插单管理十大对策页PPT课件

1 插单管理十大对策 2 生产管理的三大目标 用最低的成本 符合要求的质量达成规定的交期 成本 交期 质量 D C Q 3 订货型生产 MTO maketoorder 按客户订单进行的生产客户对产品多品款多色产品的性能 价格 质量 交期合同规定 ODM 为客户设计 生产指定的规格和款式的产品OEM 按客户设计的规格款式生产的产品委托生产加工 按订货合同生产自主产品 交付客户 4 备货型生产 MTS maketostock 生产一般按固定的标准产品或产品系列进行生产的目的是为了补充库存或通过维持一定量的成品库存来满足客户需要 5 备货型生产与订货型生产的区别 6 大量生产式 20世纪初 美国福特公司创建了世界上第一条汽车生产流水线 以流水线形式生产大批量少品种的产品 以规模效应带动成本降底 并由此带来价格上的竟争力 特点是 单一化 连续19年只生产黑色T型车 标准化 设备 零件 工装模具 工具 节拍化 按节拍组织生产 专一化 分解为7600工序 每个工人只承担一项细小专一的工作 大批量 每二分钟一辆 每天7000辆 价格底 象自来水一样便宜 7 精益生产方式 1950年福特每天能生产7000辆轿车 丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间 总产量甚至不及福特公司一天的产量 怎样建立日本的汽车工业 照搬美国的大量生产方式 结论 按照日本的国情 另谋出路 8 我们的挑战 越来越多的竟争者越来越低的价格越来越频繁更换品种越来越小的批量越来越急的交货期不得力的供应商 质量 交期 9 我们的现状 交货期拖期库存品大量积压产品质量不稳定没定单发愁 有了订单交不了也愁有订单但又做不出来 看见订单做不了更愁有插单未必敢接 怎么办 10 插单生产碰到的问题 原辅料供应商 外协作生产厂无法配合缩短交期 提早交货 生产线员工不愿长期连续加班 员工情绪不良紧急定单增加生产线换品种的次数 造成生产效率降低 紧急订单大多使其它的订单爱到排挤 而影响其它订单原订的交期为应付紧急订单而准备较高的库存量 一旦过期容易变成呆料 造成总成本上升 没有一套应付紧急订单的策略和制度 11 影响准时交货内部原因 半成品堆积如山 生产线却停工待料 放在旁边的是不需要的 需要的却还在生产一边急等装箱或发货 一边还在返工或翻查 成品积压 客户却天天催货整批产品 常常为一 二个工序流程影响搁浅担误是经常需要用的机器设备 不知为什么老是发生故障有人时没事做 有事时没人做 12 影响准时交货外部原因 G 材料供应不及时外购配件供应不及时外协产品供应不及时质量不符合要求 信息沟通障碍互不信任利益导向各异缺乏长期合作精神 13 多品种 小批量生产的十大对策 对策一 需求预测 主动询单对策二 滚动计划 产能平衡对策三 作业排序 效率最大化对策四 建立订单处理中心对策五 快速采购 保障供应对策六 快速准备 同步协调对策七 精益生产 柔性制造对策八 作业分折和作业标准化对策九 快速换款 混流生产对策十 多能操作和合理布局 14 多品种 小批量生产的十大对策 经营要市场化生产要计划化 15 对策一 预测方法 定性预测 定量预测 部门主管计论法 客户调查法 销售人员意见汇集法 因果模型工时 时间序列模型 要点提示 对现有客户群体进行ABC分类管理 列入A类的客户每月跟综 书面征求订单意向 设定订单提前期 列入营销人员考核范畴 制订月 周计划时留有一定弹性 16 需求预测的定量分析 对A类客户历年需要进行统计分折对不同地区客户需要进行定量分折对淡旺季时的客户需要进行定量分折对新老客户增减情况进行定量分折对竟争对手销售与生产量进行分折 凡是预则立不预则废 不能完全依赖预则不能完全没有预则 预则是企业管理水平的体现 需要是无限的能力是有限的 17 对策二 滚动计划可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来 并保证了计划的连续性每年的 感恩节 圣诞节 元旦 春节五一等节日都会在国内及国外 美国 掀起一股购物高潮 而在美国其中的极大部份都是中国商品 因此前的插单 急单也特别多而且大多价格诱人 但也被许多企业视为一只烫手的山芋 18 怎样计算生产能力 生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度 这里的作业单元可以是一个工厂 部门 机器或单个工人 企业以产出量为计量单位时 则需考虑企业生产的产品种类有多少 如果只有一种主要产品 则可以以该产品作为计量单位 如果生产多种产品 则很难以其中某一种产品的产量作为整体的计量单位 这时可采用代表产品计量法 选择出代表企业专业方向 产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品 其它的产品可利用换算系数换算到代表产品 式中 Ki i产品的换算系数ti i产品的时间定额to 代表产品的时间定额 tito ki 19 确定生产能力 计算工作通常从底层开始 自下而上进行 先计算单台设备的能力 然后逐步计算班组 生产线 车间 工厂的生产能力 单台设备计算为 机时 即设备计划时间X以计划利用率 班组 车间或流水线以生产主导品种或配件产量为能力工厂生产能力可以根据主要车间的生产能力来确定基本车间与辅助车间差异由基本车间生产能力确定分大工序制造的车间生产能力应按装配流水线能力确定 20 进行产能平衡 当市场需求超出产能时 必须找出瓶颈环节 制订针对措施 改进工艺 创新工艺 改进专用设备 提高效率 按排加班 按排外协 改进操作方法 培养多技能员工 产能 需求 21 产能平衡的其本要求 产能平衡是决定生产效能的最大因素 基本要求是 首先制定各车间特定周期产能和适中的半成品周转率 产品以单量完成为标准的各工序生产大致平衡 产品生产中各工序之间大致平衡 产品生产中各上下工序之间的平衡 平衡率低于95 以下的都应改善 以人员和设备的变动来适用节拍而不是相反 22 生产计划的形式 季度月度生产分解计划 产值与产量分折 季月度物料需求计划 年度生产计划 月周生产作业计划 季月度生产调整计划 产能平衡 修改生产进度计划 修改季月度物料到料计划 23 如何制订作业计划计算与产能 例 某企业计划生产A产品1000件 B230件 C产品120件款D产品150件 一条流水线员工为16人 工作时间每天按8小时计 加工完成时间为 28 36天 A产品每件产品生产工时为180分钟 B产品每件产品生产工时为60分钟 C产品每件产品生产工时为200分钟 按当地的员工薪资标准计算每小时6元计 则每天计件标准工资为48元 A产品单件加工单价为18元 计件工资产值18000元B产品单件加工单价为6元 计件工资产值1380元C产品单件加工单价为20元 计件工资产值2400元合计计件工资总产值为21780元 2 即 21780元 6 标准备工时 3630小时 16人 226 8小时 每人 8小时 天 28 36天 公式 计件产值 标准工时金额 生产人数 完成时间 A款产品需要23 4天 B款产品1 79天 C款产品3 12天完成 24 订单是怎么做出来的 快整响应快整处理快整生产 市场预测生产计划产能平衡订单处理采购外协技术准备生产加工 人 机器 材料 成本 交期 质量 生产组织 资源投入 需求产出 方法 25 对策三 作业排序优先法 任务排序接受订单先后顺序 加工时间需要生产或加工的总时间 交货期以任务的接受到交货的时间要求 松驰时间需要生产加工的时间和交货要求的时间差 订单输入 订单输出 生产过程及约束条件 作业排序 先到先加工规则最长加工时间优先规则最短加工时间规则交货期最早规则结论 资源占用最少 完成时间最短 26 对策四 订单处理中心 订 插 单评审 仓库 作业计划 能力平衡 设备调试 订单处理中心 包装交付 物料计划 供应配套 工艺制定 技术准备 27 一般订单 插单 评审要求 原辅料能否采购能否保证 外购外协的种类能否按时按质供应产品标准是否明确是否能达成 工艺标准 检验规程是否需制定且能在投产前提供 工具 模具 图纸样品是否可满足产品价格是否能接受生产能力是否能满足交期需要该产品生产瓶颈是什么 是否有措施包装 库存 运输物流要求是否明确是否能满足插单后需要影响的其它订单及影响程度如何对方违约后风险能否控制 28 对策五 快速采购 保障供应 适当的供应商 适当的品质 适当的时间 适当的价格 适当的数量 对策六 快速准备 同步协调 样品试板及鉴定 工艺方法编制 工艺规程 检验规程编制 工时定额 材料消耗定额编制 工艺制作设备与鉴定 工具 模具 专用设备准备 29 对策七 精益生产 柔性制造 质量尽可能高 交货尽可能快 品种尽可能多 场地尽可能小 成本尽可能低 人员尽可能少 请拿起精益的武器 将生产效率提高一倍 将生产场地节省50 以上 将目前仓库库存减少70 将一次检验合格率提高到90 以上 如果你想在一个较短的时间内又不增加任何投入 把它交给精益 30 精益生产三个要素 精益和传统制造模式的差异 在必要的时候按必要的数量生产必要的产品 A 传统模式 各工序间通过缓冲库存相互隔离 B 精益模式 在紧后工序的需求发生时予以交付 A B 缓冲库存 缓冲库存 31 对策八 作业标准化 标准就是明确的书面的工作方法标准显示了迄今为止所能想到的最好最安全的方便工作方法对每个不同的工作方法加以研究后 将其中最好的方法设定为标准 避免不同人员产生不同结果作业标准化内容 加工方法标准化 加工顺序标准化 加工周期标准化 设备操作标准化 工具摆方标准化 堆方位置标准化 检验规程标准化 异常处理程序化 工具 工位 搬运标准化 在制品数量标准化 第一次把事情做好 效率低下的原因是不增值的动作手势增多 32 对策九 快速换模 混流生产 实现以 多品种 小批量为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是工序 产品 物料 设备的快速装换调整工序进行快速而且频繁的装换调整操作 也就是说 要迅速而且频繁地更换机器物料产品 模具以便能够在单位时间内生产种类繁多的在制产品 满足下一个工序的需要 二分钟调整法 外部装换调整作业 能够在设备运转之中进行装换调整作业 内部装换调整作业 员工在不需离开岗位的情况下更换调整作业 尽可能地把 内部装换调整作业转变为外部装换调整作业 尽量缩短这二种作业的时间 以保证迅速完成装换作业 33 缩短准备时间 将内部作业转公为外部作业将流水前工序按包号序号根据工时标准尽可能的平衡统一分还可以操作按生产产品的工时尽可以的在标准工时内装配流出第一包或道件产品 改进无增值的动作与物料搬动时间 34 缩短产品切换时间的改善方法 35 减少转换时间 设备的快速调整材料的快速搬运专用设备的快速转换工具的快速调换工艺文件的快速更新 36 对策十 多能操作 合理布局 多品种 小批量市场的挑战 使走规模化经营道路的企业正面临巨大的风险 但大多数企业的生产布局基本上还是延续传统规模化生产时的按功能划分的布局 正是这种不适应市场频繁变化的传统布局模式直接影响到整个公司的生产效率 因为人和产品不得不在设备之间作大量的移动 精益生产把这种布局称之为 鱼丸