管理学基础组织PPT课件

概论 目录 管理理论 计划 决策 组织 人力资源管理 领导 目录 激励 沟通 控制 创新 管理学基础考试模拟试卷 第5章组织 第三篇 组织篇 知识学习目标掌握组织设计的内容和总原则掌握组织部门化和工作专门化的基本原则掌握职权配置的途径及方法了解组织的层级化掌握组织结构的类型了解组织变革的原因和实施过程理解组织文化结构 内容及其建设技能训练目标初步学会组织的设计具有组织结构分析的能力 5 1组织与组织设计 先导案例5 1 紧缩机构的木材公司 近几年来 匹克托普木材公司 以下简称 公司 大幅度地扩张 在20世纪初 它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂 作坊 后来它得到了森林地 开始建造越来越大的厂房 到了70年代和80年代初 由于住房和商业建筑大幅度下降 公司又不得不勒紧裤带 这意味着公司总部 还有它的销售部门 胶合板厂 装配件厂都要在组织结构上进行调整 公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了 但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子 人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算 在过去 那里有不少非常专业化的手工活 一个工人浸泡原木 一个工人翻滚原木 然后由三个工人剥离树皮 再由一个工人把原木转移到位等 而现在全部过程都在一个大盆里进行 由一个操作工在控制塔里操纵 运来的原木会沿着输送链逐一完成各工序 只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了 在他的指挥下 他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就行了 对那个操作工来说 比以前需要更多的知识 技巧 也负有更大的责任 不过 对另外两个工人来说 除了像以前那样又脏又要担点风险外 还要保留最起码的一点技术 5 1组织与组织设计 先导案例5 1 紧缩机构的木材公司 在公司发展顶峰时 公司管理层颇为自己公司总部的工作效率自豪 例如 成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账 可现在 生产好了便运往各地区仓库 他们在指定的区域内向各自的客户提供服务 再说 公司总部的所有记录已输入计算机数据库 可以随时调取 在公司的重组计划中 针对全国六大地区设立了地区经销办事处 营业所 每个办事处都有计算机直接与中央数据库联网 罗恩 班克斯是公司的总经理 他希望维持公司管理系统在行动上的连续性 他坚持他的指示要逐级下达 使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤 总经理确实把产品销售的责任委派给一位经营副总经理 由他负责所有的地区经销办事处 不过 由于销售收入对财务资金至关重要 总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报 那位负责经营的副总经理经常在傍晚下班时视察 而总会计师认为不必如此 因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么 有时候 她的指示与那位副总经理的吩咐相左 公司在重组结构上的确是减少了管理层次 许多中间管理层次再也不见了 留下的经理们精神抖擞 结果呢 每个人比以前照看更多的业务 讨论题 公司为什么要调整组织结构 有哪些因素会影响企业的组织 先导案例5 1分析与解答 由于匹克托普公司组织内部或外部环境发生了变化 原有的组织结构已经不适应环境的新变化和新要求 需要对组织结构进行相应调整 这一案例说明组织结构不是一成不变的 只有组织结构与组织内部或外部环境相互协调 才有可能提高组织运行效率 但是该公司每天销售情况汇报错位等问题需要理顺 5 1组织与组织设计 5 1 1组织与组织设计的概念 组织 一词可从静态的社会构造实体和动态的组织活动过程两方面去理解其不同的含义 从静态的社会构造实体角度看 组织 Organization 代表一个实体 是指人们按照一定的目的 任务和形式编制起来的有一定结构和功能的社会团体 是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 从动态的组织活动过程来讲 组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务 确定组织成员 任务及各项活动之间关系 对组织资源进行合理配置的过程 5 1组织与组织设计 组织的概念 5 1 1组织与组织设计的概念 组织是管理过程中不可缺少的手段 在组织目标明确后 就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现 组织设计就是对组织结构和活动进行创新 变革和再设计 组织设计应采用系统 动态权变式的观点 即组织是一个开放系统 不断与外部环境进行资源和信息交换 不断地对组织进行调整 以保持组织的灵活性和适应性 5 1组织与组织设计 组织设计的概念 5 1 2组织设计的过程 第一步 根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织机构 即根据组织目标确定相应的基本职能 并以职能细分和归类为依据 设置相应的机构和相关职务以及规定部门的职权关系 第二步 根据工作和人员相称的原则为各职位配置人员 并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限 第三步 设置各层次 各部门之间纵向 横向联系的手段和组织运行的基本制度规范 组织设计工作的直接结果是组织结构和运行规则 5 1组织与组织设计 图5 1组织设计过程示意图 5 1 3组织设计的总原则 1 专业化分工原则 基本原则2 统一指挥原则3 控制幅度原则4 权责对等原则5 集权与分权原则6 柔性经济原则 5 1组织与组织设计 5 2组织部门化和岗位专门化 先导案例5 2 巴恩斯医院的困惑 10月的某一天 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话 要求立即作出一项新的人事安排 从黛安娜的急切声音中 院长感觉到一定发生了什么事 因此要她立即到办公室来 五分钟后 黛安娜递给了院长一封辞职信 戴维斯博士 我再也干不下去了 她开始申述 我在产科当护士长已经4个月了 我简直干不下去了 我怎么能干得了这项工作呢 我有两个上司 每个人都有不同的要求 都要求优先处理 要知道 我只是一个普通人 我已经尽最大的努力适应这种工作 但看来这是不可能的 让我给你举个例子吧 请相信我 这是一件平平常常的事 但像这样的事情 每天都在发生 昨天早上7 45 我来到办公室就发现桌上留了一张纸条 是杰克逊 医院的主任护士 给我的 她告诉我 她上午10点钟需要一份床位利用情况报告 供她下午在向董事会作汇报时用 我知道 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来 30分钟以后 乔伊斯 黛安娜的直接主管 基层护士监督员 走进来质问我为什么我的两位护士不在班上 我告诉她雷诺兹医生 外科主任 从我这儿要走了她们两位 说是急诊外科手术正缺人手 需要借用一下 我告诉她 我也反对过 但雷诺兹坚持说只能这么办 你猜 乔伊斯说什么 她叫我立即让这些护士回到产科 她还说 一个小时以后 她会回来检查我是否把这事办好了 我跟你说 这样的事情每天都发生好几次 一家医院就只能这样运作吗 讨论题 这家医院的组织结构是怎样的 从组织结构设计方式理论的角度分析 这家医院的组织结构中存在什么问题 先导案例5 2分析与解答 该医院没有一个有效运行的组织结构 组织结构横向和纵向设计存在一定的问题 破坏了统一指挥的组织结构设计原则 产生了多头领导与指挥的现象 造成护士长黛安娜经受无所适从的困扰 长此以往 护士长黛安娜不仅每天要紧张地应付各种工作 还可能与两个上级以及护士之间产生矛盾 陷入人际关系危机之中 导致了戴安娜最后的辞职 因此一个组织的有效运行需要一个有效的组织结构 5 2组织部门化和岗位专门化 5 2 1组织部门化的基本原则 1 因事设职和因人设职相结合的原则2 分工与协作相结合的原则3 精简高效的原则 5 2组织部门化和岗位专门化 5 2 2组织部门化的基本形式与特征比较 1 职能部门化 它是指按不同的职能划分部门 如生产线 销售线 财务线 人事线等 其优点是便于对专业人员进行管理 提高工作效率 缺点是容易出现部门主义 整体管理较弱 2 产品部门化 它是指按不同的产品种类划分部门 其优点是便于协作 能提高决策效率 易于保证产品质量 缺点是增加管理费用 3 地区部门化 它是指按地理区域划分部门 其优点是对本地区管理较简单 缺点是和总部的管理协调较困难 4 顾客部门化 它是指根据顾客的需要设立相应部门 其优点是按需生产 缺点是当顾客群达到一定规模时 才比较经济 5 综合部门化 它是既有按职能划分的部门 也有按其他方式划分的部门 以适应各种不同的需要 5 2组织部门化和岗位专门化 5 2 3岗位设计 工作的专门化 1 岗位特征模型根据岗位特征模型 任何岗位都可以从4个维度描述其主要的特征 1 技能多样化 它是指要求员工使用多种技能从事各种不同的行为的程度 2 任务的特性 它是指要求完成全部的和具有同一性的任务的程度 3 任务重要性 它是指一个岗位对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度 4 信息的反馈 它是指任职者从事该岗位工作时所能获得的有关其绩效信息的直接程度和清晰程度 2 岗位设计方法 1 职责专门化 在狭窄的范围下 频繁的重复工作 能提高效率 但工作单调 例如 工人 操作工 装配工 质检员 包装工等 会计 成本会计 核算会计 管理会计等 2 职责扩大化 在宽广的范围下 较少的重复工作 这时增加了任务数量 例如 秘书 打字 原来 接待客户 分发邮件 购买办公用品等 这样可能会产生两种结果 能力弱 满意 能力强 没多少挑战和意义 以前我只有一份烦人的工作 现在 通过职责扩大化 我有三份烦人的工作 3 职责丰富化 职责丰富化意味着员工将被获准做一些通常由主管人员才能完成的任务 这时增加了工作深度和难度 如计划和评价自身的工作 丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权 独立性和责任感去从事一项完整的活动 5 2组织部门化和岗位专门化 5 3组织的层级化 先导案例5 3 A公司集权和分权决策 A公司是一家生产游戏机的企业 员工们喜欢在A公司工作 这里的气氛轻松 这种轻松的气氛有助于新想法的发展 后来A公司更换了新的领导人 新经理行使了强有力的管理领导权 制定了许多新程序 规定了明显的目标 设置了严格的财务控制 由松散管理到严格管理这一改变 触怒了许多老资格的工程师 他们中的很多人离开了公司 有些甚至成立了自己的软件公司 从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者 讨论题 A公司的新经理在集权 分权决策方面有什么变化 新的领导方式有什么特点 先导案例5 3分析与解答 原领导分权程度较新经理分权程度较高 新的领导方式是集权式 其特点 经营决策权大都集中在高层领导 中下层只有日常决策权限 对下级控制较多 统一经营 统一核算 5 3组织的层级化 5 3 1管理层级与管理幅度 1 管理层级与管理幅度的概念管理层级也称组织层次或管理层次 是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目 管理幅度也称管理跨度或管理宽度 是指一个管理者直接管理下级人员的数目 一般 上级直接管理的下级人员多 称之为管理幅度大 反之 则称为管理幅度小 管理幅度实际上反映了上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少 2 管理幅度与管理层级的关系管理幅度与管理层级互相制约 二者之间存在着反比例的数量关系 其中 管理幅度起着影响的主导作用 管理幅度的大小影响和决定着组织的管理层级 这是由管理幅度的属性所决定的 3 扁平式结构与高长式结构扁平式结构是指组织规模已定 管理幅度较宽 管理层级较少的一种组织结构形态 其优点是管理层级少 管理人员也少 可以节约管理费用 要求上级授权 必须达到的目标 政策和计划 必须谨慎地选择下属人员 其缺点是上级主管负担较重 上级有难以调控的危险 要求管理人有较好的素质 高长式结构是指管理幅度较窄 管理层级较多的高 尖 细的金字塔形态 其优点是可以进行严密的监督和控制 上下级之间的联络迅速 其缺点是管理层级多 管理费用多 最高层与最底层的距离长 信息传递慢 容易失真 5 3组织的层级化 5 3 2职权配置 1 职权配置的含义与途径职权配置是指为有效履行职责 实现工作目标 而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位 各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动 职权配置的途径主要有两个 适度分权 即在组织设计中的权力分配 适度授权 即管理者在工作中权力下放 两者权力下放的形式不同 职权配置是组织设计中的一项主要内容 而授权则是领导者的一种领导艺术 但结果相同 都是使较低层次的人员行使较多的决策权 即权力的分散化 2 职权的类型组织内的职权有3种基本形态 直线职权 参谋职权和职能职权 1 直线职权 直线职权即指挥权 决策权 它是直线人员所拥有的指挥和命令权力 包括发布命令及执行决策等方面的权力 2 参谋职权 参谋职权又称辅助性职权 它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力 包括思考 筹划和建议的权力 3 职能职权 职能职权是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力 5 3组织的层级化 5 3 2职权配置 5 3组织的层级化 3 集权与分权 1 集权与分权的含义 集权与分权反映组织的纵向职权关系 其含义是在组织中的决策权限的集中与分散程度 其中 集权是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中 与此相对应 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散 2 集权与分权的优缺点 3 影响集权与分权的主要因素 影响集权与分权的因素是多方面的 其中最主要的因素有 组织因素 它包括组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 政策的一致性要求和管理控制技术发展程度 环境因素 它包括外部环境和内部环境 人员因素 它包括管理者和被管理者的素质和能力 5 3 2职权配置 5 3组织的层级化 4 授权 1 授权的原则 目标结合原则 适度授权原则 责权利相当原则 有效监控原则 职责绝对性原则 2 授权的步骤 1 选择授权对象 授权首先应选择好授权对象 受权者应具有正确行使权力的能力 并能有效地完成工作任务 2 下达任务和授予权力 领导者对授权对象下达明确任务 规定所要实现的目标标准 并同时授予保证任务完成的权力 要做到权责对等 并给予下级充分的信任和支持 3 监控和考核 在下级运用权力推进工作的过程中 要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制 以保证权力的正确运用与组织目标的实现 在工作任务完成后 还应对授权效果和工作实绩进行考核与评价 5 4组织结构的类型 先导案例5 4 松下机构改革与集权管理 松下电器公司是世界上最大电器公司之一 它成功的主要因素之一是其合理的组织结构 松下电器公司采用分级管理 分级核算 实行事业部制 松下电器公司经营管理分为两级 即总公司一级 事业部一级 总公司设有最高领导层与一套健全的职能结构 总公司下按照产品建立事业部 事业部部长对事业部的经营管理负总责 事业部也设有一套职能机构 松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业 事业部是一个自负盈亏 独立核算的经营单位 事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限 发挥它们的积极性和主动性 进一步进行专业化分工 然而 各事业部独立后 比较容易脱离总公司的控制 各部门的合作也日益困难 同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机 为此 总裁松下幸之助以集中4个主要功能来平衡分权之举 第一 松下电器公司设立严格财务制度 由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况 并且订立了严格的会计制度 第二 松下电器公司建立公司银行 各部门的利润都汇总于此 同时各部门增加投资时 必须向公司银行贷款 第三 实行人事管理权的集中 松下幸之助认为人才是公司最重要的资源 每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核 所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查 第四 松下电器公司采取集中训练制度 所有的员工都必须经过公司价值观的训练 这样就形成了一种分权与集权的结合 但世界市场风云变幻莫测 分权与集权的机械结合并不总能应付自如 松下电器公司总是不断地根据实际情况 对其结合方式和程度进行调整 以确保其组织的活力 讨论题 松下电器公司的组织结构形式有何优 缺点 先导案例5 4分析与解答 松下电器公司是采用事业部制组织结构的企业 该组织结构的优点 事业部制能自主经营 独立核算 使高层集中精力于战略决策事务上 调动部经理的积极性 主动性 提高对市场的灵敏反应 有利于管理人才的培养 该组织结构的缺点 各事业部往往只重视眼前利益 本位主义严重 不利于协调一致 容易造成机构重叠 管理费用增加 对管理人员的水平要求较高 5 4组织结构的类型 5 4 1直线型组织结构 直线型组织结构 又称军队式结构 它是组织发展初期的一种最早 最简单的结构模式 这种组织结构的特点是 企业的一切管理工作均由企业的厂长 公司经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 5 4组织结构的类型 图5 2直线型组织结构图 5 4 2职能型组织结构 职能型组织结构是指按一定的职能专业分工 把组织划分为各个职能部门 员工根据各自的职业技能划分到各职能部门中从事各方面的管理工作 以获得规模经济优势以及便于职能专家之间的交流 5 4组织结构的类型 图5 3职能型组织结构图 5 4 3直线 职能制组织结构 直线 职能制是建立在直线型和职能型基础上的 直线部门担负着实现组织目标的直接责任 并拥有对下属的指挥权 职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手 主要负责提建议和提供信息 对下级机构进行业务指导 但不能对下级管理人员发号施令 5 4组织结构的类型 图5 4直线 职能制组织结构图 5 4 4事业部制组织结构 事业部制组织结构 也称为 M型结构 是1924年由美国通用汽车公司的副总经理斯隆首先提出并采用的 目前已成为美 日等国大型企业普遍推行的一种典型的组织形态 5 4组织结构的类型 图5 5事业部制组织结构图 5 4 5矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成 每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的 它既有按管理职能设置的纵向组织系统 又有按产品 项目 任务等划分的横向组织系统 横向组织系统所需的人员从各职能部门抽调 他们既接受本职能部门的领导 又接受项目组的领导 一旦项目完成 该项目组即行撤销 人员回原部门工作 5 4组织结构的类型 图5 6矩阵型组织结构图 5 4 6网络型组织结构 网络型组织结构又称虚拟组织结构 它是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构 现代技术延伸了企业与外界联系的能力 从而使企业可以重新界定自身机构的边界 不断缩小内部生产经营活动的范围 相应地扩大了与外部生产单位之间的分工协作 这种基于契约关系的新型组织结构就是网络型组织 5 4组织结构的类型 图5 7一个典型的网络型组织结构示意图 5 5组织变革与组织文化 先导案例5 5 企业文化建设 两个好朋友同时创业 几年后其中一个人的公司已经小有名气 另外一家则还是举步维艰 于是 后面这家公司的管理者就问他的朋友说 我们是同时创业 我们的条件和机会差不多 为什么你发展那么快 我到现在却还是那么艰难呢 他的朋友并没有作正面回答 反而问他三个问题 1 公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标 2 你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享 3 你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围 听完朋友的问题 这位管理者陷入沉思之中 公司发展这么多年 自己一直忙于业务发展 怎么会有时间来考虑这些问题 这些东西不是大公司才需要的吗 讨论题 请结合这个案例谈谈加强中小型企业文化建设的必要性 以及如何进行中小型企业的文化建设 先导案例5 5分析与解答 文化障碍是制约中小企业发展的关键因素 这些局限包括 1 很多企业是家长决策 这种机制在提高决策效率的同时也带来决策的不科学 容易给企业带来风险 2 任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后 规章制度不起作用 关系代替制度使制度如一张废纸 任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境 企业留不住有才能的人才 对这些局限性 除了要在产权制度上有所创新外 文化建设更应该是改变这种局限性 事实上 任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化 作为管理者 你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济 如何让他们提高工作效率 如何认同你的企业发展目标并为之奋斗 其实每个管理者都会考虑企业凭什么来凝聚员工 这就是企业文化要解决的问题 所以中小企业也需要企业文化 关键在于如何塑造企业文化 中小型企业的文化建设主要做好以下工作 5 5组织变革与组织文化 先导案例5 5分析与解答 1 管理者必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通 即构筑共同愿景 企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展 如果管理者能够经常和员工交流 使员工知道企业的发展方向 并且让他们感觉也是企业当中的一分子 这种激励是用金钱不能够替代的 而这个时候有效沟通比大型企业更为有效 员工也能够很快明白管理者的思路 没有太多形式上的条条框框 很容易引起员工的共鸣 2 核心价值观的确定 作为企业 核心价值观就好像是一个人的灵魂 它是一个企业得以生存的理由 所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来 3 将核心价值观无时无刻地体现在行动当中 作为管理者要身体力行 不断跟员工沟通 形式不要太多 内容简单明了 最基本的核心内容要通过行动去体现 以后可以通过大张旗鼓的宣传 树立英雄模范人物 进行教育培训等内容强化员工认同 4 通过精心分析 全面归纳来精炼定格企业文化 并采用必要的制度保障来巩固落实 领导应率先示范 起到模范带头作用 当企业的内外条件发生变化时 应不失时机地调整 更新 丰富和发展企业文化 使企业文化能够随企业内外条件的变化而不断地丰富发展 5 5组织变革与组织文化 5 5 1组织变革的原因 1 内部原因内部原因主要是指组织自身的发展和组织内部条件的变化 这是组织管理者能进行控制和调整的 要尤为注意 内部环境因素包括 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 2 外部原因引起组织变革的外部原因主要包括组织的市场环境 资源环境 科技环境和社会环境四方面的变化 1 市场环境的变化 它包括顾客的收入 价值观念 偏好等发生变化 竞争者推出了新的产品或增加了新的功能 加强广告宣传 降低产品价格 改进服务等 都在不同程度上促进着组织的变革 2 资源环境的变化 它包含物质资源 人力资源和信息资源等 资源环境的变化相应地引起组织结构的变化 如实行参与管理 自由选择工作岗位 工作丰富化 3 科技环境的变化 它包括新工艺 新材料 新技术 新设备的出现等 新的管理方式 责权分工和人与人关系的变化 4 社会环境变化 它包括政治形势 经济形势和投资 贸易 税收等政策的变化 5 5组织变革与组织文化 5 5 2组织变革的实施过程 1 出现问题征兆 认识到变革的必2 选择变革的方法 1 以人为中心的变革 2 以技术为中心的变革 3 以组织结构为中心的变革 3 正确选择推行变革的方式和策略4 实施变革计划 5 5组织变革与组织文化 5 5 3组织文化 1 组织文化的含义和特点 1 实践性 2 独特性 3 可塑性 4 综合性 5 5组织变革与组织文化 5 5 3组织文化 2 组织文化的结构与内容 5 5组织变革与组织文化 图5 8组织文化的结构与作用机制图 从文化的三层结构来看 组织文化也可以分为三个层次 物质层 制度层 精神层 5 5 3组织文化 2 组织文化的结构与内容 5 5组织变革与组织文化 表5 1组织文化定位的七大要素 1 组织文化的定位 根据对企业组织文化现状分析与诊断 发现组织现有文化的问题后 就可按照 表5 1组织文化定位的七大要素 对组织原有的文化进行再定位 并对组织核心价值观进行提炼 一些著名大公司的核心价值观陈述可以作为组织提炼核心价值观的参考 见表5 2 5 5 3组织文化 2 组织文化的结构与内容 5 5组织变革与组织文化 表5 1组织文化定位的七大要素 5 5 3组织文化