策略管理_集团策略_佐佳

集團策略績效管理上海佐佳國際諮詢集團首席管理顧問秦楊勇2010年9月4日中國南京 頭腦風暴 集團管控本質目標是什麼 集團管控應當以什麼為核心 導向 集團管控核心 認識上的五種錯誤思潮 集團管控本質目標是 提升集團策略執行力 以支援集團大策略目標的實現 管控是架接 策略 執行 橋樑 集團管控本質目標張目 集團策略規劃 集團策略圖 卡 表SBU策略圖 卡 表職能策略圖 卡 表 集團管控模式 治理模式 管控準則與邊界劃分 組織定位 集團人力資源與企業文化 集團人力資源規劃 核心人才管理 外派人員控制 人力資源管理輸出 子公司人力資源控制 投資並購人力資源管理 集團本部人力資源管理 分層文化管理體系 集團管控體系架構圖 附件1 集團管控體系的主線 集團策略績效管理 集團策略績效管理關注三大問題 1 集團策略績效管理不是傳統的所谓以策略為導向的績效管理2 與單體公司相比 集團策略績效管理更加關注三大問題的解決 重要觀點 問題1 如何在多元化策略 多層集團架構及高度組織策略協同的要求下 選擇一個簡單而有效方法描述策略 問題2 如何構建策略執行的責任機制 確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地 問題3 如何設計策略與績效管理運作體系 確保集團策略績效管理持續運行 集團與單體公司策略與績效管理巨大差異 為什麼要關注三大問題 問題1 如何在多元化策略 多層集團架構及高度組織策略協同的要求下 選擇一個簡單而有效方法描述策略 問題2 如何構建策略執行的責任機制 確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地 問題3 如何設計策略與績效管理運作體系 確保集團策略績效管理持續運行 集團策略績效管理關注三大問題 集團策略績效管理體系模組形成 多元化 層次化架構下集團總部更需要簡單 直觀 有效地傳達自身的策略意圖 集團更需要展现組織策略協同 子公司決策複雜化 層次化 動態業務管理等特性 要求集團能規範策略決策與績效評價流程 為防止層次化帶來管控力度的減弱 集團總部更需要明確 落實分子公司策略執行的責任 為什麼要關注三大問題 集團策略績效體系架構 模組一 平衡計分卡集團策略規劃 模組二 組織績效評價 員工績效評價 模組三 集團策略績效管理運作體系 集團策略績效管理五步法 一 第一步 1 前期準備 2 平衡計分卡集團策略規劃 3 組織績效與員工績效評價指標設計 4 集團策略績效管理運作體系設計 5 實施切換 五步法一 前期準備 活動一般內容 開展前期 宣傳 組 織培訓與 學習 編制推 進計畫 組建集團策略績效管理團隊 策略績效管理實施前調查 1 2 3 4 集團策略績效管理五步法 二 第二步 1 前期準備 2 平衡計分卡集團策略規劃 3 組織績效與員工績效評價指標設計 4 集團策略績效管理運作體系設計 5 實施切換 傳統財務指標考核的局限性1 財務指标無法評估未來的績效表現 2 導致經理關注短期財務行為 忽視企業長期利益 3 只關注財務指標 企業競爭力下降 財務資料會不良變化 4 無法全面反映組織績效 平衡計分卡起源 平衡計分卡 原始表格結構 平衡計分卡在全球實踐發展 主流策略績效管理工具的交鋒 1 平衡計分卡2 目標管理3 策略KPI KeyPerformanceIndicator 4 利益相關者計分卡5 經濟增加值 平衡計分卡全球實踐發展 從績效到策略 平衡計分卡中國實踐發展 從績效到策略 平衡計分卡在中國 糟糕的認識誤區 錯誤認識1 平衡計分卡僅僅是一個績效考核的工具錯誤認識2 平衡計分卡太複雜 不適應於中國企業錯誤認識3 平衡計分卡在中國沒有應用案例錯誤認识4 平衡計分卡與KPI 目標管理水火不容 運用 圖 卡 表 簡單 直觀 有效地規劃集團策略 平衡計分卡 集團策略規劃的利器 集團多層次的組織架構決定了有不同層級圖 卡 表開發 平衡計分卡 集團策略規劃的利器 續 集團策略 SBU策略 職能策略 集團不同層面的策略關注點 集團業務有所為而有所不為 業務組合 集團盈利模式 1 非相關 財務協同 降低風險2 相關 產業協同 規模效應母合效應1 業績評價 預算管理等2 管理與技術輸出 如何在現有產業中有效競爭 價值定位低成本 差異化 聚焦 人力資源 企業文化 資本運營等如何協同集團與分子公司價值創造 各職能具體目標與實施計畫 集團策略地圖分析思路 多產業 財務 內部運營 學習成長 客戶 業務組合 產融結合 盈利模式 集團策略財務指標 集團整體內部運營如何支持財務指標實現 如何支援產業組合發展 關鍵策略舉措 關鍵策略舉措 關鍵策略舉措 人力資本準備度 資訊資本準備度 組織資本準備度 集團策略人才 資訊化策略 文化創新策略 集團策略 附件2 3 4 業務單元策略地圖分析思路 事業部 子集團 子公司 財務 內部運營 學習成長 客戶 品質 性能 使用成本 市場佔有率 1 市場成果度量與增長方式2 客戶價值主張 業務單元的策略財務指標確定 業務單元內部運營如何支援關鍵財務指標與客戶價值主張實現 關鍵策略舉措 關鍵策略舉措 關鍵策略舉措 人力資本準備度 資訊資本準備度 組織資本準備度 業務單元如何協同集團策略人才 資訊化策略 文化創新策略 業務單元策略 附件5 6 職能策略 部門策略地圖分析思路 人力資源 財務 品牌 財務 內部運營 學習成長 客戶 部門內部客戶價值主張 部門使命 策略目標1 策略目標三 策略目標2 部門外部客戶價值主張 內 外部客戶的價值主張 部門的策略結果性指標確定 部門主導的流程 職能內部運營如何支援部門大目標與客戶價值主張實現 關鍵策略舉措 關鍵策略舉措 關鍵策略舉措 人力資本準備度 資訊資本準備度 組織資本準備度 部門人才培養 部門職能相關資訊化 公司文化建設在部門落實 附件7 8 集團策略績效管理五步法 三 第三步 1 前期準備 2 平衡計分卡集團策略規劃 3 組織績效與員工績效評價指標設計 4 集團策略績效管理運作體系設計 5 實施切換 績效兩個層面 組織層面績效 員工層面績效 集團層面 集團職能部門層績效二級子集團 子集團職能部門績效三級孫公司層面績效 集團職能部門 子集團部門員工績效三級孫公司員工績效 績效評價基礎知識 一 組織績效與員工績效 績效指標兩大類型 關鍵業績指標 工作目標設定 一般與策略指標相關的量化可用計算公式計算指標定量的指標 可能與策略相關 也可能不相關無法用計算公式計算定性類 任務類指標 績效評價基礎知識 二 指標兩大類型 KPI與GS 關鍵業績指標與工作目標設定 組織績效評價 績效考核表 設計步驟 附件9 方法與工具 五因素分析法 按照時間 成本 數量 品質 風險控制五因素法進行描述 現場互動 某集團人力行政部崗位指標現場推導 運用五因素分析法 1 該指標是否與整體策略目標一致 該指標是否與某特定策略目標相違背 指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰 略目標的實現 2 該指標是否可控制 對該指標的結果是否有直接責任歸屬 績效考核結果是否能夠被基本控制 3 該指標是否可信 是否有穩定資料來源支援指標資料 資料能否被操縱以使績效看起來比實際 更好或更糟 資料處理是否引起指標計算不準確 4 該指標是否可衡量 指標可以量化嗎 指標是否有可信的衡量標準 5 該指標是否可低成本獲取 有關指標資料是否可以從標準報表上獲 得 獲取指標的成本是否高於其價值 6 該指標是否可理解 是否用通用商業語言定義 能否以簡單明瞭的語言說明 是否有可能被誤解 方法與工具 指標實操性檢查六項原則 方法與工具 指標解釋表 方法與工具 權重互動式分析表 方法與工具 評價指標計分方法 員工績效評價 績效考核表 設計步驟 方法與工具 價值樹分解模型 集團策略績效管理五步法 四 第四步 1 前期準備 2 平衡計分卡集團策略規劃 3 組織績效與員工績效評價指標設計 4 集團策略績效管理運作體系設計 5 實施切換 集團策略績效管理運作系統設計的主要內容 1 集團策略績效管理整體框架 2 集團需要建立什麼樣的分層組織保障機制 確保策略績效管理實施 3 集團分層的策略規劃 追蹤 修正整體流程如何運作 4 如何在前期手工模式下規範策略KPI與GS資料處理傳遞流程 5 如何有效跟蹤策略目標與計畫 執行策略績效的指導與回饋 6 如何防止策略KPI與GS指標中的 數據造假 7 如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤 8 如何處理組織與員工績效考核申訴 9 為確保集團策略績效管理正常運作 要何種組織紀律保障 集團策略績效管理運作系統的九大問題 一 集團策略績效管理整體流程架構介紹 集團策略規劃 策略目標策略行動計畫 第一步目標設定 關鍵績效指標目標值與權重行動與支持計畫 第二步指導與回饋 環境資源能力 第三步考核 層差法連續計分法正態分佈法 第四步績效回報 績效獎金 薪酬標準崗位調整培訓發展等 將策略落實為年度計分卡結合計分卡 收集考核目標 對階段性目標與計畫實施進行評估 通過會議回顧等方式跟蹤目標與計畫 將計分結果與薪資等回報對接 二 集團需要建立什麼樣的分層組織保障機制 確保策略績效管理實施 注意其與管控模式 邊界劃分 的連結 三 集團分層的策略規劃 追蹤 評價 修正流程如何運作 四 如何規範資料處理傳遞的流程 附件10 11 12 五 如何有效跟蹤策略目標與計畫 執行策略績效的指導與回饋 六 如何防止策略KPI與GS指標中的 數據造假 附件13 集團策略績效質詢會召開一般程式 策略運營部門進行公司季度經濟運行分析通報 策略KPI質詢 策略行動計畫 GS 質詢 部分分子公司負責人進行述職 策略行動計畫 GS 合議評分 1 2 3 3 4 經濟運行分析報告 策略績效述職報告 策略績效質詢記錄表 會議紀要 附件14 通過資訊系統實現平衡計分卡報告系統快速傳遞 七 如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤 第一步 確定個人績效 第二步 確定績效等級 第三步 確定浮動獎金比率 七 如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤 續前頁 組織與員工績效申訴處理 集團策略績效組織紀律 申訴處理一般流程 組織紀律規定內容 八 如何處理組織與員工績效考核申訴 九 為確保集團策略績效管理正常運作 要何種組織紀律保障 附件15 集團與分子公司領導幹部有以下任一情況 並經集團平衡計分卡委員會進行責任認定 將取消重大責任領導幹部策略績效考核資格 考核結果按0分計算 同時給予其他相關領導幹部不低於10分的績效扣分 a 因履職不當造成集團或所在單位發生一般及以上安全事故 一般及以上環保事故 或在事故應急處理中嚴重失誤 b 因履職不當造成集團或所在單位發生嚴重社會影響事件 或在危機事件處理中嚴重失誤 c 因領導幹部本人職業或非職業行為 造成集團或所在單位重大經濟損失或惡劣影響 e 發生重大黨風廉政事件 f 經稽查或申訴查實 在績效考核過程中打擊報復或包庇他人 嚴重擾亂績效管理秩序 g 經稽查或申訴查實 領導幹部或其直接管理的下屬在考核指標資料中弄虛作假 情節嚴重的給予責任人行政處分 h 平衡計分卡委員會合議認為需要嚴厲處