库存系统规划PPT课件

7库存系统的规划与设计 7 1基本库存的概念 库存 Inventory 有时被译为 存贮 或 储备 是为了满足未来需要而暂时闲置的资源 人 财 物 信息各方面的资源都存在库存问题 库存存在的原因规模经济平衡供应与需求企业专业化的需要应对不确定性给企业带来的影响 7 1基本库存的概念 库存的种类周期库存是补货过程中产生的库存 是为了满足企业正常的运营需要而进行的周期性的订货 生产等活动产生的库存 在途库存是指从一个地方到另一个地方正处于运输线路中的物品 安全库存投机库存闲置库存 7 1基本库存的概念 库存的种类安全库存是由于生产需求存在着不确定性 企业需要持有周期库存以外的库存 投机库存闲置库存 7 1基本库存的概念 库存管理的目标目标 最低的物流总成本Min 库存成本 存货持有成本 订货成本 预期的缺货成本 在途库存持有成本约束条件 客户服务水平 7 1基本库存的概念 库存管理成本的构成库存持有成本 和库存数量有关的成本库存获得成本 企业为了得到库存而需要承担的成本预期的缺货成本 由于库存供应中断而造成的损失在途库存持有成本 FOB 按离岸价进行的交易 买方负责派船接运货物 卖方应在合同规定的装运港和规定的期限内将货物装上买方指定的船只 并及时通知买方 货物在装运港被装上指定船时 风险即由卖方转移至买方 7 1基本库存的概念 库存管理的内容库存水平的确定订货批量的确定预测需求量客户满足率的规划库存管理和控制 7 2确定订货批量经济订货批量 不允许缺货 可立即补充 1 前提 库存降为零时 可立即补充 每次补充量为Q 年需求量D 需求均匀 需求速度为R 库存持有成本率为Cp 每次订货费为CD 货物单价为V 没有在途存货 没有价格折扣和运输折扣 确定订货批量 经济订货数量 在不同条件下对EOQ的修正 经济订货批量 不允许缺货 补充有一定的速度 1 前提 到货速率为R1 需求速率为R2其余条件同模型一 决策变量 t和Q在 0 T 区间内总生产量为Q 同时这些产品在 0 t 区间内被完全消耗 所以Q R1T R2t从而T Q R1 非即时补充的经济批量模型 天数 存储量 t t 斜率 R2 存储状态 每一期的存储量 每一期的存储费 斜率 R1 R2 算例某产品年需求量为144件 且需求是均应的 每件产品的价值为100元 库存持有成本率20 每订购一次产品的费用是90元 试决定每批订货的最佳数量 非即时补充的经济批量模型 EOQ的计算公式 例 某厂每月需甲产品100件 每月生产率为500件 每批装配费用为50元 每月每件产品存储费用为0 4元 求E O Q 解 R2 100 R1 500 CD 50 CPV 0 4 练习 某企业计划生产A B两种产品 耗用甲材料的单耗分别为10公斤和20公斤 产量分别为1000件和500件 甲材料的计划单价为10元 每次采购费用为1600元 单位材料的年持有率成本率40 求1 甲材料的经济订货批量 2 如果每次进货量在5000公斤以上 可享受2 的折扣 此时经济批量是多少 经济订货批量下 0 4 10 4000 2 1600 20000 4000 10 20000进货量5000时 0 4 10 5000 2 1600 20000 5000 10 20000 0 98 算例某企业每月 以30天计 需一种零件2400个 若外出采购 每次订货费为100元 零件单价3 2元 一个零件的月库存费为0 10元 企业应作出什么采购决策才能使总费用最少 节日采购 需求量 订货量 销售一盒月饼盈利10元 成本20元 不同订货数量月饼的利润与亏损矩阵表 需求量 订货量 5000 5850 6400 6350 540 355 7 3不确定条件下的库存水平的确定 需求不确定性 库存的种类 周期库存 在途库存 安全库存 投机库存 订货提前期10天 经济订货批量200单位 平均日销售量20 但在15 25之间波动 如果销售量总是在25 7 3不确定条件下的库存水平的确定 提前期的不确定性送货周期在稳定值附近上下波动 100 200 1020304050 天数 库存 需求是稳定的 订货提前期平均10天 但是在8 12天波动 如果订货提前期为12天 7 3不确定条件下的库存水平的确定 不确定条件下的安全库存 需求量和订货提前期都不确定 100 200 20304050 平均库存200 天数 库存 安全库存100 LT为提前期的平均值 D为需求量的平均值 Z为安全系数 7 4满足率与安全库存的规划 满足率反映物流库存在一定时期内的服务水平和服务质量 满足率 供应量 需求量 库存持有成本 单位库存价值 订货批量 2 安全库存量 失销成本 单位产品销售价格 年预测需求量 1 满足率 缺货因子 满足率的规划就是使库存持有成本和失销成本的总成本之和最低缺货因子 当没有库存是单位销售价格损失的比例 7 5库存分配决策 1 平均份额分配法 是一种库存管理计划法 它为每一个分拨设施公平地分配来自于上一节点的可用库存 DS 仓库现有存货天数AQ 为来自工厂的待分配库存单位Ij 仓库j的库存Dj 仓库j的日需求 2 配送需求计划方法 原理如图 7 5库存分配决策 2 配送需求计划方法 DistributionRequirementsPlanning DRP 配送需求计划负责安胖子周转时间以协调库存的的到达 满足顾客的需求 当产成品库定位在生产地点时 物流需求计划和配送需求计划就要密切配合使需要的安全库存达到最小 DRP主要应用于两类企业 一类是流通企业 如储运公司 配送中心 物流中心 流通中心等 另一类是具有流通部门承担分销业务的企业 这两类企业的共同之处在于都是以满足社会需求为企业宗旨 依靠一定的物流能力 储 运 包装 搬运能力等 来满足社会的需求 从制造企业或物资资源市场组织物资资源 缺陷 库存系统需要每一个配送中心提供精确的 经过协调的预测数 生产流水线运作正常 配送及时 7 6库存管理控制决策 库存管理和控制需要解决的问题有确定库存检查周期 确定订货量以及确定订货点 连续检查库存控制程序 每次物品出库 都要盘点剩余库存基于经济订货批量的订货点策略对库存进行连续性的检查 当库存降低到订货点水平R时 即发出一个订货指令 R为周期库存和安全库存之和 即LT D 2 SSD为日需求量LT为订货提前期的平均值ss为安全库存 适用于缺货费用高 需求波动大且易于采购的情形 连续检查库存控制程序2 基于补货水平的订货点策略随时检查库存 当发现降低到订货点时 开始订货 订货后最大库存不变 S S Imin Imin发出订单时的库存量 3 连续库存控制程序常用的方法双堆 三堆 系统 收发卡片法 双堆 一种物品有两个相邻的存货点 一个是订货点的库存储备 订货水平库存和安全库存 一个是经常性储备 供日常发料之用 三堆 将库存储备再分为两堆存放 将安全库存单独放在一堆 更清楚地看出需求是否超过了预期水平 收发卡片法 用特别设计的收发卡片控制订货时间的方法 收发卡片上通常标有物资代号 名称 规格 货位 最低库存储备量及物资进出库的时间 数量 领料单位等信息 适用于低价值物品 无需出库记录 定期检查 采用定期盘点库存 结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量 是一种用于限定时间点检查库存水平 做出相应决策的库存决策方法 1 基于补货水平的间隔检查策略每经过一个固定的时间间隔T 发出一次订货 订货量为能够将现有库存补充到最高水平S Q S I 每次检查都订货易形成库存积压 适用于使用量较少的物品库存管理 2 基于订货点和补货水平的间隔检查策略最大库存量S 低于最小库存IMIN时 订货 此策略不一定在每次检查时都订货 故订货次数较少 从而可节省订货费用 高级库存控制策略联合协同补货适用对象为具有经济订货批量的物品 联合补货策略是将合并不同产品的SKU 保存库存控制的最小可用单位 进行整车运输 从而减少了运输的车次数 连续补货又称自动补货模式 是利用即时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量 根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序 确定发货补充数量和配送时间的一种计划方法 所有的参与方使用一个通用的编码系统来识别产品 服务和位置 7 7库存管理的改善 ABC管理库存管理ABC分析法的第一步是在能够获得有关数据的条件下 根据销售额或对公司利润的贡献将产品进行排序 然后 检查高需求量物品与低需求量物品之间的区别 这一区别决定了物品应该如何进行管理 采用库存控制策略 对于A类产品 进行每天检查或是连续检查库存情况比较合适 B类产品可以每周进行库存检查 而C类产品的检查周期则可以是1个月甚至更长时间 7 7库存管理的改善 SKU管理SKU StockKeepingUnit 最小存货单位 管理为库存控制的最小可用单位 例如 纺织品中一个SKU通常表示规格 颜色 款式 当然 单品与传统意义上 品种 的概念是不同的 用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性 从而为商品采购 销售 物流管理 财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利 采用SKU管理方法 分别从颜色 规格 款式等方面对纺织品进行细致的分析 分别制定不同的库存管理策略 案例分析 DRP的应用MMH在美国有3个配送中心 在加拿大魁北克省的制造工厂有1个中央供给设施 这里介绍其配送资源计划 DRP 系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的 波士顿配送中心拥有的安全储备水平定为55个单位的小器具 当储备下降到该水平以下时 配送中心就会发出订单 补给500个以上的小器具 从中央供给设施地装运到波士顿配送中心的前置时间是2周 经波士顿配送中心的DRP显示 有8周的需求预测数 称做总需求数 一开始的现有存货剩余数为352个小器具 配送中心预测在第5周内将只有42个小器具 现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具 这将低于安全储备水平 于是 DRP在3周内 第5周减去前置时间2周 启动已计划订货数为500个小器具 如已预测的那样 备货一到 该配送中心又恢复到安全作业水平 小器具在芝加哥属于高销量货品 所以 芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高 因而一次订货的小器具更多 芝加哥配送中心的DRP显示 已经有800个小器具在运输途中 已定期接受数 并且应该在1周内抵达 如期抵达后 在第6周再安排接下来的800个小器具的订货 以处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况 凭借经验 圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间2周 经检查DRP显示 圣地亚哥配送中心了解到 如果不进行补给 第5周内将剩余30个小器具 60减30 第6周内将剩余5个小器具 30减25 在第7周内现有存货余数将为 10 5减15 于是 圣地亚哥配送中心在第3周 第7周减安全时间之间 再减前置时间2周 总计4周 启动已计划订货数 即150个小器具 中央供给设施的总需求数是由各配送中心促成的 波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求 而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求 中央供给设施发现 在第6周内现有存货余额将是负值 于是 它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主计划 以弥补短缺 复习思考题 1 库存存在的原因有哪些 2 库存管理的目标是什么 3 强生公司生产和销售全系列的工业空调产品 产品通过独立的分销商在全国进行销售 公司从一家制造商处采购用于空调产品