组织架构系统张志伟月日PPT课件

十大管理系统 组织架构系统 授课人 张志伟 组织架构系统 组织架构 就是通过界定组织的资源和信息流动的程序 明确组织内部成员个人相互之间关系的性质 使每个成员在这个组织中 具有什么地位 拥有什么权力 承担什么责任 发挥什么作用 提供的一个共同约定的框架 组织结构 是指企业整体而言 组织机构 一般主要指企业高层管理结构 组织结构设计的影响因素 1 企业制度 个人 合伙 公司制 是决定组织制度的首要因素 其中 公司制企业部门设置较多 因此其管理层次较复杂 2 企业外部环境 包括宏观经济 技术 文化和企业所处的竞争环境等 3 企业经营战略 组织内容是组织要素的总和 它包括管理主体 管理客体 组织环境以及组织目的 组织内容必须通过 定的形式表现出来 脱离一定形式的组织内容 或者脱离一定结构的孤立的组织要素 都是不存在的 不可想象的 组织结构中的四大结构 1 职能结构 是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系 其考量维度包括职能交叉 重叠 职能冗余 职能缺失 职能割裂 或衔接不足 职能分散 职能分工过细 职能错位 职能弱化等方面 2 层次结构 是指管理层次的构成及管理者所管理的人数 纵向结构 其考量维度包括管理人员分管职能的相似性 管理幅度 授权范围 决策复杂性 指导与控制的工作量 下属专业分工的相近性等 3 部门结构 是指各管理部门的构成 横向结构 其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化 4 职权结构 是指各层次 各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 主要考量部门 岗位之间权责关系是否对等 常见的组织结构形式 一 直线结构 组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权 组织中每一个人只能向一位直接上级报告 即 一个人 一个头 管理者在其管辖的范围内 有绝对的职权或完全的职权 二 职能结构 采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者 各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示 直接指挥下属 三 直线职能结构 结合了直线型组织和职能型组织特征 四 事业部结构 集中政策 分散经营 独立经营 单独核算 五 矩阵型结构 有职能划分垂直领导系统 又有按项目划分的横向领导系统的结构 六 虚拟组织结构 根据工作内容或任务 虚拟搭建的领导架构 一 直线结构 含义 指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 经理 组长 组长 员工 员工 员工 员工 员工 员工 1 优点权力集中 指挥统一 垂直联系 责任明确 机构简单 沟通迅速 机动灵活 管理成本低 2 缺点对最高领导要求高组织规模扩大时 高层管理者管理幅度过宽 易出现决策失误权力过分集中 风险较大 3 适用范围适用于小型组织 发展初期 简单动态的环境 二 职能结构 含义 在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 总经理 采购部 销售部 综合办 财务部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 1 优点能发挥职能机构的专业管理作用 对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工 使对管理者的选用和培养变得容易 2 缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥 形成多头领导 可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限 容易造成争夺权力 推卸责任 3 适用范围现代企业一般都不采用职能制 三 直线 职能结构 含义 指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 总经理 研发副总 管理副总 营销副总 财务部 人事部 行政部 技术部 研发中心 专利中心 市场部 策划部 客服部 1 优点指挥权集中 决策迅速 容易贯彻到底分工细密 职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责 既可减轻直线管理人员的负担 又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高 在外部环境变化不大的情况下 易发挥组织的集团效率 2 缺点直线部门与职能部门间目标不易统一 增加了协调的难度难以培养 多面手 式的管理通才由于分工细 规则多 因而反应慢 适应性差 3 适用范围适用于目前大多数中 小型企业管理 事业部制介绍 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司 上世纪20年代初 通用汽车公司合并收买了许多小公司 企业规模急剧扩大 产品种类和经营项目增多 而内部管理却十分混乱 当时担任通用汽车公司常务副总经理的P 斯隆参考杜邦化学公司的经验 以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组 使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功 成为实行事业部制的典型 因而事业部制又称 斯隆模型 含义 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 顾客或地域划分事业部 必须具备三个基本要素 独立的市场 独立的利益 独立的自主权 含义 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 总经理 职能部门 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 研发 生产 销售 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 研发 研发 生产 生产 销售 销售 1 优点强调结果 事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务 专注于战略决策 能充分发挥事业部的积极性和灵活性 更好地适应市场 有利于培养管理通才 2 缺点机构重复 管理成本高 事业部之间相互支持和协调困难 限制了组织资源的共享 容易出现各自为政的部门主义倾向 从而导致组织总体利益受损 3 使用范围主要适用于品种多样化 各有独立市场的大型组织 四 事业部制 事业部制的主要特点 按企业的产出将业务活动组合起来 成立专业化的生产经营部门 即事业部在纵向关系上 按照 集中政策 分散经营 的原则 处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面 各事业部均为利润中心 实行独立核算企业高层和事业部内部 仍然按照职能制结构进行组织设计 五 矩阵型结构 特点 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 总经理 技术经理 生产经理 财务经理 后勤经理 甲项目负责人 乙项目负责人 工程人员 工程人员 财务人员 财务人员 技术人员 技术人员 后勤人员 后勤人员 1 优点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势 促进了专业资源在各项目中的共享 加强了部门间的信息交流与合作 增强了职能人员直接参与项目管理积极性 2 缺点放弃了统一指挥 造成了一定程度的混乱 容易产生权力斗争 3 适用范围环境具有较高不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求 注意 矩阵结构创造了双重指挥链 这是对古典的统一指挥原则的违背 两位经理同时享有职权 一般地 是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力 而将晋升 工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理 为什么要采用这种组织结构形式呢 可以兼收职能部门化和产品部门化的优点 而避免它们各自的缺点 1 职能结构的优点 将职能专家组合在一起 可以减少所需人员 并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用 2 主要缺点是 难于协调各职能专家的活动 以便按时 按预算地完成任务 另 它可促进职能专家间的协调 以便按时地 按照预算目标达成任务 而且 它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任 但它并没有人对专家技能的长远开发负责 并导致重复配置的高成本 六 虚拟组织结构 动态网络结构 虚拟组织结构 是一种以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 经理小组 制造商 研发机构 广告代理 销售代理 1 优点更具灵活性和柔性 便于整合各种资源 组织结构简单 精练 高效 2 缺点可控性差公司设计上的创新很容易被窃取 3 适用范围虚拟结构是小型组织的一种可行的选择 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式 虚拟组织有时也被称为 动态网络组织 又称 虚拟公司 或 影子公司 它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式 是指企业在组织上突破有形的界限 虽有生产 设计 销售 市场 财务等完整的功