浅谈咨询行业的成本管理.doc

浅谈咨询行业的成本管理XXX大学本科毕业论文浅谈咨询行业的成本管理学 生： 学 号：专 业： 导 师： 学校代码：XXX管理学院二八年五月目录摘要.3文献综述.4一、咨询行业发展综述（一）、咨询行业概述.5（二）、咨询行业在我国的发展.5（三）、咨询行业成本管理的重要意义.6二、咨询行业成本管理的特点（一）、成本费用构成和管理重点不同 .7（二）、成本费用控制方式不同.7（三）、降低成本费用的主要途径不同.8三、咨询行业成本管理存在的问题（一）、咨询行业成本管理的理论研究滞后.8（二）、咨询企业成本管理手段老化.9（三）、成本管理缺乏市场观念.9四、加强咨询行业成本管理的思路和对策（一）树立成本效益观念.9（二）扩展成本管理的范畴.10（三）引入先进的成本管理方法和手段.10（四）加强信息调查和反馈.10参考文献.12摘要 随着中国加入WTO等重大事件,中国的经济持续增长。在这种发展的大背景下, 咨询行业也在中国茁壮成长。通过改革开放几十年的发展,中国的咨询行业正日趋成熟,同时咨询行业的竞争日趋白热化。与西方的咨询企业相比,中国咨询企业存在起步较晚,规模小,人才缺乏等问题。除了这些基本因素外,中国咨询企业的成本管理能力是制约其发展的一个重要因素。 成本管理的水平体现了咨询公司的综合实力。 因此，中国的管理咨询企业要想与西方咨询企业抗衡，提高成本管理水平是当务之急。更是提升企业核心竞争力的重要保障。本论文以咨询行业的成本管理为研究对象，希望能为大家提供一个参考资料。关键字： 咨询行业 成本 成本管理文献综述我国咨询行业处在计划经济向市场经济过渡期，必须顺应经济体制改革大潮，加强成本管理，努力提高核心竞争力，才能在竞争中保持优势。咨询公司的目标已不应再是短期利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管各个公司可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，是实现管理目标的一个必要途径。国内关于咨询行业的成本管理的文献不多，关于成本管理的研究相对比较多，李小娟在现代企业成本管理体系探析列举了我国传统成本管理中存在的弊端：1、成本管理观念落后。2、成本管理范畴过窄，手段陈旧。3、成本管理方法陈旧。4、成本管理存在短期行为。5、企业内部成本管理主体的确立失误。6、分工过细,人力资源浪费严重。她指出现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化1。国内学者姜静在试析战略成本管理与传统成本管理的关系指出由于传统成本管理存在诸多缺陷，她从阐释战略成本管理与传统成本管理之间的联系和区别出发，为成本管理改革提出对策和意见2。在国外，管理咨询业已经成为企业重要的行业，研究的起步比较早，而在国内，由于管理咨询行业所面临的市场环境还未成熟，以及自身发展素质低等问题，严重制约了企业管理咨询行业的发展。程刚在我国管理咨询业发展对策的研究中从咨询业的发展历程，对管理咨询业存在的问题做了分析，并结合我国国情，提出管理咨询业的发展方向和思路。指出只有把现代的成本管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学做出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能更好的促进行业的发展3。国内学者曾德国在试论我国企业管理咨询行业的现状及其发展方向提出了咨询行业成本管理混乱的问题，目前我国许多咨询公司所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。创新是改进我国成本管理的首要问题，现需要成本管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。并针对性的提出了解决这些问题的思路4。一、咨询行业发展综述（一）、咨询行业概述从发展的历史上，咨询公司发源于19世纪末的美国。20世纪30年代，美国形成专业的管理咨询顾问队伍，提供各种专门的管理咨询服务，通过而且深入生产管理的各个领域，提供咨询服务，赢得了企业的信赖，咨询公司也被社会接受和承认。 其中历史比较久的公司有博思咨询公司和麦肯锡咨询公司，博思在1935年建立了博思咨询公司，麦肯锡最早是一个名管理学教授，后来他创建了麦肯锡咨询公司。这二家历史久远的管理咨询公司，其共同特点是管理咨询顾问是一个强大的专家集团，通过提供专业化的科学管理咨询的活动，帮助公司和企业的决策者出正确的选择5。咨询行业影响渗透到政治和经济生活的各个方面。通过咨询活动把管理知识转变为生产力。咨询行业发展可以分以三个时期，第一个时期是1945-1970年，也就是在二次世界大战胜利后，世界进入了经济发展的高速增长期。企业经营环境进一步复杂化。咨询行业初步发展。第二个时期是上世纪70-90年代，这个时期世界经济、社会等方面发生了巨大的变革。随着世界经济一体化，企业对临日益激化的国际市场竞争，企业发展面临严峻挑战，也为咨询行业提供了广阔的发展空间。第三个时期上世纪90年代后，全球经济发生更加深刻的变革界市场瞬息万变，特点是计算机和信息技术的发展，带动了企业电子商务和网络经济。整个世界发生巨大变革，这种变革极大地促进咨询行业的飞速发展，咨询行业处于高速发展期。（二）、咨询行业在我国的发展我国的咨询行业起步比较晚，主要是改革开放后开始发展，到 80年代初，我国咨询行业开始而生.中国的咨询行业主要在借鉴西方管理咨询的理论。中国对咨询行业功能作用还处于一个不断认识、不断重视的时期，国家对咨询行业重视不够，行业内管理漏洞多，咨询行业成本管理乱等问题。与国外的管理咨询行业相比较，存在较大的差距。我国咨询行业发展历程,大体可以划分为两个阶段6: 第一个阶段: 80年代- 90年代后期,其特点是发展萌芽,竞争较小。 这一时期可以说是中国咨询行业的萌芽阶段,由于长期受计划经济的影响,管理咨询行业对市场的影响力不大,但是到了90年代,沿海一些企业开始考虑借鉴境外的经验,各种各样的策划公司开始不断的涌现.这些策划公司的产生为咨询行业的产生打下坚实的基础。 第二个阶段: 90年代-至今,其特点是高速发展,竞争激烈。到了20世纪90年代后期,随着全球经济一体化的不断推进和跨国公司及其资本的不断进入,市场竞争日趋白热化,中国本土的企业受到猛烈冲击，在力量的推动下,国内企业开始逐渐接受国际管理咨询公司,并在较短的时间内,成为了国际管理咨询公司的主要客户。进入21世纪以后,中国加入了WTO,中国市场成了世界的市场,与国际惯例接轨,了解国际企业的管理方法,更成了各行业企业的当务之急。中国当前的市场环境和条件更为管理咨询行业创造了良的发展契机.在中国,管理咨询市场正在起步。但是由于种种原因，如国人对咨询业功能作用缺乏足够的认识，对咨询机构更多是持怀疑态度，甚至一部分人还把他们当骗子对待；从业人员素质低，行业专家也不热心参与；国家对咨询业重视不够，行业管理漏洞多等等，导致咨询活动不广泛，市场容量狭小，与国外咨询业相比，存在着很大的差距。 （三） 咨询行业成本管理的重要意义1、咨询行业国际化发展的需要中国成功加入WTO使中国的公司和企业面对国际化的竞争，此外，市场经济和现代化企业制度的建立和完善，专业化趋势日益加快，全球性竞争愈演愈烈。在这种环境下，咨询行业公司一定争取做大做强，所以必须在资本市场上筹集资金，在商品市场中谋求合作，由此使现代公司治理日趋复杂化，经济利益日趋多元化，股东权益不可侵犯已成为市场经济的共识。咨询公司的经营管理工作必须更加注重约束自身行为，规范各项成本支出，在重大决策上提高科学性、减少盲目性，获得低成本优势，增强竞争力，不断促进自身的发展。 2、增加公司的利润的重要保障利润由收入减去成本费用，成本管理是公司获取利润的重要保证。咨询公司如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。同时，成本管理也是咨询行业内各公司不断发掘潜力的主要措施。在市场经济中，公司要增加利润的途径有三种：一是提高售价；二是降低成本；三是提供新产品7。提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现。另上新产品是一项复杂的工程，对管理咨询等服务型公司不太现实，既要考查，又要筹资，一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首先，主动权在手中，公司通过挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势，投资少、见效快，成功率要大得多，在上三种途径中可行性最高。 3、获取竞争优势的重要因素成本是定价的基础，通过降低服务价格，可以提升公司的竞争优势。市场经济中价格是竞争的一个重要方面，在功能相同的情况下，谁的产品价格低，谁就能取胜。但价格的高低主要取决于成本，如果成本高而定价低势必导致亏损。因此，咨询行业必须加强成本管理，降低成本，从而降低售价，赢得低成本竞争优势。二、 咨询行业成本管理的特点（一）、成本费用构成和管理重点不同 咨询行业有其特点，成本费用是损益表中制造成本、销售费用、管理费用、财务费用之和，后三项费用为期间费用。在产销比正常的情况下，传统工业企业的成本费用的构成是制造成本高、期间费用低。因此，管理重点是制造成本，管理当局更注重对制造成本的控制8。成本核算是否准确，成本考核指标是否落实，成本管理是否有效，成本降低机制是否形成，皆由制造成本管理状况所决定。咨询行业的成本费用构成则相反，基本上没有制造成本。因此，管理的重心要转移，转移到管理咨询和技术服务环节。管理咨询服务费用与销售费用使用的合理性，往往决定着咨询行业的整体竞争实力。而其服务产品的销售状况在相当大的程度上取决于咨询服务。 （二）、成本费用控制方式不同 与咨询行业相比较，传统企业对成本的控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。尽管其控制范围有弹性，控制过程中也有许多不确定的因素，但是总能够通过对成本形成原因的分析和对成本费用发生规律的掌握来不断地促使其标准。目标和预算符合实际，以此来引导企业健康发展。咨询行业对成本的控制不能简单地搬用上述做法。虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式依然可以利用，但实际上由于其控制过程中的不确定因素更多，所以对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握更为困难。咨询行业成本费用的控制，宜更多地通过人们的行为来实施，而不是通过改善设备运行状态和建立严格的管理制度来实施。 （三）、降低成本费用的主要途径不同 相比咨询行业，传统企业降低成本费用的有三条办法9：第一、通过技术改造降低生产过程中的物耗和能耗，对技改项目投资实行严格的预算控制；第二，建立各项规章制度，向管理要效益；第三，通过扩大规模来降低单位产品费用，得到规模经济效益。对于咨询行业企业，其降低成本费用的主要途径是：第一，提高对市场信息预测的准确程度，统筹兼顾，合理安排，减少人力和物力资料的浪费；第二，建立内部信息通道传递系统，加快信息传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客需求的回应能力，充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入，降低费用；第三，建立激励机制，积极开展合理化建议活动，不断挖掘改善管理、降低费用的潜力。 三、 咨询行业成本管理存在的问题（一）、咨询行业成本管理的理论研究滞后 我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。我国咨询行业受传统的影响，普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。在传统成本管理中，成本管理的目标被归结为降低成本，节约成了降低成本的唯一手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致服务质量和效益的下滑。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。（二）、咨询企业成本管理手段老化 一些咨询企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。计算机的运用给现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，且对信息的处理、分析能力强。但目前有些公司的管理者还没有意识到这些变化，在日常成本管理中仍然使用传统的手工方法。这些方法只能进行简单的核算，对一些复杂数据的核算无能为力，且速度很慢，难以适应现代化成本管理的要求。有的公司虽然实行了会计电算化，但仍然停留在模仿替代手工核算阶段，只是手工记账的电子版，没有能够真正运用现代手段，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析。（三）、成本管理缺乏市场观念 特别是对于咨询行业来说，成本是一个公司经营效率的综合体现，是投入、产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。一些咨询公司按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致公司不管市场对客户的需求如何，片面地通过提高咨询管理的业务量来降低产品成本。造成这种现象的原因就在于一些咨询公司对成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎业务量越大，成本越低，利润越高。四、加强咨询行业成本管理的思路和对策（一）树立成本效益观念在市场经济环境下，咨询公司应树立成本的系统管理观念，将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业的成本管理也应与企业的整体经济效益直接联系，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及其控制问题。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在相关指标不变的情况下，增加成本支出的绝对额，会相应地减少企业的收益，然而在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益。 （二）扩展成本管理的范畴咨询行业的公司要扩展成本管理的范畴，当前，咨询行业所处的经济环境发生了很大的变化：顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；竞争日益激烈，咨询公司面对激烈的行业竞争开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就要求咨询公司进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以公司的全局为对象，根据公司总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。因此，战略成本管理可以从咨询行业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括公司内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和公司所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 （三）引入先进的成本管理方法和手段咨询管理行业要充分利用信息技术手段，加强成本管理。可以通过建立以计算机为中心的自动化系统。在网络时代，降低产品成本的主要途径则是通过以计算机为中心的信息管理系统有效地管理信息。信息处理系统引入成本管理，不仅能提高成本信息的准确性、