生产与运作计划PPT课件

1 第三章生产与运作计划 生产与运作计划 第一节生产与运作计划概述 第二节生产与运作能力的确定 第四节生产与运作计划编制要点 第三节确定计划指标的常用方法 8 2 第一节生产与运作计划概述 生产与运作计划概述 一 生产与运作计划体系 二 制定计划应遵循的主要原则 三 编制计划的步骤 3 第一节生产与运作计划概述 生产与运作计划概述 计划 是一种预测与构想 即预先进行的行动安排 1具体地说 计划就是预先确定要去做什么 如何做 何时做和由谁做的一种程序 实际上是指由一系列活动组成的计划编制过程 生产与运作计划即是对企业生产与运作活动所作的统筹安排过程 是生产与运作活动的依据 4 按照不同的标准 计划可以分成各种不同的类型 对生产与运作计划来说 最基本的是按计划反映的时间长短分类 即将计划分为长期计划 中期计划和短期计划 长期计划的计划长度一般为3年 5年 有时也长大10年 它一般用于指明企业今后发展的长远目标以及为实现所制定的战略计划 中期计划的计划期长度为1年或更长一些时间 一般指年度计划 有时也称为综合计划或 总体计划 短期计划的计划期长度在6个月以下 一般为月度计划或跨月计划 它反映企业在短期内要完成的目标和任务 具有比较具体的方法和程序 生产与运作计划概述 一 生产与运作计划体系 第一节生产与运作计划概述 5 一 生产与运作计划体系 长期计划 生产与运作计划 中期计划 短期计划 3年 5年有时也达10年 1年或更长一些时间 6个月以下 一般为月度计划或跨月计划 2 生产与运作体系 7 二 3 制定计划应遵循的主要原则 生产与运作计划概述 一 承诺原则现在所作为的决策都是对未来的一种承诺 是对用户的保证 因此 每一个决策都是为了实现组织未来的目标而制定的 具有权威性 二 弹性原则弹性原则是指计划应有一定的灵活性 由于未来的不确定因素很多 因此 要求计划具有较大的适应性 能够在遇到以外事件时 具有在不增加成本的情况下修正行动方案的能力 三 滚动原则即长期计划 中期计划与短期计划或战略计划 战术计划与作业计划应相互协调 在制定中期计划时 应考虑长期计划 在制定短期计划时 应考虑中期计划 以上三个原则在生产与运作计划的制定和实施过程中 尤为明显和重要 此外 统一性 持续性 灵活性与准确性 也都是一个好计划的一般特征 3 8 三 4编制计划的步骤 一 认识机会 二 确立目标 三 考虑计划的前提 四 确定可供选择的方案 五 评估各种设备方案 六 选择方案 七 拟订派生方案 八 用预算将计划数据化 生产与运作计划概述 关于计划的制定 改写错误的目标1美元 执行中修改10美元 修正错误结果100美元 9 第二节生产与运作能力的确定 生产与运作能力的确定 一 生产与运作能力的表示 一 生产与运作能力的计量方法 二 生产与运作能力的类型 二 生产与运作能力的动态分析 一 规模经济法 二 学习曲线 三 生产与运作能力的规划 四 生产与运作能力调节 10 生产运作能力 企业在一定时期内 在正常的技术组织条件下 经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的产出量 11 一 生产与运作能力的表示 一 生产与运作能力的计量方法1 2 生产与运作能力的确定 按单位时间出产产品的实物数量来计量 按投入量计量 12 二 生产与运作能力的类型 1 理论能力 不计停工系统的最大产量 13 2 标定能力 5 14 2 标定能力 0 25 100 400200 1 2 16741 5 167 0 25 15 例3 2承例3 1 设ABCD四种产品结构 工艺相似 若以C为代表产品 该车床组的生产能力为 16 2 标定能力 6 17 二 生产与运作能力的动态分析 企业的生产运作能力在变化 设备增加技术革新 工人技术水平提高 一 规模经济 长期平均成本 单位成本 生产规模 最佳产量 随着设备增加 技术更新 工厂或公司规模扩大 工人技术水平提高 产销增加 使得产品成本下降 7 二 学习曲线 学习效应可以用曲线来表示 如图1所示的这条曲线就称为学习曲线 它表示单位产品的直接劳动时间和累积产量之间成反比关系 8 学习曲线的作用 1 估计未来劳动力需要量和生产能力2 估计成本和编制预算3 制定计划和安排作业进度 19 9 学习曲线数学表达式 20 三 生产运作能力规划 在制定企业生产运作战略时应考虑提高企业生产运作能力 对于企业不同的经营策略 形成不同的能力策略 积极策略 中间策略 消极策略 时间 生产与运作能力 三种策略 21 决策树 决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成 方形节点表示决策点 它向右侧发出的为方案枝 圆形节点为 事件 节点 它向右侧发出的是各种可能发生的事件 在其上方是出现的概率 每一个 事件 节点发生的事件概率和应为1 如果在 事件 枝后没有进一步的选择 则应标明此方案枝的经营结果 决策树画好之后 先求出每一个节点的期望值 经营结果乘以出现概率 然后在决策点处进行比较 期望值最好的留下 其余的则 剪校 处理 依次进行的最后结果是只剩下一个分支 此即最后的决策方案 企业决定生产与运作能力的方法 22 例3 5 10年内 某产品销售前景看好的预测概率为0 7 不好的概率为0 3 现有甲 乙两个方案可供选择 甲方案 投资220万元 新建流水生产线 乙方案 投资80万元 对原生产线进行技术改造 预计投产后的收益情况如表所示 问应如何决策 第一步形决策树第二步计算每个方案的综合期望值 甲方案 期望值 80 0 7 30 0 3 10 220 250 万元 乙方案 期望值 40 0 7十10 0 3 10 80 230 万元 第三步比较方案 作出决策 因为甲方案的期望值高于乙方案 所以 采取甲方案 断开乙方案枝 10 23 四 生产运作能力调解 不管采取哪一种能力策略 理论的生产与运作能力与实际的需求都有一定偏差 所以 在企业经营过程中 存在着大量的生产与运作能力的调节问题 调节控制因素 1 长期因素 是指取得生产能力的时间在一年以上的措施 如建设新厂 扩建旧厂 购置安装大型成套设备 进行技术改造等 它们都能从根本上改变生产与运作系统的状况 大幅度地提高生产与运作能力 但同时也需要大量的资金投入 因而属于战略性决策范畴 2 中期因素 是指在半年到一年之内对能力发生影响的因素 如采用新的工艺装备 添置一些可随时买到的通用设备 对设备进行小规模的改造或革新 增加工人 将某些任务委托给其他工厂等 也包括利用库存来调节生产 它们是在现有生产设施基础上所作的局部扩充 一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑 24 3 短期因素 是指在半年之内以至当月之内就会对生产能力产生影响的因素 如加班加点 临时增加工人 增开班次 采取措施降低废品率 改善原材料质量 改善设备维修制度 减少设备的故障时间 提高设备利用率 采用适当的工资奖励制度 激发工人的劳动积极性 合理选择批量 减少不必要的设备调整时间 提高设备利用率 等等 它们是对现有生产设施利用的改善 属于作业层的决策 值得说明的是 在实际工作中 由于存在着各种故障和其他影响因素 生产与运作设施的能力利用率一般要留有一定的富余 而不能以100 计算 富余的部分被称为能力缓冲 特别是在短期的生产与运作计划中 如果没有能力缓冲 就会很难完成计划任务 25 一 产品品种的确定和优选 二 产品产量的确定 第三节确定计划指标的常用方法 26 一 产品品种的确定和优选 确定和优化产品品种的出发点 1 企业本身生产能力2 市场需求 产品系列平衡法 波士顿矩阵分析法的展开或变形 对每种产品的市场引力和企业实力进行判断 波士顿矩阵 又叫市场增长率 市场占有率矩阵 它是美国波士顿咨询公司 BCG 在1960年时提出的一种产品结构分析的方法 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析 帮助企业确定自己的总体战略 在总体战略的选择上 波士顿矩阵有两点重要的贡献 1 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位 使企业了解了它的作用或任务 从而有选择的和集中的运用企业优先的资金 例如 企业要把现金牛业务作为重要的资金来源 并放在优先的位置上 同样 企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上 并根据情况 有选择的抛弃 瘦狗 业务和无希望的 问题 业务 如果企业对经营的业务不加区分 采取一刀切的办法 规定同样的目标 按相同的比例分配资金 配备相同数量的机器和人员等 结果往往是对 现金牛 和 瘦狗 投入了太多的资金 而对明星和问题业务投资不足 这样的企业难以获得长期的发展 2 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中 具有简单明了的效果 在其他战略上没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁 优势和劣势 判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位 比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务 少数的问题业务和极少的瘦狗业务 1 现金牛 型该业务单位具有低业务增长率和高市场份额 由于高市场份额 利润和现金产生量应当较高 而较低的业务增长率则意味着对现金的需求量也较低 于是 大量的现金余额通常会由 现金牛 创造出来 他们为全公司的现金需求提供来源 因而成为公司的主要基础 2 瘦狗 型指那种具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位 低市场份额通常暗示着较低的利润 而由于其业务的增长率也较低 故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的 但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金往往大于它所创造的现金量 因此 瘦狗 型单位常常成为现金陷阱 适用于它的最合乎逻辑的战略方案是清算 或用 收割 或用 清算 处理这只狗 3 问题型 这类业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率 由于其增长 他们的现金需求量较高 而由于其市场份额所限 他们的现金产量又较低 由于其较高的业务增长率 对 问题 采取的战略之一应当是进行必要的投资以获取增长的市场份额 并促使其成为一颗 明星 当其业务增长率慢下来之后 该单位于是就会成为一头 现金牛 另一种战略是对那些管理部门认为不可能发展成为 明星 的 问题 实施脱身战略 4 明星 型这种类型的业务部门或单位具有高增长率和高市场份额 由于高增长率和高市场份额 明星 运用和创造的现金数量都很巨大 明星 一般为企业提供最好的利润增长和投资机会 很明显 对于 明星 的最好的战略是进行必须的投资以保持其竞争地位 大多数企业的业务部门或单位都分别散布在该模型矩阵的四个象限中 BCG建议在战略评价中运用 业务包 模型时应该采取下列步骤 1 将公司划分为各种不同的业务部门或单位 许多企业在他们建立战略经营单位 SBU 时实施这一步骤 2 确定每一个业务部门的市场的增长率 3 确定该业务部门的相对规模 4 确定该业务部门的相对市场份额 5 绘制该公司整个业务包的图解 6 根据每一业务单位在公司的整个业务包中的地位选择其相应的战略 7 定期检查每一种战略的成功程度 并在需要做出改变时确定行动的程序 在运用 业务包 原理时一个十分有用的方法是为企业准备几个不同时点上的业务包图解 目前3 5年之前的和预期从目前到3 5年以后的 这可以使管理层对它的战略选择已经达到或可能达到的结果有一个形象的了解 BCG的业务包理论也有它的局限性 难点之一是如何确定企业在一个复杂的行业中的市场份额 难点之二是 瘦狗 型部门或单位的命运 BCG的方法 公司的 瘦狗 型部门或单位通常不是被清算就是被脱身掉 然而已经有人指出 一个低利润业务领域的经营活动通过治理和整顿 可以使之成为具有较高盈利的业务 一些研究显示 管理好的 瘦狗 有可能成为现金创造者 一项对87个在低增长行业中具有低生产份额的企业的研究认定 其中的40个企业的经营是有效率的 而其余47个是无效率的 这项研究得出结论 那些有效率的企业都倾向于通过实施认真的市场营销和研究与开发活动而执行一种高质量 中等价格的经营政策 另一方面那些缺乏效率的 瘦狗 必须考虑作为脱身或清算的 返回幻灯片27 市场引力 市场吸引企业的能力 它从产品资金利润率 销售总增长率 市场容量 该产品对国计民生的影响程度四方面来体现 企业实力 从企业生产该种产品的生产能力 企业技术能力 市场占有率 该产品销售能力四方面来体现 返回27 32 产品系列平衡法操作的步骤 第一步 对每种产品的市场引力 企业实力各个因素制定出若干标准 并进行评价打分 为每种产品的美中因素定出分数 第二步 按产品把市场引力和企业实力的各种有关因素的分数相加 计算出每个产品的市场引力和企业实力两个综合性指标的总分数 第三步 根据产品的市场引力和企业实力的得分情况 分成大 中 小三等 然后绘制产品系列分布图 根据产品处于图中的位置 采取相应对策 33 例3 6 某企业有十种产品 试应用产品品种系列平衡法进行品种优化 P57 58解析 确定计划指标的常用方法 第一步根据大量实践经验编制产品市场引力和企业实力评分标准表 见表3 4 第二步按每项评分标准分别对这十种产品打分 并求出汇总得分 然后 将产品的市场引力和企业实力标准分为大 中 小三等 规定30分以上者为大 15分 30分为中 15分以下为小 结果如表3 5所示 第三步在确定了每种产品的市场引力和企业实力的总分及大 中 小类别后 将他们填入预先绘制好多饿产品系列分布图中 然后 将图整理成表格形式 见表3 6 最后根据表3 6中的结果 对照表3 7 决定该企业的产品品种发展策略 并付诸实施 第一步根据大量实践经验编制产品市场引力和企业实力评分标准表 见表3 4 第二步按每项评分标准分别对这十种产品打分 并求出汇总得分 然后 将产品的市场引力和企业实力标准分为大 中 小三等 规定30分以上者为大 15分 30分为中 15分以下为小 结果如表3 5所示 第三步在确定了每种产品的市场引力和企业实力的总分及大 中 小类别后 将他们填入预先绘制好多饿产品系列分布图中 然后 将图整理成表格形式 最后根据上表中的结果 决定该企业的产品品种发展策略 并付诸实施 37 二 产品产量的确定 盈亏平衡法 量本利分析法 38 例3 7 某企业单价60元 上一年成本资料如下 制造成本 原料单价20元 件 人工8元 件 间接成本 固定70000元 年 变动6元 件 销售成本 固定30000元 年 变动6元 件 若今年利润目标为60000元 产量必须达到多少 若该产品最大产量为7000件 年 利润最多为多少 该产品的保本产量为多少 解析 根据题中的条件可知 F 70000 30000 100000 元 年 V 20 8 6 6 40 元 件 因此 当利润目标为60000元时 产量为 Q E F P V 60000 100000 60 40 8000 件 年 当该产品最大量为7000件 年 利润为 E R F VQ P V Q F 60 40 70 100000 40000 元 年 该产品的保本产量为 Q E F P V 0 100000 60 40 5000 件 年 11 39 40 它表示偏离盈亏平衡点的程度大小 确定计划指标的常用方法 经营安全率 L 41 多品种产量确定 若产品品种较多 则采用线性规划求解 例3 9某两种产品A B 价格分别为60元 件 30元 件 生产A B产品的关键设备有效工时为4650小时 年 A B产品的关键设备上的时间定额分别为3小时 件 1小时 件 关键材料的最大化供应量为9600千克 年 A B产品关键材料的定额分别为2千克 件 4千克 件 A产品的单位配套元件为2件 订货量为2400件 年 B产品的年销售量少于2000台 问 应如何组织A B产品的生产 42 第四节生产与运作计划编制要点 生产与运作计划编制要点 一 不同生产与运作类型计划的编制重点 二 期量标准 一 大量生产的期量标准 二 成批生产的期量标准 三 单件小批生产的期量标准 三 优先准则 43 第四节生产与运作计划编制要点 在确定了产品品种和数量后 在生产计划中需要考虑的是如何安排其时间和空间顺序 这要涉及计划的期 日期 量 数量 和排序问题 生产与运作计划编制要点 44 一 不同生产与运作类型计划的编制重点 生产与运作计划编制要点 大量生产 大量生产的特点是生产品种稳定 并反复连续进行 编制重点 要注意保持一定的生产水平 要通过预测等手段使设计的生产能力与需求量相适应 可以通过调节库存产品来调节销售量和产量之间的差额 新产品的生产和产品型号的改变必须保持有计划地进行 产品品种难以急剧改变 成批生产 是指在同一作业工序中 按一定时间间隔 依次进行不同品种的轮番生产 它需要通过一次次的转换 集中一定数量的同一品种连续进行生产 编制重点 要注意确定最佳的投入顺序和批量 减少工序的空闲时间和调整准备的时间 可以通过零件的通用化和同类产品的安排 减少各工序需要更换的产品品种数 应该同时从设备上 技术上和经济上来确定批量的标准 45 单件小批量生产 是指设备 工艺能生产较大范围的产品品种 可灵活地接受订货任务 并根据订货的交货期进行生产的方式 编制重点 必须准确估计从订货到产品出厂所需要的时间 交货期 以免影响交货 必须重视工序的平衡问题 保持生产过程的连续性 必须随时掌握工序的剩余能力 灵活满足订货要求 并作出合理安排 生产与运作计划编制要点 46 期量又称作业计划标准 日历标准或期量定额 生产与运作计划编制要点 二 期量标准 12 它是对加工或服务对象在生产与运作过程中移动所规定的时间和数量标准 是编制产品出产进度计划 月度计划 总装配计划 物资需求计划 作业进度计划等的主要依据 大量生产 成批生产 单件小批量生产 47 大量生产计划所要解决的主要问题是确保整个生产与运作过程及各个环节能够严格地按规定节拍生产 因此 13 节拍是大量与流水线生产中最重要的期量标准 生产与运作计划编制要点 一 大量生产的期量标准 节拍是表示大量流水线生产生产速度快慢或生产率高低的概念 可以简要理解为生产节奏或相邻两件 批 制品出产的时间间隔 其计算公式为 节拍 48 14 选择节拍的主要依据 工序同期化程度和加工 或服务 对象的重量 体积 工艺等特征 工序同期化 调整各工序的时间定额 使之等于流水线节拍或与节拍曾整数倍关系的过程 49 成批生产与运作计划所要解决的主要问题是如何妥善安排生产与运作的轮番进行 保证有节奏地均衡运作 批量和生产间隔是其中的两个主要期量标准 生产与运作计划编制要点 二 15 成批生产的期量标准 在具体工作中 可以根据实际情况 采取以期定量或以量定期的方法确定批量或间隔期 另外 还有生产周期和提前两个期量标准 它们同时也是大量生产和单件小批生产中的重要期量标准 批量是指相同零件 产品 一次投入或出产的数量 生产间隔是指相邻两批相同零件投入或出产的时间间隔 是批量的时间表现 即生产与运作的节奏性 二者的关系是 生产间隔期 批量 平均日产量 生产周期是指从原材料投入到产品出产所经过的整个生产与运作过程的全部日历时间 它包括工序的生产周期 零件的加工周期 产品或服务的生产与运作周期等 生产周期和具体的工艺或过程特点直接相关 生产与运作计划编制要点 提前期是指零件 产品 在各个工艺阶段的投入或出产日期比产品出产日期应提前的时间 根据管理需要 可分为投前期和出产提前期 显然 生产周期和间隔期是计算提前的基础 提前期实际上就是生产周期加上保险期之和 51 三 单件小批生产的期量标准 单件小批生产的特点是产品品种多 每种产品的生产数量少 一般按照按用户的订货要求组织生产与运作 因此 它的计划所要解决的问题是控制好产品的生产流程 保证按照订货要求的交货期交货 产品生产周期表是最基本的期量标准 它把产品生产各个工艺阶段的生产周期 提前期及其相互衔接关系都标明在一张表上 以便于作业和管理 53 三 优先准则 在编制作业计划时经常遇到排序问题 即确定各个工件在设备上加工的先后顺序问题 它是制定作业计划的一个中心环节 作