集团人力资源管控模式.docx

集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，以下是集团人力资源管控模式的以下建议：目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。其实这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位，放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位从理论角度看，可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。但它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等），因为实际操作中，都是根据不同行业和企业的不同发展阶段，其监控模式也会发生变化的。下面是目前企业采用最多的3种管控模式。一、监督服务中心集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。二、政策指挥中心集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。所谓的集分权实际上是一种抓大放小的人力资源管控形式。母公司人力资源部门一般亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过控制子公司经营班子的任命、考核与激励；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心担当的不仅仅是服务角色，更多地是直接的组织者与推动者；同时母公司尤其强调人力资源信息数据的统一性，以便于集团进行动态的战略控制人力资源集分权管控一般集团总部整体功能定位于战略控制中心；产业规模较中等，即使出现跨地区、跨层次但不特别复杂人力资源管控；分子公司有专业的人力资源管理人员，有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力。三、全面操作中心集团人力资源管控采取集权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是全面操作中心。所谓的全面操作实际上是高度集权的人力资源管控形式。母公司人力资源部门不仅仅亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时将日常人力资源的操作职能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集团实现所谓完全的“操作一体化”，只在母公司层面设置人力资源机构，分子公司层面连专业的人力资源管理人员在编制上都不予以配置；集团总部直接组织所有员工人事上的考核与激励；人力资源管理体系的建设基本完全由母公司人力资源中心执行推动。采取该类型的人力资源管控，其集团总部整体功能一般定位于运营操作中心；一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具有高度相关性；分子公司基本专业的人力资源管理人员，缺乏人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力与实践操作能力等等。下表三种典型的不同人力资源管控类型的管控特点：功能监督服务中心(分权)政策指挥中心(集分权)全面操作中心(集权)人力资源战略规划分子公司决策战略，集团公司保留审查权利分子公司制定，由集团公司组织并审批后实施一般由集团公司组织统一开展人力资源规划,分子公司参与人员任用对子公司副总经理以上进行提名、表决；通过决策子公司总经理任免对子公司副总经理以上进行提名、表决；通过决策子公司经营班子成员任免子公司中层管理人员任免决策或核心岗位任免审批、备案能力模型与任职资格管理1、建立外派副总经理以上、其它派驻人员任职资格，并定期评估；2、有可能通过董事会评价总经理资格；3、为分子公司体系建设提供支持建立子公司副总经理以上、经营班子、派驻人员能力与任职资格，并定期评估；中层能力评估备案除子公司副总经理以上、经营班子、派驻人员能力与任职资格管理外；同时评估核心岗位人员的能力及任职资格，分子公司参与执行绩效管理主要关注外派副总经理以上、总经理、其它派驻人员考核分子公司经营班子,强调财务与非财务考核推动并检查中层干部、关键岗位考核结果薪酬激励直接决定子公司外派副总经理以上、其它派驻人员激励方式;关注总经理激励直接决定高层管理人员激励方式;对于其它人员采取薪酬总额控制集团评估设计详尽薪资架构, 非关键岗位的薪酬由分子公司依照架构确定，集团审批人员编制一般不控制对中层岗位设置进行备案，确定人员总体编制指导数一般控制绝大多数岗位设置和人员编制培训管理仅为分子公司高层人才培养提供服务支持主持制定和实施分子公司经营班子培训计划集团统一制定培训计划，集团控制分子公司经营班子及中层通用、战略性培训人才继任计划建立子公司外派副总经理以上、总经理、其它派驻人员继任计划同时建立分子公司经营班子继任计划；指导其它核心人才继任管理集团直接组织核心岗位人才继任计划（技术、生产、营销、财务等多领域）信息与体系建设仅为子公司人力资源体系建设提供服务支持指导分子公司人力资源管理体系建设、HR 数据库管理建立统一的人力资源管理体系，分子公司参与；对数据进行严格地集中控制人力资源管理监督一般不作定期的报告与质询通过集团季度战略会议与报告系统实施监督开展常规的工作报表与报告制度总部人员配置2-3人3-4人8-10人根据集团和商业公司目前的情况，建议采用一种抓大放小的人力资源管控形式，也就是集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。具体操作如下：1、集团与下属公司人力资源的分工2、集团人力资源部对下属公司管理人力资源部门有垂直管理权，下属公司必须指定人力资源负责人和分管领导与集团人力资源负责人对接，同时每月必须按要求上报人力资源月报表（总编制、实际编制、人员流动情况等）。3、对高级管理人员、高级技术人员、招商人员和其他负有保密义务的人员，在劳动合同或者保密竞业限制协议中与劳动者约定竞业限制条款（该类员工在终止或解除劳动合同后的一定期限内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与公司有竞争关系的同类产品或经营同类业务），并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿（工资的1/2）。员工违反竞业限制约定的，应当按照约定向公司支付违约金（在解除或者终止劳动合同后，竞业限制期限不得超过二年）。4、对高级管理人员、高级技术人员、招商人员的年终奖金与合同期挂钩，合同期内奖金每年发放60%，余下40%累计到合同期到期那个年度一起发放；合同期内员工自己提出辞职的，余下奖金按公司制度规定执行。5、对高级管理人员从从经济