供体验条件和场所（将与为客户来访而准备的产品体验室项目结合起来），起草体验调研卷等九、回顾和反思这份行动实践报告的完成离我提交申请书相隔快有一年了，这一年来我正带着申请书提出的问题和思考融入我的实际工作中，带着学习体会所指引的想法和思路和领导、部门同事、其它部门沟通尝试更好的工作方式和方向，并有了一定的收获，让工作更上一个台阶，也有了更多的信心和公司一起期待新一年度的突破。期间我完整阅读了参考文献战略管理：解决战略矛盾，创造竞争优势并获得以下启示：在前言中引用的美国小说家F.斯科特.费兹杰罗的话“所谓智慧超群，就是头脑中总是同时有两种相反的观点却还能正常地发挥思想效用的能力。”这是成功的战略管理者要具备的能力之一。前言的结尾提到：“没有哪种综合的战略方法会适合于任何战略情境。有多种从不同观点中各取所长、化解冲突和解决特定战略问题的方法。本书的目的就在于：让读者了解各种战略方法的作用，并向读者提出“找到最适合自己的特定战略情境的综合方法”的挑战。”这两段话前后呼应，旨在帮助管理者找到对众多理论和方法进行选择和整合的手段。管理者们要能够批判地对这些战略方法加以比较并选出最适合本企业的方法，或者从不同方法中提取元素来创造性地组合出更适合本企业的方法。这是帮助战略管理者走出对理论和方法的生搬硬套的误区，批判性的比较和选择，创造性地提取和组合，找到最适合本企业的战略管理方法，也符合行动学习法的精髓。在战略管理：解决战略矛盾，创造竞争优势第II篇战略过程的第3章