人力资源管理(全)ppt课件

人力资源管理 HumanResourceManagement 2 背景与思考 中国企业管理的现实状况中国 人力资源管理热 我的人力资源咨询实践实践反思企业人力资源管理现状 3 企业管理基本领域 战略管理 公司治理 生产运作管理 项目管理 营销管理 所有层 信息管理 财务管理 支撑层 经营层 人力资源管理 4 人力资源管理核心知识体系 组织行为学管理心理学 人力资源管理知识体系 组织行为学 管理心理学 领导学 企业文化 领导艺术 对个人 群体 组织进行领导和影响的技巧和方法 人力资源管理的理念 政策 制度和执行体系 选人 用人 育人 留人 激励人 发展人 个体 群体的需求 动机 个性特征理论 作为引导和塑造员工行为的理论基础 配合制度建设的文化建设 增加管理的柔性 独特性和效果的持续性 人力资源管理 5 课程目的 人力资源管理 专业培养对象与培养目标 本科生 打下坚实的专业理论基础硕士生 包括MBA EMBA 着重实践能力的培养博士生 锻炼和提高学术研究能力 通过本课程 你能学到 现代人力资源管理的理念和有关概念人力资源管理体系的基本内容以及工具 方法对企业人力资源管理问题的重新认识和思考进入人力资源管理职业之前所必须掌握的基本知识和技能 6 授课计划 学分 2总学时 36课时先修课程 管理学 组织行为学 管理心理学 战略管理树立正确的观念 战略性人力资源管理概述 8 明确目标和路径 人力资源规划 2 做好基础工作 职位分析与胜任特征 2 选对人 选聘管理 6 用好人 绩效管理 6 激励人 薪酬管理 2 培养人 培训管理 2 发展人 职业生涯管理 2 凝聚人 企业文化建设 4 考试 2 7 主要参考书籍和资料 人力资源管理 赢得竞争优势 第五版 美 雷蒙德 A 诺伊等 人民大学出版社 教材 期刊 哈佛商业评论 中文版 经理人 中国人力资源开发 等 每一讲都有推荐阅读书籍 文章 人力资源网站 中人网 经理人网 哈佛商业评论中文网 中华英才网 人力资源管理网 美国人力资源学会网 英文 8 教学方式 课堂讲授 欢迎随时提问 小组案例讨论 实践反思 标杆学习 经验分享 个人课堂参与 积极倾听 学以致用 个人作业与扩展阅读 巩固与提高 9 期末考试70 课堂练习20 出勤情况10 个人课堂表现加分1 10分 考核办法 学校学生管理规定 缺课累计超过1 3课时者不能参加考试 10 学习要求 上课守时 认真听课积极参与 教学互动手机静音 主动发言勤于思考 广泛阅览 11 第一讲战略性人力资源管理概述 12 实践中企业的困惑 招聘来的人不胜任工作工作责任感普遍不如过去员工工作热情不高优秀人才频繁流失培训很多但好像没什么用 客户投诉增多订单日益减少成本增加 利润下降 Why 13 实践中员工的困惑 公司的管理有各种问题 制度缺失或执行不力 威胁式而非人本管理 工作业绩得不到承认老板让人无法忍受看不到自己的发展前途学习机会越来越少工作压力越来越大收入上涨缓慢 Why 混日子 阳奉阴违优秀人才往往选择离开 14 员工满意 客户满意与员工满意 员工满意 客户满意 企业成功 高生产率组织认同 15 讲授纲要 定义人力资源人力资源管理体系战略性人力资源管理人力资源从业者的职能和角色职业经理人与人力资源管理 16 何为资源 资源 资财的来源 为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素 自然资源 土地 山川 森林 矿藏资本资源 资金 厂房 机器 设备信息资源 具有共享性人力资源 最重要的资源 人口资源 人力资源 人才资源 劳动力资源 人才资源 人口资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 人力资源 劳动力资源 人才资源的关系 包含关系 数量关系 18 何为人力资源 人力资源 能力水平X投入程度 competence commitment 能力水平 与企业战略的一致性 与工作岗位的匹配程度 获取途径的多样化 甄选手段的科学性 培训与开发的针对性和有效性 投入程度 良好的工作氛围 有挑战性的胜任的工作 科学的绩效评价 有竞争力的薪酬 公平的晋升机会 工作与生活的平衡 19 结果 影响投入的因素 社会组织部门上级同事下属客户家庭 社会组织部门上级同事下属客户家庭 要求 资源 无法应对 要求 资源 bornout 投入不够 资源 要求 应对 平衡 20 SCHAUFELI工作敬业量表 Vigor活力1在工作中 我感到自己迸发出能量4工作时 我感到自己强大而且充满活力8早上一起床 我就想要去工作12我可以一次连续工作很长时间15工作时 即使感到精神疲劳 我也能很快地恢复17即使工作进展不顺利 我也总能够锲而不舍 Absorption专注3当我工作时 时间总是过得飞快6工作时我会忘记周围的一切9当我紧张工作时 我会感到快乐11我沉浸于自己的工作当中14我在工作时会达到忘我的境界16我感觉到自己离不开这份工作 WILMARB SCHAUFELIETAL JournalofHappinessStudies3 71 92 2002 Dedication奉献2我觉得我所从事的工作目的明确 且很有意义5我对工作充满热情7工作激发了我的灵感10我为我所从事的工作感到自豪13对我来说 我的工作具有挑战性 21 JobEngagementScale 工作敬业量表 Physicalengagement 精力维度 IworkwithintensityonmyjobIexertmyfullefforttomyjobIdevotealotofenergytomyjobItrymyhardesttoperformwellonmyjobIstriveashardasIcantocompletemyjobIexertalotofenergyonmyjobEmotionalengagement 情绪维度 IamenthusiasticinmyjobIfeelenergeticatmyjobIaminterestedinmyjobIamproudofmyjobIfeelpositiveaboutmyjobIamexcitedaboutmyjob Cognitiveengagement 认知维度 Atwork mymindisfocusedonmyjobAtwork IpayalotofattentiontomyjobAtwork IfocusagreatdealofattentiononmyjobAtwork IamabsorbedbymyjobAtwork IconcentrateonmyjobAtwork Idevotealotofattentiontomyjob Rich B L Lepine J A Crawford E R 2010 Jobengagement Antecedentsandeffectsonjobperformance AcademyofManagementJournal 53 3 617 635 22 改变Bornout状态的方法 减少要求 BPR 组织结构调整 工作分析 绩效管理 增加资源 自治团队 战略和愿景 挑战性工作 信息系统 合作和团队工作 组织文化 利润分享 信息共享 关心员工 培训发展 技术应用 变要求为资源 离职面谈 社会化 工作生活平衡 参与决策 这些均是各级经理们应该做的工作 人力资源政策设计 激励 开发 组织设计 文化建设 23 什么是企业 在市场竞争环境条件下 有效整合利用各种资源 以追求价值最大化为根本目标的组织 24 企业核心竞争力 企业核心竞争力 corecompetence 是指企业赖以生存和发展的关键要素 它包括 软 的或 硬 的方面 也可能是无形的 不可测度的 企业核心竞争力要素的三个条件 能够为企业和客户增值 价值性 难于被竞争对手所复制 独特性 能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务 延伸性 25 创造企业核心竞争力的资源 产品 服务 资金 技术 人才 通过企业的高投入建立雇主和员工之间的信任与合作关系 是企业竞争力的最终来源 爱德华 E 劳勒 最终竞争力 26 社会生产力发展时期 社会经济历史时期 主要资源 创造价值的首要资源的变迁 天然经济自然经济制造业经济电子工业经济知识经济 采集狩猎时代农耕 手工劳动时代机器 电力时代空间技术时代科学技术时代 果实 禽兽资源地表农业资源地下矿物资源空间资源 电磁 人力资源 智能 创新 人力资源是第一资源 人力资源管理与开发是第一要务 江泽民 27 人力资源投资的回报 对英国2079家企业的书面调查和42家企业的访谈 在实施连续三年的人力资源投资之后 得到的结果 内容劳动生产率销售和利润离职率和病假企业形象的改善消费者满意度员工个人责任感员工创新速度更多的培训与发展在培训与发展上的回报交往与联系的改善激励的增加团队工作的增加 改变的结果 70 40 50 80 80 80 60 90 80 90 90 90 28 如何吸引和保留优质人力资源 了解员工的需要 高级需要 低级需要 马斯洛需要层次理论 29 赫兹伯格的激励保健理论 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 公司政策和行政管理 监督 与主管的关系 工作条件 薪金 同事关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障 01020304050 50 40302010 导致工作极端不满意的因素 保健因素 导致工作极端满意的因素 激励因素 如何吸引和保留优质人力资源 了解员工的需要 30 如何吸引和保留优质人力资源 了解员工的需要 亚当斯的公平理论 结果O投入I OAOBIAIB 结果O投入I OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIAIB 满足 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 31 如何吸引和保留优质人力资源 了解员工的需要 斯金纳的强化理论经过强化的行为趋向于重复发生 要依据强化对象的不同采用不同的强化措施 小步子前进 分阶段设立目标 并对目标予以明确规定和表述 及时反馈 正强化比负强化更有效 赏识教育 32 优质人力资源的吸引和保留 满足员工的需要 胜任愉快的工作公平合理的报酬融洽健康的人际关系公正 有能力 创新的领导个人有发展空间企业有发展前途恰当的职前指导企业提供培训机会有效的职业规划与职业发展 33 人力资源管理的定义 人力资源管理是指影响雇员的行为 态度以及绩效的各种政策制度 流程方法以及管理实践 34 人力资源管理的目的 人力资源管理 赢得竞争优势雷蒙德 A 诺伊 组建队伍 吸引 培养和保留优质人力资源 提高人力资源的质量 提高胜任力和投入度 提高绩效 采用科学的方法 对人力资源进行有效地管理 利用和发展 通过提高员工绩效促进企业绩效的提升 35 人 字模型 从胜任愉快的员工到高绩效组织 胜任的员工 投入的员工 快乐的员工 高绩效的员工 高绩效的团队 高绩效的组织 我们的员工愉快吗 员工为什么不愉快 如何让员工心情愉快 1 我们的员工投入吗 员工为什么不投入 如何提高员工投入程度 2 我们的员工胜任吗 员工为什么不胜任 如何提高员工胜任力 如何获得胜任的员工 3 我们的员工是高绩效员工吗 员工的绩效为什么不高 员工的绩效还可以进一步提高吗 如何实现员工绩效的提高 4 我们的拥有高绩效的团队 部门吗 团队 部门的绩效为什么不高 团队部门的绩效可以进一步提高吗 如何提高团队 部门绩效 5 我们的组织是高绩效组织吗 组织为什么没有做到高绩效 组织的绩效还可以进一步提高吗 如何提高组织的绩效 关注人的角度 6 36 人力资源管理职能的演变 传统人事管理 以事 与人有关的事 为中心 人是成本 由人事部门独立负责 主要是行政事务性工作 人力资源部门是非生产 非效益部门 现代人力资源管理 以人为中心 人力是资源 是资本 战略性人力资源管理 人力资源管理是每一个管理者的职责 人力资源部门是生产和效益部门 人力资源管理的e化 人力资源管理外包 37 现代人力资源管理职能体系 企业经营发展战略 组织设计与职位管理 人力资源规划 招聘与配置 绩效管理 培训与发展 薪酬与福利 组织变革 组织文化建设 C 北京邮电大学经济管理学院赵欣艳 38 现代企业人力资源管理大厦 企业愿景与战略 选聘管理 选 绩效管理 用 培训管理 育 薪酬管理 激励 业务策略 赢得竞争优势 职位与胜任要素分析 绩效管理 解决用人问题 绩效导向式 选聘管理 解决选人问题 合适的人到合适的岗位 培训管理 解决育人问题 人力资源增值 薪酬管理 解决激励问题 吸引和留住优秀人才 基础 人力资源规划 组织设计 职位设计 职业生涯管理 发展 职业生涯管理 解决发展人问题 人力资源规划 制度建设 文化建设 凝聚 文化塑造 文化建设 解决凝聚力问题 让员工快乐 让企业可持续发展 39 人力资源管理系统的5P模型 美国学者R S Schuler1992年提出 资料来源 赵曙明 人力资源管理研究 p34 2001 HR哲学 Philosophy 组织如何看待人 HR在组织中的作用 组织如何对待和管理HR HR政策 Policy 与人有关的业务问题 人力资源工作的指导原则 HR计划 Program 就是人力资源规划 公司需要什么样的人 需要多少人 公司现有人力资源管理能否应对未来的挑战 HR职能 Practice 如何激励引导员工培养企业所需要的行为 HR流程 Process 如何实施各项HR工作 包括流程和方法 宏观的指导性的 微观的操作性的 40 人力资源职能系统的不同层次 战略性人力资源管理 企业经营战略调整对人力资源的要求企业内外人力资源供求分析人员补充调配计划 制订年度招聘计划 明确招聘需求落实招聘任务跟踪评价 制订招聘章程选择招聘渠道进行人员甄选人员录用和定位 例 招聘管理 管理性人力资源管理 操作性人力资源管理 41 战略性人力资源管理的含义 战略性人力资源管理就是指围绕着组织的目标和战略的制订和实施进行人力资源管理活动 指导原则 应先制定公司战略 然后制定人力资源战略 人力资源战略应与公司战略相一致 人力资源战略应与其他职能部门战略一致 人力资源经理应参与战略制定 人力资源管理应该成为人力资源部和各级直线经理共同的职责 42 人力资源职能与战略规划职能联系的演变 战略规划 人力资源职能 战略规划 人力资源职能 战略规划 人力资源职能 战略规划人力资源职能 行政管理联系 单向联系 双向联系 综合联系 43 使命 目标 战略选择 内部分析优势劣势 外部分析机会威胁 人力资源职能的参与 战略形成中的人力资源管理 44 工作设计 报酬系统 流程结构 信息 产品市场战略 战略执行 人员的甄选培训与开发 战略执行中的人力资源管理 45 知识经济 知识经济是指以现代科学技术为核心的 建立在知识和信息的生产 存储 使用和消费基础上的经济 国际经济合作和发展组织OECD 46 知识经济时代的特点 外部经济环境的变化全球化 数字化 知识化 产业结构调整 跨国竞争组织本身的变化核心竞争力 组织结构扁平化 平衡记分卡知识员工创新 学习能力 47 知识性员工的特点 受过很好的教育 自我激励且雄心勃勃成就动机强 看重发展机会 管理难度大独特的生活方式过程难以监控 结果难以衡量 并创造了最大的价值流动性极强蔑视权威 需要的是引导 不是管理知识员工内部的分化 48 知识经济时代的人力资源管理 以人为本 建立人性化组织更加强调战略性人力资源管理人力资源管理职能的变化人力资源管理实施方式的变化对人力资源从业者有更高的要求各级管理者的要求 49 人力资源实施方式的变化 独特HR 外围HR 核心HR 重要HR 强 弱 增值性 弱 强 独特性 eHR eHR 外包 牢牢把握 50 人力资源管理的e化 人事管理的e化工资管理系统考勤系统人力资源管理系统的e化职位分析系统人员招聘测评系统绩效管理系统企业文化决策支持系统员工培训管理系统员工态度调查系统 51 人力资源职能新角色 DaveUlrich 战略伙伴把人力资源管理和企业经营战略结合起来职能专家设计和提供有效的人力资源管理与开发流程和活动员工的支持者倾听并对员工的意见做出反应 为员工提供所需资源 维持员工与企业的关系变革的倡导者在尊重和欣赏企业传统和历史的同时 具备为未来竞争的观念和行动 哈佛商业评论 中文版 DaveUlrich 2005第10期 52 人力资源职能新角色 DaveUlrich 业务敏锐顾客导向外部导向 战略伙伴 掌握人力资源绩效评估设计奖励系统设计教育培养体系建设组织设计选聘与发展 职能专家 个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励 员工的支持者 掌握变革革命意识创新能力解决问题 变革推动者 人力资源从业者能力模型 掌握业务 53 企业人力资源师认证 劳动和社会保障部 2001年启动 2002年开始试行职业资格鉴定 2007年2月在2003年8月 企业人力资源管理人员国家职业标准 试行 的基础上 制定了 企业人力资源管理师国家职业标准 2007年修订 人力资源管理师分四级 54 企业人力资源师认证 续 知识要求 劳动经济学 1 劳动经济学的研究对象和研究方法 2 劳动力供给和需求 3 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 4 就业与失业劳动法 1 劳动法的体系 2 劳动法律关系现代企业管理 1 企业战略管理 2 企业计划与决策 3 市场营销职业能力特征具有较强的学习能力 沟通能力 信息处理能力 分析综合能力 团队合作能力和客户服务 能力 客户包括内部客户 各职能部门 和外部客户 劳动管理和社会服务部门 客户服务指提供服务 帮助 或与之协同工作 管理心理与组织行为 1 个体心理与行为的分析 2 工作团队的心理与行为 3 领导行为及其理论 4 人力资源管理中的心理测量技术人力资源开发与管理 1 人力资源的基本理论 2 人力资源开发 3 现代企业人力资源管理 55 CHRP注册人力资源师认证 项目宗旨 努力建立适应中国社会主义市场经济发展要求和现代人力资源职业化发展趋势的 被社会各界广泛认同的 科学规范的职业资格认证体系 培育人力资源开发与管理的专业人才队伍 全面加强我国人力资源能力建设 提升国家竞争力 负责机构 由国家发改委主管的中国人力资源开发研究会所属的专门机构 职业资格认证中心课程设置 人力资源战略规划 高级必修 企业培训 以下均为选修 员工任用 绩效管理 薪酬福利和保险 劳动关系 职业生涯规划 网站 56 国际人力资源师认证 PHR SPHR GPHRCERTIFICATIONCERTIFYINGBODY HRCI establishedin1976 anaffiliateofSHRMExamwindowin2006May1 May31 2006 Dec 1 Dec 31 2006RegionalcontactcenterinChina Tel 861082619995E mail rrc ptc EXAMFee PHR 120 300 SPHR 425 GPHR 120 425 57 人力资源管理是每一位管理者的职责 人力资源部 支撑 协调 直线经理 业务 考评 激励 直线经理 业务 考评 激励 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 雇员 CEO 文化 价值观 组织变革 参与 沟通 自我管理 参与 沟通 自我管理 58 直线经理与人力资源经理的分工 1 59 直线经理与人力资源经理的分工 2 60 直线经理与人力资源经理的分工 3 61 职业经理人与人力资源管理 职业经理人 ProfessionalExecutive 是相对于企业的股东或所有者而言的 他们是借助于所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上管理岗位的人 职业经理人阶层的出现 是企业管理高度专业化的结果 也是企业管理成熟的标志 62 英国劳工部职业经理人认证 企业运作 组织变革人力资源管理财务管理信息管理 63 上海职业经理人标准 职业经理人标准了解企业管理的基本原理和知识 掌握财务管理的基本知识及相关技能 了解相关财务制度和法规 了解市场营销的基本知识 了解人力资源管理的基本知识和相关法律法规 掌握人力资源管理的基本程序和方法 懂得生产管理的基本过程和标准要求 制定企业发展的目标 合理有序地组织企业生产和经营活动 64 上海职业经理人标准 续 高级职业经理人标准了解企业管理的基本原理 熟知财务管理及投资的基本理论知识 熟悉国家有关宏观政策及经济法规 了解国际企业管理的基本知识和运作方式 具有洞察市场 捕捉商机的能力 熟知现代人力资源管理的基本理论和方法 善于用人 能够团结人 凝聚人心 了解战略管理的基本理论和方法 善于决策 能够正确制定企业的战略发展目标 善于协调和改善企业经营的外部环境 65 彼得 德鲁克 卓有成效的管理者 管理者必须卓有成效卓有成效是可以学会的把握时间做出贡献用人所长要事优先有效决策 66 吉姆 柯林斯 从优秀到卓越 卓越组织的特征先人后事训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为训练有素的文化第5级经理人谦逊而执着 且表现专业直面残酷的事实 但决不失去信念 67 第一讲小结 人力资源是第一资源 人力资源 能力水平X投入程度 人可以成为企业的核心竞争力资源人力资源管理与开发是第一要务 选对人 用好人 培养人 激励人 发展人 凝聚人 现代企业人力资源管理大厦 省建行改革 战略性人力资源管理 人力资源须与战略相匹配 人字模型 人力资源管理的5P模型 西南航空公司案例 7S模型 现代人力资源的角色 战略伙伴 职能专家 员工的支持者 变革的倡导者 人人都是人力资源经理 68 希望进一步的学习 教材前3章 请通读一遍在网上看2篇关于人力资源管理的文章 有好的文章请与周围人共享推荐阅读 2002 2010经理人痛苦榜 经理人杂志 人力资源从业者的四个新角色 哈佛商业评论 中文版 DaveUlrich 2005第10期 基业长青 从优秀到卓越 吉姆 科林斯 中信出版社 差距 榜样 姜汝祥 机械工业出版社 激荡三十年 大败局 吴晓波 管理的实践 卓有成效的管理者 德鲁克日志 彼得 德鲁克 机械工业出版社纪录片 公司的力量 大国崛起 69 思考 为什么人力资源被认为是第一资源 人力资源管理的主要内容是什么 为什么说人力资源管理是每一个经理的职责 人力资源管理与组织战略的关系 如何引进和实施战略性人力资源管理 人力资源管理从业者的职能与胜任素质 70 第二讲人力资源规划 71 讲授纲要 人力资源规划的意义人力资源规划的内容人力资源规划的流程人力资源规划的方法 72 企业要想赢得竞争优势 应该注意三点 明确企业人力资源及其管理现状 优势 劣势 成绩 不足 预测企业发展对人力资源及其管理的需求 数量 质量 理念 策略 制订人力资源规划与企业战略规划相匹配 总体规划 分职能规划 明确阶段目标 73 人力资源规划的意义 人力资源规划是根据企业的发展战略 对企业人力资源及其管理现状进行分析 对实现企业目标所需要的人力资源进行预测 对未来的人力资源管理策略进行系统安排的过程 通过人力资源规划可以发现企业人力资源配置存在的不合理 对企业人力资源的短缺和冗余情况做出合理预期 以便及时采取措施 通过人力资源规划可以识别企业人力资源管理体系存在的不合理 从全局高度系统性地确定问题领域和原因 通过人力资源规划可以明确人力资源管理的发展方向 目标和路径 为企业战略的有效执行提供有力的人员保障 74 基础性人力资源规划从全局和系统的高度确立企业人力资源工作的方向 目标和总体框架强调全局性强调与战略的一致性业务性人力资源规划基于总体框架进行人力资源管理各职能领域的细化规划强调与人力资源总体目标的一致强调各职能领域工作协调匹配 人力资源规划的类型 75 基础性人力资源规划的主要内容 计划期内人力资源工作的导向和指导方针与组织整体目标 战略相应的人力资源总目标 计划期内人力资源总量 员工素质 员工绩效 员工满意度 敬业度 劳动生产率 人工成本预算等等人力资源的需求与供给预测结果及说明 76 业务性人力资源规划的内容 人员补充规划人员使用规划人员接替与晋升规划教育培训规划人员开发计划评估与激励规划薪酬体系规划退休解聘体系规划组织文化建设规划人力资源职能和工作流程的优化 77 研究企业经营环境的变化明确企业的发展目标和战略规划摸清企业现有的人力资源及其管理状况对企业的人力资源需求与供给进行预测编制人力资源规划 分总体规划和各职能领域规划 对人力资源规划的执行情况进行反馈分析和评价制定人力资源滚动规划 人力资源规划的流程 78 人力资源现状诊断的内容和方法 内容人力资源状况 关注数量 质量 绩效 人力资源管理状况 关注科学性 规范性 实用性 人力资源与战略的匹配 关注一致性 有效性 方法问卷调查 统计分析人员访谈 各级人员代表 资料分析 政策 制度 文件等 C 北京邮电大学经济管理学院 79 人力资源数量分析的方法 通过人力资源数量上的分析 识别组织现有人力资源的在配置上的问题 分析的角度人员数量均衡配置冗员分析能岗匹配分析分析的方法资料分析问卷调查 人员访谈人才测评对比分析企业人力资源信息库 C 北京邮电大学经济管理学院 80 A E D C B 1 0 工作 人力配置 负荷率 工作流 工作流程分析图 从工作流程角度分析人员的配置 C 北京邮电大学经济管理学院 81 资源 使用 数 类别 人 人数 类别 岗位配置分析表 从岗位 人员匹配角度分析人员的配置 82 人力资源需求预测的要点 考虑的因素 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决策导致生产率提高的技术与管理方面的变化雇员的质量与绩效可能的雇员流动比率可能涉及流程改造和组织结构的调整经济资源的限制 83 统计预测法根据企业历史人员需求趋势 建立模型 时间序列模型 相关回归模型 进行预测 对于相关回归模型 关键是确定相关指标 比较预测法劳动生产率法人员配置比率法主观估算法一般由各部门主管根据经营发展情况估算各单位人员需求 再通过专家小组综合平衡后确定 实际中常用的方法 自下而上预测法 人力资源需求预测的方法 84 对生产线上的操作工人的劳动力需求 汽车生产商 汽车零配件生产商 例子 1 销售量库存雇佣人数利润 85 例子 2 过去10人的销售额为500万 每人平均销售额50万 计划销售800万 需要增加 800 500 50 考虑劳动生产率增加因素 需要增加800 50 1 x 10 86 例子 3 医院规模2003004005006007008009001200 注册护士数240260470500620660820860 87 例子 4 各运营商历年全员劳动生产率 万元 人 XX省电信公司业务收入规划发展目标 单位 万元 XX省电信公司劳动生产率预测 单位 万元 人 88 例子 4 续 H省电信公司各类人员需求量预测 单位 人 注 管理层指有直接下属的各级管理人员 H电信公司人员需求预测结果 单位 人 89 人力资源供给预测 人力资源供给预测应从企业内部开始 弄清规划期内企业现有人力资源能够满足企业需要的程度 然后再综合考虑企业外部的人力资源供给状况 流动矩阵预测法主观估算 90 员工流动矩阵举例 1995年 1 2 3 4 5 6 7 8 1 销售管理人员0 950 05 2 销售代表0 050 600 35 3 实习销售员0 200 500 30 5 生产管理人员0 100 750 15 6 生产操作工人0 100 800 10 7 事务性工作人员0 700 30 8 不在企业中0 000 200 500 000 100 200 30 4 工厂助理管理人员0 900 050 05 1998年 91 外部人力资源供给分析 人口背景政策背景竞争社会环境 政治形势 经济水平大中专毕业生技 职校毕业生复员 转业军人待业人口 流动人口就业心理劳动力价格国家就业政策学生就业政策有关法规人才竞争其他 可利用人力资源 92 应对人力资源过剩的方法 方法速度员工受伤害的程度 裁员减薪降级工作轮换工作分享退休自然减少再培训 快快快快快慢慢慢 高高高中等中等低低低 93 避免人力资源短缺的方法 方法速度可回撤程度 加班临时雇佣外包再培训后换岗减少流动量外部雇佣新人技术创新 快快快慢慢慢慢 高高高高中等低低 94 本讲小结 人力资源规划是对企业战略规划的支撑和保障人力资源规划为企业人力资源管理指明方向 目标和路径人力资源规划应包括全局性总体规划和各职能领域的细化规划人力资源规划应随着企业战略而调整人力资源规划重在执行 需要评估与优化 95 建议进一步的学习 阅读教材相关章节 搜集阅读2篇企业人力资源规划的相关文章 好的文章与大家分享 结合本讲的内容 写一个300 500字的学习心得 96 本讲思考 人力资源规划的意义 人力资源规划的内容 人力资源需求预测方法 97 第三讲工作分析 98 工作 职位 在组织中的位置 公司 部门 部门 部门 职责范围 职责范围 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 99 讲授纲要 工作分析的概念工作分析的作用工作分析的流程工作分析的方法工作说明书的编制工作分析与设计案例讨论 100 工作分析的概念 工作分析 jobanalysis 就是通过搜集与某项工作有关的详细信息 确定该工作的任务和性质 工作描述 以及工作本身对人的要求的过程 工作规范 101 工作分析所要搜集的主要信息 6W WHY 为什么做 即该职位的目的和价值是什么 WHOM 为谁做 客户 内部客户和外部客户 是谁 WHAT 做什么 即该职位的主要工作内容是什么 应达到什么样的成果 任职者对工作成果承担多大程度的责任 对其成果的衡量标准是什么 WHO 谁从事此项工作 对任职者在学历 知识 技能 能力 态度 品质和价值观方面有什么具体要求 WHEN 工作在时间方面的要求 即工作应在何时完成 WHERE 工作的地点 环境 一般在什么样的环境下完成工作 102 组织何时需要进行工作分析 建立一个新的组织组织战略调整 业务发生变化企业技术创新 劳动生产率提高 需要进行定岗定员建立或改革制度的需要 如绩效考核 晋升 薪酬分配改革 培训需求确定 工作分析 是人力资源管理的一项常规性工作 工作分析的作用 工作分析 工作信息 工作描述工作规范工作标准报酬因素 组织设计 组织结构设计 工作设计 工作设计工作流程设计改进 人力资源规划 人力资源存量人力资源供给与需求人力资源计划 培训开发 培训需求分析培训内容确定职业发展 招聘甄选 人与工作匹配测验效度岗前培训 绩效评估 绩效标准工作指导 薪酬管理 工作分类工作评价 其他 晋升和调动劳动关系人事问题研究 104 工作分析对组织设计的支持 确定支撑组织战略的各项职能 进行恰当组合分类详细界定各部门的责 权 利明确各职能之间的联系形成合理的组织结构 105 工作分析对工作设计的支持 确定岗位的职能确定完成每项职能所需时间 工作难度 复杂度 劳动强度等 确定完成每项职能所需要的知识 技能和能力 考虑各项工作要素的基础上 还要考虑工作的挑战性 完整性等激励因素来设计工作 106 工作分析对人力资源规划的支持 进行能岗匹配分析进行冗员分析进行工作负荷分析进行人力资源需求分析 明确所需要的任职者数量和质量进行人力资源供给分析 明确组织内部和外部可以提供的人力资源类型 107 工作分析对招聘选拔的支持 对空缺岗位提供明确的职责 任务要求对空缺岗位提供明确的胜任素质要求为应聘者提供充分恰当的空缺职位信息为设计甄选测试提供正确的依据 108 工作分析对培训发展工作的支持 为确定员工的培训需求提供各岗位的任务 职责及任职资格的信息为设计培训内容提供信息为考察培训效果提供依据为员工的职业性向测评提供依据为员工设计开发项目提供依据 109 工作分析对绩效管理工作的支持 为绩效指标的设计提供依据为任职者的胜任素质评估提供依据为管理者对下属的工作辅导提供依据 110 工作分析对薪酬设计的支持 为各个岗位薪酬因子的打分或比较提供依据为开展有针对性的薪资调查提供岗位可比性数据 111 工作分析时易犯的错误 脱离组织背景对某一特定工作进行分析和设计 忽视战略 只强调单一 独立的工作 对一种工作与组织其他活动的联系缺乏系统考虑 忽视流程 仅由员工个人承担or仅由人力资源部承担工作分析没有动态调整 112 错误的防范 关键是做到在工作分析之前 要从总体上对整个组织有一个很好的了解 与战略和目标的匹配低成本战略 专业化 集权差异化 创新型战略 人员重叠 快速应变 灵活 分权 注重结果与组织结构的匹配职能型结构 专业化 独立工作 集权事业部型结构 全面性 团队 授权与业务流程的匹配在将具体的任务配置到某一特定工作之前 先对生产一种产品或服务所必须完成哪些任务进行分析 选择合适的工作分析承担者 113 谁来提供工作信息 工作承担者直接监督者人力资源专家 其他企业研究表明 工作实际承担者能够对完成工作实际需要花费的时间提供最为精确的估计 直接监督者是提供关于工作职责重要性程度信息的一个较为精确的来源 雇员绩效水平对于提供的一般性工作信息没有明显影响 但在对于工作中的关键事件的确定方面存在比较明显的差异 不同性别 不同经验水平的任职者提供的工作分析信息存在明显差异 114 确定工作分析信息的目的和用途搜集与工作有关的背景信息选择典型工作选择工作分析方法宣传沟通做好安排进行工作分析信息的搜集同任职者和监督者一起审查搜集到的信息编写工作说明书推广到非典型职位修改更新 工作分析的基本流程 115 工作分析方法 资料分析法工作日志法现场观察法访谈法问卷法 116 工作日志法 时间长记录一周左右易受任职者的影响态度 水平信息有限一般仅限于一些基本工作职责 117 现场观察法 直接客观用于工作设计时比较适合改变工作任务 优化工作流程要求工作活动比较外化 稳定不适于知识类员工可能影响被观察者工作需要准备详细的观察提纲 118 访谈法 程序 访谈的准备目的 访谈提纲 人员 设备 联系实施访谈开场白访谈者 项目介绍 被访谈者主体 访谈内容结束访谈征求意见 总结 审查确认 致谢 其他 119 访谈法 常问的问题 您所在职位的主要职责是什么 对于每一工作职责 您需要做什么 为什么 您对业务目标的哪些指标负责 您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同 您有几个直接下属 谈一谈他们的主要职责 您认为本职位的最基本的任职资格是什么 请用一句话概括您的职责 120 访谈法 需要注意的问题 在访谈前应做好准备应该与直线部门的管理人员密切配合遵循 经理 主管 员工 的顺序与被访谈者建立融洽的关系访谈过程中 应使用通俗易懂的语言 做好记录 如有疑问应及时追问有的被访谈者的工作不是特别有规律时 应要求被访谈者按工作任务的重要性和发生频率进行排序检查 确认感谢被访谈者 121 访谈法 优点与不足 应用最广泛的方法之一信息获取灵活 充分给员工参与管理的机会宣传工作分析的意义定性的方法 缺乏量化的数据访谈者偏差被访谈者偏差 122 问卷法 基本过程 问卷设计结构化问卷和非结构化问卷问卷预测准确性 可理解性 完整性 尽量不要自己编问卷 进行调查统计处理一般需要计算机辅助 123 问卷法 优点与不足 定量高效成本低信息的准确性 全面性值得怀疑应与访谈法结合使用 124 问卷法 常用的问卷 PAQ PositionAnalysisQuestionnaire 职位分析问卷MPDQ ManagementPositionDescriptionQuestionnaire 管理职位描述问卷CMQ Common MetricQuestionnaire 通用工作分析问卷PDQ PositionDescriptionQuestionnaire 职位描述问卷 125 常用职位分析问卷 PAQ 是一种包括194个问项的标准化工作分析问卷 问项涉及的信息可分为六个方面 信息投入脑力过程工作产出人际交往工作环境其他特征 126 PAQ实际上测量了工作的13个总体性维度 决策沟通及一般责任事务性活动及其相关活动技术性活动及其相关活动服务性活动及其相关活动常规性工作时间表及其他工作时间表例行的重复性的工作活动环境知觉性一般身体活动监督 协调或其他人事活动公共关系 顾客关系以及其他接触活动令人不悦的 伤害性的 高强度要求的环境非典型工作时间表 常用职位分析问卷 PAQ 续 127 PAQ 举例 信息输入1 信息输入1 1工作信息的来源 根据员工在工作时将下列各项作为信息源的实用程度来评其等级1 1 1可视工作信息源 1 书面材料2 量化资料3 图片资源4 模板 相关工具5 指示器 使用程度NA不使用稍许 极少偶尔适度相当频繁大量使用 128 PAQ 主要应用 可以用于确定完成某项工作所需要的能力可以对不同工作进行量化比较可用工作评价和薪酬标准确定 129 PAQ 主要不足 主要适于对技术 半技术工作的分析 不适于管理工作标准化和通用化格式导致工作特征的抽象化不适用于编写特定工作的工作描述和对工作的再设计对问卷填写人要求高 130 常用职位分析问卷 MPDQ 用于管理者工作的分析主要分析维度人员管理计划组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理 131 MPDQ举例 指导语 第一步 评定重要性指出每项活动对你职位的重要程度 以0 4记分 写在每个项目后面的空白处 注意 你要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少 第二步 评论在后面的空白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工作 维度 控制审阅提交计划以和组织的目标和策略保持一致追踪并调整工作活动的进度 以保证按时完成目标或合同为项目 计划和工作活动制订阶段目标 最后期限 并将职责分派到人监督产品的质量或服务效率对部门的发展和效率设计评估标准在计划 项目结束后 评估其效果并记录在案至少每个月分析一次工作成败分析工作报告 132 MPDQ的优点和缺点 优点适用于不同组织管理层次的工作分析为员工从事管理工作所需培训提供依据为管理者工作的评估提供依据为管理岗位工作评价和薪酬设计提供依据缺点灵活性差调查耗时 133 常用职位分析问卷 CMQ 接受或实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其他感觉信息管理与业务决策内部联系外部联系 主持或发起会议参与会议体力活动设备 机器和工具的使用环境条件其他工作特征 134 CMQ举例 1 资金 资产人力资源生产运作商业目标 135 CMQ举例 2 136 CMQ 特点 不仅可用来分析技术 半技术工作 也适于管理职位和专业职位分析结果不仅可用来写工作说明书 而且用于辅助培训需求设计和设计绩效评价量表与其他工作分析方法相比更为行为化 具体化 更容易进行评定所使用的语言对评定者要求更低 只要初中以上学历多维评价 信息更全面结构化问卷 便于计算机辅助 快速填写和统计分析 137 工作说明书的编写 一般情况下 在进行工作分析之后 都要编写工作说明书 有时候工作说明书和工作规范分成两份文件 有时候合并在一份工作说明书中 138 工作说明书的内容 工作基本信息工作综述工作联系工作的职责与任务工作的权限工作的绩效标准工作条件和工作的物理环境任职者素质要求 139 工作说明书举例 1 140 总经理 人力资源副总裁 人力资源经理 咨询 培训公司人才服务机构高校 公司外部 企划部财务部 公司内部 招聘主管 招聘专员 四 应负责任 1 序号 决策支持 向高层领导提供有关组织 文化 人力资源战略和政策等方面的建议 并协助推进 以提升公司的综合管理水平 工作领域和主要应负责任 负责程度 关键考核指标 全部 企业文化认可度高层领导满意度 2 141 2 人力资源规划 拟订公司的人力资源计划并监控其执行 以确保公司对人员编制的控制和公司经营发展对人力资源的需求 全部 计划的及时性计划的合理性 3 招聘 部分 4 绩效管理 部分 五 工作权限 职位范围 直接下属人数 X其中 管理人员X专业人员X其它X间接下属人数 X控制的预算额 工资预算 培训预算 招聘预算 部门预算 工作环境 其它 3 142 六 任职基本素质要求 知识技能经验 能力 态度品质价值观 学历 大学本科学历 人力资源管理或相关专业计算机操作 熟练使用msoffice IE及HR应用软件外语水平 听 写 读 说熟练经验 从事人力资源管理X年以上 任管理职位X年以上专门知识 技能 熟悉各项人力资源操作技术 分析概括能力领导能力影响能力 诚信毅力团队精神 4 143 工作说明书编写常用动词 高层管理者 总经理 管理功能 决策功能 组织计划 指挥控制 人事行政 执行功能 业务功能 决定裁决 授权委派处置签发检查考核交办派遣 审核审批审定批准签署审阅 贯彻执行完成 主持制定筹划预测 指导听取提出督导协调控制掌握 144 工作说明书编写常用动词 管理功能 指挥控制 人事行政 执行功能 业务功能 评估发掘宣布分配考核调动 编制开展鉴定考查分析综合研究处理解决推广 执行完成协助 拟订提交制定安排主管 听取督促控制布置协调监督提出 中层管理者 部门经理 组织计划 145 工作说明书编写常用动词 管理功能 业务 执行功能 编制依照根据提供请示收集整理调查研制统计填报履行核对办理解答维护遵守维修接受记录发送呈报接待保管核算汇总安装打印校对编写调试登记送达 听取督促控制布置协调监督提出 专业执行层 146 工作分析捷径 美国O net网站Jobsoso网站各公司招聘广告招聘网站 147 工作分析总结 获取高层领导的支持聘请外部专家采用多种方法重结果 更重过程员工的积极参与及时修改 定期更新 148 本讲小结 工作分析是支撑人力资源管理工作的基础 为各项人力资源实践提供基础资料和依据 工作分析应与企业的战略 流程紧密结合 工作说明书是组织的制度化文件 它不能代替良好的企业文化和企业精神 需要记住的案例 工作职责分歧 149 建议进一步的学习 阅读教材第4章在网上看2篇关于工作分析的文章 有好的文章请与周围人共享针对第二讲内容 写一个300 500字的学习心得 150 本讲思考 什么是工作分析 工作分析的用途 工作分析有哪些方法 你是否会运用 工作说明书的编写 如何正确使用动词 工作说明书的局限性 151 第四讲胜任特征 152 讲授纲要 基于胜任特征的人力资源管理的由来胜任特征概述胜任特征模型的建立基于胜任特征的人力资源管理 153 基本上所有的学院 大学 公司 企业都用学历 基本能力 技能来预测成功 潜在的假设是 学历越高或者考试分数越高 在工作生活上越成功 学历 任职能力 知识技能 社会角色自我概念特质动机 优秀管理人员大专以上学历8年工作经验 一般管理人员大专以上学历8年工作经验 权威 探讨 启发我们可以做好宏观的 全面的权力动机 权威 命令我可以做好具体的 细致的个人功绩 深藏的 内隐的 可见的 外显的 管理者 冰山 模型 155 胜任特征 Competency 定义 从第一手材料直接发掘的 真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任特征 DAVIDC McCLELLAND TestingforCompetencyRatherThanfor Intelligence 美国心理学家 1973 胜任特征是指 能将某一工作 或组织 文化 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能 任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征 Spencer 1993 156 McBer公司的20项胜任特征模板 成就特征 成就欲 主动性 关注秩序