人力资源课件第7章：绩效管理ppt课件

第七章绩效管理 教学内容 绩效管理概述 绩效考核体系设计 绩效考核方法 绩效考核的控制教学时数 4学时教学重点 绩效考核体系设计 绩效考核方法教学难点 绩效考核体系设计 绩效考核方法的应用教学方法 课堂讲授 案例讨论 第1节工作绩效考核概述一 绩效的含义绩效考核是指必须经过评价的工作行为 方式和结果 绩效具有多因性 多维性和动态性等特征 绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作 应用各种科学的定性和定量方法 对员工行为的实际效果及对企业的贡献 价值进行考核和评价 绩效考核 二 绩效管理的含义绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理 是通过企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动 绩效管理通常包括考核 评价和激励三方面 三 绩效管理的作用 绩效管理的目的 人力资源管理 人力资源开发 晋升解雇薪酬决策 改善员工绩效加强工作技能 绩效管理的意义 绩效管理的意义 管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标 使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队 员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养 四 绩效管理的原则和内容 绩效管理的原则客观公正原则多维考核原则严格考核原则分职分类原则注重实效原则及时反馈原则绩效考核的内容绩效考核的内容一般包括员工的工作业绩和工作行为 我国很多企事业单位中常用 德 能 勤 绩 来考核员工的工作业绩 绩效考核 第2节绩效管理的流程 一 绩效计划制定绩效计划的制定者绩效目标的制定 二 绩效计划执行绩效计划执行阶段的工作内容收集绩效信息的原因收集绩效信息的重点收集绩效信息的方法绩效计划调整 绩效考核流程图 三 绩效考核的方法 基于员工特征的方法基于员工行为的方法基于员工工作结果的方法 第3节绩效考核的方法 民意测验法评级量表法配对比较法要素评定法360 考核 关键事件法关联矩阵法行为锚定评分法目标考核法 三类绩效考核方法着重考核的内容 一 民意测验法 pollmethod 民意测验法是请考核对象的同事 下级及其他有工作关系的人 对其绩效从几个方面进行评价从而得出考核结果 优点 民主性 群众性 能够了解到一线员工对管理者的看法 缺点 只有由下而上 缺乏由上而下 考核的效果受群众素质制约 适用于进行群众工作的干部 二 评级量表法 Ratingscalesmethod 评级量表法 也称为业绩评定法 是对员工工作行为进行评价的方法 要点 明确考核项目 确定评定等级 优点 考核内容较全面 开发成本小 操作简捷 缺点 主观判断 不够客观准确 没有考虑加权 比较粗略 适用于考核工人 职员等基层员工 三 配对比较法 Pairedcomparisonmethod 配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较 比较时认为绩效较好的得1分 绩效较差的得0分 在比较完成后 将每人的得分求和就是这个人的相对绩效 根据这个得分可评价出考核对象的绩效优劣次序 表6 4配对比较法 四 要素评定法 要素评定法也叫做点因素法 实际上是在等差图表法的基础上 考虑加权的因素 并更有条理地分清各考核因素之间的关系 实际应用时 一般由本人 上级 下级 同级各填一表 再给各表赋予相应的权重 计算综合得分缺点 比较繁琐 比较耗费人力 表6 6要素评定法 五 关键事件法 Criticalincidentmethod 关键事件法是通过观察 记录下属有关工作成败的 关键 性事实 依次对员工进行考核评价 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 表6 7关键事件法举例 对工厂生产助理的绩效考核 部分 六 行为锚定评分法 行为锚定评分法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来 关注员工行为的考核 同时兼顾员工行为对工作成果的影响 行为锚定法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 表6 11对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表 七 目标考核法 基本步骤 表6 12销售人员关键业绩指标评分标准表 举例 360 绩效考核法 个体 间接上级 直接上级 自己 下属 同级领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度工作态度行为结果 优点方法较简单 可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料 缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向 八 应用360 考核的注意方面 用于人力资源开发注意保密性对评估项目形成共识合理分配权重尽量减少误差酌情反馈结果 考核的生命线 双向沟通 考核初期 确认考核标准和考核方式 考核期间 建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道 及时交流意见 考核后 考核者按照组织规定与被考核者正式面谈 就考核结果及其原因 成绩与问题及改进措施进行沟通 第4节绩效考核的反馈 绩效考核面谈目的 让员工了解自己的考核结果的原因 以增加共识 减少误解和猜疑 帮助员工改善绩效并为员工的发展提供建议 绩效考核面谈的层次 总体任务过程的层次任务动机层次任务学习层次 绩效考核面谈工作 准备阶段 心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场 制成具体行动安排 考核面谈 怎么谈 绩效考核面谈的技巧 面谈内容要具体要对事不对人鼓励员工多说话要直截了当 考核面谈 选什么地方 办公室 严肃 重要家中 亲切 平等路上 室外 随便公园 林荫路 平等 非正式 考核面谈 坐什么位置 二 绩效考核误差的成因 绩效考核是一个过程 要给予考核对象一个合理而公正的考绩结论 不仅需要选择适当的方法 按科学的程序进行考绩 还必须做好对绩效考核过程的管理工作 情景因素 不适当的绩效定义 暂时的个人因素 都是绩效考核误差的成因 绩效考核 绩效考核可能失败的10个原因 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息评价雇员绩效的标准不明确管理者不严肃地执行考核考核系统未经管理者与员工讨论管理者在考核过程中的不诚实管理者缺乏考核技能雇员没有得到及时的考核反馈没有奖励优秀绩效的资源对雇员发展考虑很少管理者在评价过程中用模糊的语言 造成绩效考核误差的重要成因 绩效考核人员是减少考核误差的关键 有些考核人员出现考核误差不是方法问题 而是心理因素的影响 晕轮效应偏松或偏紧倾向居中趋势近因效应定势效应 三 绩效考核的问题和对策 绩效考核存在的问题很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰缺乏明确的工作绩效标准工作考核的标准不现实考核者的失误消极地进行沟通反馈不良 绩效考核 我国企业绩效考核的主要问题 考核指标体系不健全绩效考核标准不明确绩效考核标准不合理考核工作组织不规范绩效考核方法不恰当考核人员培训不到位绩效考核信息不对称组织气氛消极影响大 解决绩效考核问题的对策 进行工作分析建立绩效考核体系设计考核指标体系选择绩效评价工具完善工作绩效标准使用明确的绩效要素减少考核者的主观性注重绩效考核反馈建立申诉和审查制度 本章结束 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量评定的准确性宽厚性错误和严厉性错误趋中性错误光环效应隐含人格理论近因性错误法律标准 三类绩效考核方法的优缺点比较 三 绩效考核的执行者 如何选择绩效考核者考虑因素 企业的人员素质 企业文化 制度建设 考核重点 工作特性等 考核执行者 直接上级 顾客 同事 自我评价等 360 考核全面考虑考核的执行者 将相关人员都列入考核者的行列 360 考核方法示意图 应用360 考核的注意方面 用于人力资源开发注意保密性对评估项目形成共识合理分配权重尽量减少误差酌情反馈结果 四 绩效考核期限 多数企业 每年一次或每半年一次联想电脑公司 年度考核 季度考核通用汽车公司 关键事件法五 绩效考核结果配对比较法强制分布法 六 绩效考核面谈 绩效考核面谈目的 让员工了解自己的考核结果的原因 以增加共识 减少误解和猜疑 帮助员工改善绩效并为员工的发展提供建议 绩效考核面谈的层次 总体任务过程的层次任务动机层次任务学习层次 绩效考核面谈的技巧 面谈内容要具体要对事不对人鼓励员工多说话要直截了当 第3节工作绩效考核的方法 民意测验法评级量表法配对比较法要素评定法 关键事件法关联矩阵法行为锚定评分法目标考核法 一 民意测验法 pollmethod 民意测验法是请考核对象的同事 下级及其他有工作关系的人 对其绩效从几个方面进行评价从而得出考核结果 优点 民主性 群众性 能够了解到一线员工对管理者的看法 缺点 只有由下而上 缺乏由上而下 考核的效果受群众素质制约 适用于进行群众工作的干部 二 评级量表法 Ratingscalesmethod 评级量表法 也称为业绩评定法 是对员工工作行为进行评价的方法 要点 明确考核项目 确定评定等级 优点 考核内容较全面 开发成本小 操作简捷 缺点 主观判断 不够客观准确 没有考虑加权 比较粗略 适用于考核工人 职员等基层员工 三 配对比较法 Pairedcomparisonmethod 配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较 比较时认为绩效较好的得1分 绩效较差的得0分 在比较完成后 将每人的得分求和就是这个人的相对绩效 根据这个得分可评价出考核对象的绩效优劣次序 表6 4配对比较法 四 要素评定法 要素评定法也叫做点因素法 实际上是在等差图表法的基础上 考虑加权的因素 并更有条理地分清各考核因素之间的关系 实际应用时 一般由本人 上级 下级 同级各填一表 再给各表赋予相应的权重 计算综合得分缺点 比较繁琐 比较耗费人力 表6 6要素评定法 五 关键事件法 Criticalincidentmethod 关键事件法是通过观察 记录下属有关工作成败的 关键 性事实 依次对员工进行考核评价 优点 排除了主观因素的影响 使绩效考核的结果有确切的事实证据 表6 7关键事件法举例 对工厂生产助理的绩效考核 部分 六 关联矩阵法 Evaluation 特点引进权重拟定不同的指标体系优点考核要素比较全面客观性增强 基本步骤确定考核指标体系确定考核指标权重体系单项评价综合评价 其中 德 才 勤 绩 体为一级指标 其后的具体要素则构成二级指标 BACK 确定考核指标体系 确立考核指标权重体系 权重体系包括了评价主体 上级 下级 同级 自我 的可信度的权重和各指标因素的权重 权重反映该要素的相对重要程度 可以利用层次分析法 AHP 等方法得出 具体步骤建立考核及分析问题的层次结构对各相关要素进行两两比较得到判断矩阵计算判断矩阵权重并作一致性检验 BACK 单项评价 专家评定法由7 11人组成的专家委员会按照考核指标体系和权重体系 对考核对象进行全面考核 然后计算得分 德尔菲咨询法即利用专家们的知识和经验 通过背对背的方式循环打分 确定考核结果 BACK 七 行为锚定评分法 行为锚定评分法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来 关注员工行为的考核 同时兼顾员工行为对工作成果的影响 表6 11对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表 八 目标考核法 基本步骤 表6 12销售人员关键业绩指标评分标准表 举例 第 节工作绩效考核的控制 一 工作绩效考核的信度和效度信度工作绩效考核的信度是指考核结果反映考核对象的准确性 稳定性或可靠性 即对同一种工作岗位上绩效考核的标准在不同的时期内应保持一致性 同时 不同的考核人对同一工作岗位的工作人员的考核标准也保持一致 相关概念 信度系数重测信度复本信度 绩效考核 工作绩效考核中的效度 效度的含义 工作绩效考核中的效度是指考核的有效性 指运用量表或其他手段取得的考核结果达到期望目标的程度 效度的分类 内容效度 结构效度和效标关联效度 绩效考核 二 绩效考核误差的成因 绩效考核是一个过程 要给予考核对象一个合理而公正的考绩结论 不仅需要选择适当的方法 按科学的程序进行考绩 还必须做好对绩效考核过程的管理工作 情景因素 不适当的绩效定义 暂时的个人因素 都是绩效考核误差的成因 绩效考核 图6 4绩效考核的误差的成因 造成绩效考核误差的重要成因 绩效考核人员是减少考核误差的关键 有些考核人员出现考核误差不是方法问题 而是心理因素的影响 晕轮效应偏松或偏紧倾向居中趋势近因效应定势效应 三 绩效考核的问题和对策 绩效考核存在的问题很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰缺乏明确的工作绩效标准工作考核的标准不现实考核者的失误消极地进行沟通反馈不良 绩效考核 我国企业绩效考核的主要问题 考核指标体系不健全绩效考核标准不明确绩效考核标准不合理考核工作组织不规范绩效考核方法不恰当考核人员培训不到位绩效考核信息不对称组织气氛消极影响大 解决绩效考核问题的对策 进行工作分析建立绩效考核体系设计考核指标体系选择绩效评价工具完善工作绩效标准使用明确的绩效要素减少考核者的主观性注重绩效考核反馈建立申诉和审查制度 案例讨论 联想电脑公司的员工绩效考核 案例联想电脑公司成立于1984年11月 当时创业人员11人 初始投资20万元 公司到1999年为止 拥有员工10000余人 净资产54亿元 上市公司市值666亿港币 1999年销售收入203亿元 在竞争激烈的行业 联想电脑公司为何能立于不败之地 其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素 联想电脑公司的员工绩效考核 绩效考核的类型 时间绩效考核的内容 依据绩效考核的打分评定方式绩效考核的工作流程绩效考核的作用 思考题 联想电脑公司的员工绩效考核思路 方法和流程各有什么特色 你认为联想电脑公司的员工绩效考核能否起到预期的作用 为什么 联想电脑公司的员工绩效考核有哪些地方还可以改进 如何改进 你认为我国的国