采购谈判技巧PPT课件

商品的品类管理与谈判技巧 谈判的定义 双方 多方 为争取各自的利益围绕着某一个主题进行协商或者争论 达到一致的结果 3 准备 后续跟踪 实际谈判 流程 4 谈判 准备工作 5 摘要幻灯片 我们的利益何在 6 我们的利益何在 良好的准备才有更好的沟通更好的付款方式有竟争力的价格不断增长的效率和绩效不良沟通的不断减少服从市场的需求而非服从供应商的供应能力 7 名言 如果我可以用9小时去砍一棵树 我会用前6个小时去磨斧头 亚伯拉罕 林肯 8 第一阶段 商品确定理解所在部门的具体行业知识理解市场及商店需求季节性商品新商品可行性研究质量 成本调研可接受的售价预计营业额及毛利 第二阶段 替代品调研替代商品 品牌优势及不足替代品供应商优势及不足供应商调研代理人 批发商 生产商 第三阶段 评估及目标设定知己知彼明确主题设立目标理想目标可接受目标 收集信息 分析信息 准备 9 准备工作 了解市场和卖场的需求搜集相关信息与销售经理沟通查询电脑系统为正式会议做好准备 10 准备工作为何如此重要 信息使谈判者与供应商之间达成一致 提出问题 做出回答 提出反对意见节省时间 减少压力 使沟通更有效避免被对方钻空子加强供应商的管理让谈判者更具说服力给人以专业的印象体现更高水平的技巧 11 优先考虑直接供应商 试着直接与制造商接洽并至少拿到批发商的价格 这样可以省下中间商的毛利 大批发商供货给你 但他有自己的配送成本 因此你必须付服务费 何不试着直接与制造商接洽并拿到大批发商的进价 这样你便可以节省在大供应商身上所花费的成本并增加利润 12 搜集相关信息 了解顾客和商场的需要如果供应商不变 考虑与该供应商过去一年的合作情况 销售额 付款方式 退佣 等价格供应商过去的业绩季节性商品的表现竞争对手的价格 13 信息来源 市场调查顾客意见畅销 滞销商品榜供应商的竞争者 供应商资料合同其他的谈判者电脑系统销售经理 14 评估及目标 目标商品 商品 供应商 以往表现及合同条款产品的市场业绩售价 销量 店内可接受销售价格估计采购价 营业额 毛利 折扣其它 替代品 替代商品 替代商品的市场业绩售价 销量 预计采购价 替代供应商的估计合同条款与目标商品相比 它有什么优缺点 目标理想目标 可接受目标 最低目标 15 没有目标 无成效 失败设定可衡量的双重目标理想目标 你所能争取到最好的合理目标 通常如你预期的必要时谈判助理与主谈人一起设定目标 设定目标 16 从营运经理处获得的信息 顾客的意见市场数据分析运输问题缺货及库存过大商品付款方式问题营业额季节性项目概念 商品质量包装问题条码问题该放弃的项目及供应商新项目的观念 17 为什么与营运经理的沟通是重要的 告知营运经理谈判的进程并提供基本的立场以此在谈判组内部树立信心采购员可以预先将他们的想法和决定告知营运经理采购员可以有机会得到销售经理的反馈和意见 18 谈判 谈判技巧 19 谈判技巧 问候 介绍发现谈判结论 确认 20 谈判技巧 有效地利用时间确认谈判的对方是做决定的人明确目标准时 带所需要的文件及资料千万不要忘记带计算器及笔记本形象要专业 着正装男士要带领带 提出预期目标要求确认 21 原则 谈判有两个主题准备 花费80 的时间谈判 花费20 的时间供应商分为三类全国性供应商区域性供应商地方性供应商 22 规划 为什么必须进行规划 如何选择供应商 如何准备与供应商会面 23 为什么必须进行规划 可节省时间会见决策人做好会面准备 24 如何选择供应商 按营业额大小依次将供应商列出来 策略性的轻重缓急次序 优先考虑重要供应商 25 范例 你希望争取到 比批发价再降一成 促销比例 退佣将你的问题写下来首先解决下列问题 供货 退佣 发票 竞争对手的售价 而后开始谈判 参照供应商的有关材料准备好所有的材料 参照供应商的有关材料 市调报价 竞争对手的DM 与供应商的合约 组织表 简报 进货表 笔 记事本 计算器 26 自信 有礼貌要准时 否则一开始你便居下风相互介绍 确认你所会见的人有决策权 非适当的人尽快结束会谈表现出足够的尊敬 陈述会谈的目的 端架陈列费 促销费 争议告诉供应商 与华润万家合作是互利的强调同华润万家合作后供应商可以得到的益处 27 自信 别让对方岔开话题 牢记自己的目标提问 收集那些能够左右供应商决策的信息范例 供应商可能透露一些事后不易获得的信息 有些可作为谈判时的王牌 探听常见信息范例 关于供应商及公司的竞争者 市场消息 比重 成长 市场占有率 新市场 自信是你最大的资产 28 收集信息 漏斗模式 开放式问题 探究式问题 封闭式问题 提问 29 开放式问题 使用 什么 如何 为什么和请 等词语不能用 是 或 否 来回答鼓励对方提供更多的信息发掘对方的想法和观点激发对方去思考你所提出的建议 30 开放式问题 发生了什么事你认为我们该如何解决这个问题这事经常发生 而且持续了很长时间 你认为这是什么原因造成的 请说明一下 31 探究式问题 更加具体化 使用 多少 多久 谁 哪里 什么时候 等词语做出选择 比如说 你是喜欢上海还是喜欢北京 看似开放式问题 但缩小了所能收集信息的范围 32 封闭式问题 限制你所能收集信息的范围明确对方的立场将谈话引导到某个特定的方面加强肯定的陈述澄清问题 33 积极地倾听 缓和一场争执或一个紧张的局面有助于控制自己的情绪 建立起良好的关系鼓励对方提供信息加强对方对自己的信任感给对方一个澄清或解释的机会帮助对方澄清观点强调要点 34 积极倾听范例 听起来您的意思好像是说 听起来您认为最重要的是 您的意思是说 这么说 您最感兴趣的是 您认为贵公司的业务员需要 我的理解是 35 始终控制整个谈判过程 先不要将自己的目标告诉对方供应商会谈及除你的目标之外所有的事有时供应商会提供得比你理想目标更多的信息若可以接受供应商的提议 接受并以此为基础 探知原因 努力争取更多 36 若无法接受供应商的提议 保持沉默询问供应商的原由试着反驳这些理由向其表明他所提供的条件无法实现双方的共同目标而后说出你理想的目标 37 双赢 双赢需要 信任 亲善 合作解决问题双赢态度 提倡协作以解决双方的问题 为今后的谈判创造一个积极的先例 保证各方对最后的结果都满意障碍 自我利益最大化 赢 输 输 赢 不输 不赢 38 对方的谈判策略和应付方法 哭穷 指责 抱怨你们的工作保持沉默吹毛求疵控制反应时间 最后通牒红脸 白脸加大差距我的职权有限态度强硬当对手作出让步时 39 哭穷诉苦 指责 抱怨你们的工作 为什么想要得到有利条件以补偿其不便之处试图想使我们感到内疚应付方法他们对我们的指责是否合理是否你澄清得还不够 寻找机会以便澄清以同情的态度倾听 但要牢牢坚持自己的利益 40 保持沉默 为什么 使您不安促使您不断地说话获得有用信息应付方法保持沉默你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决 41 吹毛求疵 为什么 想让你同意做出些重大的让步 在某些方面达成共识总比一点也没有好应付方法建议集中在关键问题上 细节问题可以以后再谈 42 控制反应时间 信号我们需要你们现在决定 在作出保证前 我得先和我的老板谈 对不起 我们必须拿到你们要的材料 在发表意见之前 我们需要研究一下你们的提议 应付方法事先周密计划坚守你们的目标 43 最后通牒 信号要么接受 要么算了 我已尽全力了 价钱不能再高了 为什么 试探你们的反应为了使谈判进行下去 你们会做什么让步 应付方法不要做任何反应 你的对手此刻正密切注视着你寻找一个机会 转移到另一个新问题如果对方是认真的 则考虑放弃 44 红脸 白脸 为什么 扰乱你的心绪 使你同意红脸人的观点应付方法 根据你的目标衡量一下红脸人的要求 努力转变白脸人的态度 少去注意红脸人 45 各让一半 这是否对你方有利 询问对方的报价 46 我的职权有限 为什么 使你完全地投入 而对方可以随时以此来表决应付方法建议你去和有实权的人面谈表明双方责任不平等的谈判是毫无意议的继续谈判 假设如果你们达成原则上的协议 每个人都会接受 47 态度强硬 为什么 他们想寻求赢 输应付方法 分析一下所面临的威胁 能起作用吗 对方威胁我们 他们自己将付出什么代价 不要正面地应付挑战 虚张声势 走开 48 当对手做出让步时 值得时时问自己 对我们是否有什么真正的价值 这是否是他们所用的一种手段 以避免做出对我方真正有利的让步 49 应付反对意见 谈判前 写下己方产品及竞争产品的优点 缺点预计可能被买方挑剔的产品缺点或服务不周之处用 脑力激荡 法想出反对意见 练习处理方法回答前应先了解反对意见所指问题的症结利用反问回答对方 诱导他回答你 是 不要同意客户的反对意见 这样会长他的气势迅速对易应付的反对意见作出反应难应付的反对意见 以可能的语气回答 然后再指出一些对顾客更有利的优点 50 处理异议 四个规则避免争论回答要简明扼要不要把别人的异议当成是同自己过不去避免攻击对方