人力资源规划ppt课件

人力资源工作规划 沈杰2017年10月 1 2 目录 1 人力资源愿景 使命与总体管理规划 2 组织架构设计与人力资源配置规划 3 人力资源基础运营管理规划 4 培训管理与人才发展规划 5 人力资源绩效管理工作规划 6 人力资源薪酬管理工作规划 7 企业文化与员工关系管理规划 3 人力资源工作愿景与使命 人力资源规划愿景 使命 4 人力资源管理现实愿景概要描述 人力资源中心定位于定战略 建体系 搭平台 控风险 5 公司战略规划与人力资源管理六大模块的基本关系 建立 组织一体化 流程精细化 分工专业化 执行一致性 的集团化战略管控型人力资源管理体系 保障人力资源各项制度 流程的贯彻落实 防范和化解用工风险 提高人力资源运营效率 改善员工职业化素养 创造灵活 规范 高效 协同的组织氛围 通过服务 支持 共享与管控提升各业务版块人力资源管理能力 为公司年度 中期 长期战略发展目标的实现提供有力支撑 人力资源中心工作目标 6 7 发展性执行的原则 继承性发扬 创新性完善 人力资源部工作原则 人力资源中心工作的基本原则 8 战略管控型人力资源管控模式过渡阶段 推动授权体系建设 9 人力资源中心核心职能转变 目前 未来1 2年 转变 2年以后 10 人力资源规划 生产版块 共享 支持 管控 人力资源中心 营销版块 服务 培育职业化 公司战略规划 业务指导 业务支持 方向指引 效果监控 战略管控型的人力资源管理系统示意图 11 人力资源中心健康度诊断 审计 工作方式 12 构建未来人力资本管理体系的优化蓝图 13 员工 未来 战略 现在 运作 流程 战略伙伴 变革推动者 人事专家 顾问 员工激励者 人力资源中心的管理角色 人力资源管控与服务 三支柱 模式 主要 更多时间进行内部咨询 更多时间进行方案设计 主要 主要 领域专家COE 共享服务中心SSC HR 合作伙伴 交付 设计 发现 到 处理HR运营 从 处理常规问题 关注 运营有效 关注 解决方案规划改进 人才领导力组织氛围绩效能力 关注 客户管理客户亲密 战略参与流程优化制度制定管理标准文化建设 薪酬调整数据分析员工福利入离职办理招聘配置 制度落地业务支持员工沟通需求管理 分工不分家 互相交融 互相协作 服务是最好的管控 15 人力资源中心组织架构设计 公司组织架构设置基本方针 灵活 规范 高效 协同 管理中设置AB角 设置主负责人 确保人才梯队建设 满足各业务版块独立核算的需求双向汇报 人力资源与各版块考核权重为二八原则 16 打造全员人力资源管理理念 让每位管理者都成为人力资源管理专家 17 目录 1 人力资源愿景 使命与总体管理规划 2 组织架构设计与人力资源配置规划 3 人力资源基础运营管理规划 4 培训管理与人才发展规划 5 人力资源绩效管理工作规划 6 人力资源薪酬管理工作规划 7 企业文化与员工关系管理规划 18 组织架构设计与人力资源配置规划 战略匹配原则 组织架构设置和岗位配置必须能够承接公司战略 按照公司战略发展目标要求适时调整和优化 以独立核算经营体为基本前提 最优结构原则 组织结构中高 中 低层级岗位不交叉设岗和重复设岗 不过度超前设置岗位 因业务需求战略性储备除外 扁平化原则 如一级部门50人以下管理层级不超过2级 50人以上不超过3级 高效精简原则 岗位职责相近的部门或岗位尽量合并 管理幅度适中原则 管理者的管理幅度尽量不超过12人 不少于5人 严格执行管理幅度 控制人员编制数量 因事设岗原则 不因人设岗 责权利相符 岗位名称统一原则 不同事业部工作职责相类似岗位名称应统一命名 公司各版块组织架构设计基本原则 根据行业 公司性质 管理要求等有不同变化 19 工作分析 工作说明书 工作的内容工作的职责与公司内部工作的关系工作中的应知应会经验 年龄 教育技能的培养工作环境条件 工作识别事项工作概要需完成的具体工作其它的特殊事项智力条件身体条件经验与知识技能 工作分析与岗位职责 实操示例 组织架构设计与人力资源配置规划 20 原有渠道营销业务拓展的人员增量配置 渠道 产品裂变导致人员结构变化的增量配置适当专业管理 技能人才储备配置 增量因素 工艺改进与系统效率提升因素 业务调整的人员剥离和分流 内部人力资源整合等因素 后台人员再无明显工作职责增加的情况下 以优化减少人员编制为主 减量因素 人员编制增减量配置因素说明 组织架构设置方法 常用人员编制配置方法 1 成本预算控制法 效益评估法 适合销售团队 如人均销售收入 人均利润 人均增长率等评价指标2 岗位工作量评估法 适合职能类岗位3 劳动生产率方法 适合生产类岗位4 其它方法交叉使用 如任务目标分配法 生产工艺分析法 工作分析法 同行类比法 以项目完成时间和进度确定法 人员能力素质分析法 战略规划和组织架构确定法 组织架构设计与人力资源配置规划 21 人均效益标杆目标 元 年 或人均效益平均目标 元2018年总控人数 2018年销售目标 3年人均效益目标特别说明 公司总体人员数量不变的情况下 各部门人员编制规划数量以优先满足销售团队人员编制数量为前提 除直接产生效益人员外 其它部门无特别原因不增加编制 人员数量总体控制目标 实操示例 组织架构设计与人力资源配置规划 22 销售人员数量总体规划目标 人均效益目标 2018年销售人员规划人数 2017年销售目标 6年人均销售收入 销售规划战略性需求人数 战略需求人数即因新业务 新营销模式发展所需求的销售人员数量 实操示例 组织架构设计与人力资源配置规划 23 职能类岗位编制规划方法 实操示例 组织架构设计与人力资源配置规划 24 人才配置策略 配置方式 1 网络渠道 猎聘网 智联招聘 前程无忧等 2 猎头推荐 定向合作2 3家猎头建立长期战略合作关系 持续提供关键人才供给 3 员工推荐奖励 如推荐经理级奖励 元 总监及以上级别奖励 元 试用期转正兑现50 工作满6个月兑现30 满1年兑现20 当评选当年最佳新人奖则额外再分别奖励 元和 元 关注点 1 人才配置开放性 山东省为主 优秀人才跨区域引进2 人才配置属地化 引进我司业务版块区域属地化有渠道资源人才3 人才引进匹配度 行业前5名为主 相关行业知名企业如 等 目标 招聘进 留得住 用得好 建立新员工考核评估与人文关怀机制 组织架构设计与人力资源配置规划 25 员工试用期管理 导师制 新员工入职报到后 用人部门负责人或专人负责新员工日常工作安排与部门内或跨部门工作协调辅导 确保新员工快速融入团队 总结与计划 新员工月度工作总结与计划提报 由部门负责人审核后提报人力资源部备案 作为考核转正的参考依据 人力资源部每月与新员工 用人部门负责人和工作关联人员沟通工作情况 并适时给予辅导 述职汇报 新员工入职2个月进行述职汇报 总结主要工作内容及未来工作开展规划与工作推进计划 用人部门和人力资源部给予引导与辅导 确保新员工适应岗位工作 360度评估 通过上级 平级或关联部门 下级问卷调查 梳理影响绩效的关键行为 诊断新员工的综合素养 技能 管理水平等 并由人力资源部出据新员工试用期评价报告 作为转正的参考依据 组织架构设计与人力资源配置规划 实操示例 26 目录 1 人力资源愿景 使命与总体管理规划 2 组织架构设计与人力资源配置规划 3 人力资源基础运营管理规划 4 培训管理与人才发展规划 5 人力资源绩效管理工作规划 6 人力资源薪酬管理工作规划 7 企业文化与员工关系管理规划 27 人力资源中心 自上而下 自上而下 管控与分工策略 人力资源中心 COE和SSC 作为人力资源政策制订与共享服务中心 对人力资源进行总体管控 各业务版块HRBP执行各项人事政策 对个性化人事方案向人力资源部报备审核 人力资源基础运营规划 管控与分工 28 人力资源基础运营规划 团队建设与管理 29 主要人力数据 人力成本总预算 人力资源费率 人力成本占销售比 人均销售额 人均利润 人均销售与利润增长率 人力成本同比与环比增长 人力总成本分类占比 工资 社保 公积金 福利及其它 人员编制分析 定岗定编要求 人力资源基础运营规划 人力资源数据分析 让数据分析为决策提供支持 人力资源数据分析模型 30 人力资源基础运营规划 人力资源数据分析 实操示例 31 人力资源基础运营规划 模块工作精细化思维导图 实操示例 32 人力资源基础运营规划 各业务版块人力审计标准 实操示例 33 人力资源基础运营规划 各业务版块人力审计标准 实操示例 PAGE34 通过 四化 管理 提升人力资源基础运营能力 并通过PDCA原理持续改善 将人力资源管理流程尽最大可能细化 并建标准化操作手册 以保持日常人力资源管理体系化 人力资源基础运营规划 制度流程建设 35 制度流程建设 实操示例 人力资源基础运营 制度流程建设 36 人力资源基础运营 系统化E HR办公平台 招聘模块人员需求提报费用需求审批内部招聘发布 组织人事模块职位编制的定格管理人员信息录入聘用入职审批调动离职审批职位 合同等信息维护系统化档案管理 薪资模块薪资计算福利计算报盘报表 系统化自助查询个人信息查询考勤信息查询培训信息查询绩效结果查询薪资福利确认 时间模块休假 销假 加班审批缺勤录入考勤报表 搭建HR OA F多套办公系统集成平台实现全程e化操作倡导全员参与实现流程管理加强过程监控提供信息支撑 培训 绩效模块培训信息记录绩效结果职能部门绩效结果 人力资源管理信息系统 建立基础信息 共享服务 信息沟通 OA 邮件 数据分析于一体的人力资源信息化管理系统 37 目录 1 人力资源愿景 使命与总体管理规划 2 组织架构设计与人力资源配置规划 3 人力资源基础运营管理规划 4 培训管理与人才发展规划 5 人力资源绩效管理工作规划 6 人力资源薪酬管理工作规划 7 企业文化与员工关系管理规划 38 培训管理将培训与其他人力资源模块紧密衔接 确保员工在合适的时间得到合适的培训 以支持人员的发展和业绩目标的达成 实现培训的投入产出最大化 人力资源规划 能力评估 职业生涯规划 绩效管理 培训管理 公司战略 依据绩效考核结果确定培训需求 依据人力规划和能力要求确定培训需求 依据能力差距分析确定培训需求 依据员工职业发展需要确定培训需求 职业生涯发展 岗位进入 能力评估 绩效评估 岗位晋升 培训发展 培训管理与人才发展规划 39 培训管理与人才发展规划 诺泰大讲堂 你讲我学 创建自己的培训与学习型组织通过开发内 外部培训资源 开展普及性的产品与运营管理知识培训 通过讲师授课积分制和学习积分制 并将积分运用于年度评估 晋升 薪酬晋级等方面 营造全员参与学习的氛围 通过内部学习提升管理和专业技能 促进员工跟上公司发展的步伐 根据季节性工作安排特点 淡季每周 每月组织各类别的培训学习 并通过积分制驱动激发培训学习的主动性和自觉性 开展常态化的培训学习 各部门负责人均为专职讲师 引导培养部门培训讲师 开设PPT制作课程和TTT课程 培训内部兼职讲师 40 培训管理与人才发展规划 41 培训管理与人才发展规划 42 培训管理与人才发展规划 43 培训管理与人才发展规划 44 内部讲师开发与管理 实现知识积累与沉淀 四会讲师 会做 会说 会讲 会教 培训管理与人才发展规划 45 年度培训需求分类表 根据培训需求问卷汇总 培训管理与人才发展规划 年度培训计划实施将根据需求分类进行时间安排 46 培训管理与人才发展规划 员工职业发展通道推广 员工职业发展双通道模型 即 Y 型通道 分为管理通道和非管理通道 通过双通道职级体系建立 规范公开透明的员工升降级标准 公开透明 建立以综合能力评估为基础的晋升激励机制 实操示例 47 人才盘点 每年底组织开展一次 培训管理与人才发展规划 1 1营销类岗位能力胜任素质模型 1 2生产技术类能力素质模型 1 3职能管理类人员素质模型 2 1设计能力评估报告 2 2自评和上级领导评估相结合 2 3开展人才盘点会议 对人才的能力评估达成共识 2 4通过素质模型识别培训需求 3 1制定关键岗位继任与师傅制管理制度和操作办法 3 2制定关键岗位AB角继任计划 3 3审核各部门的继任计划 3 4各部门制定人才培养计划 4 1对盘点结果进行沟通 反馈 4 2设计人才发展方案 4 3持续推进和开展人才培养活动 4 4将人才培养成为常态化培养机制 48 培训管理与人才发展规划 实操示例 49 培训管理与人才发展规划 实操示例 50 培训管理与人才发展规划 实操示例 51 目录 1 人力资源愿景 使命与总体管理规划 2 组织架构设计与人力资源配置规划 3 人力资源基础运营管理规划 4 培训管理与人才发展规划 5 人力资源绩效管理工作规划 6 人力资源薪酬管理工作规划 7 企业文化与员工关系管理规划 52 人力资源绩效管理工作规划 绩效管理是 一把手 工程 目标 责任 承诺 业绩至上 绩效管理原则战略规划导向原则目标层层分解原则压力逐级传递原则全员与业绩挂钩原则绩效结果公开原则 53 人力资源绩效管理工作规划 明确界定员工的工作 界定绩效考核的考核指标 选择和建立绩效考核的方法 考核方法的沟通与培训 实施绩效考核 绩效考核结果的反馈和应用 绩效考核的步骤 54 人力资源绩效管理工作规划 绩效管理的重点和难点 绩效反馈与辅导 G Goal 确认员工业绩目标 O Options 寻找解决方案 R Reality 确认事实评估现状寻找动因 W 4H 制订行动计划和评审时间 向员工陈述沟通的目的 与员工一起商讨行动计划 制订下一次的评审时间 感谢员工并表达你对他的信心 询问员工对问题的看法及解决方案 通过提问鼓励创造性思考 还有没有更好的做法 描述发展的问题 要求员工分析原因 避免过早下结论 设身处地的倾听 必要时应做笔记 55 人力资源绩效管理工作规划 薪酬激励晋升激励榜样激励物质激励感情激励 激励员工的常用方法 授权激励表扬激励荣誉激励危机激励考评激励 薪酬激励只是多样化激励方式之一 根据不同方法制订不同的激励策略 如月度 季度优秀员工评选等 56 绩效管理的角色分工 人力资源绩效管理工作规划 57 年度绩效管理实施计划 根据公司财务考核年度确定时间节点 1 经营目标确定2 绩效指标沟通3 年度目标责任书签订 目标管理卡指标确定4 每月设置管理提升项指标 重大决议 工作重点与难点 制度流程改善修订与建立等5 因流程 业务 管理成熟度因素每月评估指标 对争议指标进行沟通协调6 各类考核指标定量明确 定性清晰 考核明确 此项工作将成为持续性开展工作7 年度评选季度优秀员工 以现金方式奖励 大力宣传 与高管合影 聚餐 旅游等 树标杆立榜样 大力宣传 11 12月 9 10月 1 12月 人力资源绩效管理工作规划 58 会议决议考核管理 年月 季度 年度会议计划 会议由主导部门负责组织召开 各相关部门参加 重要决议事项由人力资源部和相关联部门共同负责推进 并识别考核项目以绩效考核方式推进实施 人力资源绩效管理工作规划 实操示例 59 人力资源绩效管理工作规划 实操示例 60 人力资源绩效管理工作规划 实操示例 61 人力资源绩效管理工作规划 实操示例 62 人力资源绩效管理工作规划 实操示例 主要针对绩效排名靠后的5 10 形成书面材料 63 人力资源绩效管理工作规划 360度评价示例 实操示例 64 目录 1 人力资源愿景 使命与总体管理规划 2 组织架构设计与人力资源配置规划 3 人力资源基础运营管理规划 4 培训管理与人才发展规划 5 人力资源绩效管理工作规划 6 人力资源薪酬管理工作规划 7 企业文化与员工关系管理规划 65 薪酬管理体系 内部相对公平性与激励性 外部竞争性 未来薪酬建议策略 薪酬水平与外部市场对接 核心岗位略高于市场薪酬 非核心岗位与市场持平 即保留和吸引优秀人才 即薪酬微笑曲线策略 根据公司业绩增长情况 公司薪酬增长与社会平均薪酬增长保持同步即7 10 之间 合适的避税筹划 公积金基数调整 费用报销等薪酬策略考虑法律风险性 如薪酬结构设计最低工资标准 加班津贴 其它补贴等 人力资源薪酬管理工作规划 薪酬增长兼顾业绩增长与社会薪酬增长的平衡 66 年度薪酬管理策略 优化宽带薪酬基表与职等职级匹配薪酬体系建立区分职能类 销售类 生产类建立以绩效考核为基础的年终奖金分配机制 保留人才薪酬水平与外部市场对接 吸引优秀人才 薪酬水平通过人才购买薪酬数据 招聘网站 日常招聘面试评估确定建立以公司业绩和员工绩效为导向的年度调薪机制每月人力资源运营数据统计分析 销售团队 非销售团队 岗位价值评估 业绩与能力 工作重要程度 工作饱和度 同类岗位职责差异度 工作岗位可替代性 招聘难易程度 地理位置 工作环境等 人力资源薪酬管理工作规划 67 外在的 吸引员工 激励员工 保留员工 随时随地 外在薪酬在吸引员工方面产生重要作用 市场化 而非 平均化 绩效化 而非 形式化 个性化 而非 统一化 及时化 而非 随意化 人力资源薪酬管理工作规划 68 培训 沟通 绩效管理 工作环境 与职责相关定义成功所需技能有针对性的培训 双向沟通授权范围明晰 与职位 薪酬 培训相结合自上而下绩效指标透明度 工作氛围人际关系领导信任稳定 挑战的工作环境 内在的 内在薪酬在保留员工方面具有重要意义 职责化 而非 职级化 互动化 而非 单向化 管理化 而非 考核化 人性化 而非 等级化 人力资源薪酬管理工作规划 69 目标激励 特别奖励 吸引保留 人性 市场化 绩效化 而非 平均化 差异化 及时化 而非 形式化 多样化 而非 统一化 个性化 而非 随意化 经济性报酬 人力资源薪酬管理工作规划 70 目录 1 人力资源愿景 使命与总体管理规划 2 组织架构设计与人力资源配置规划 3 人力资源基础运营管理规划 4 培训管理与人才发展规划 5 人力资源绩效管理工作规划 6 人力资源薪酬管理工作规划 7 企业文化与员工关系管理规划 71 企业文化与员工关系管理规划 积分制 培养员工职业化好习惯全方位调动员工积极性绩效管理的补充正向激励方式建立自我驱动的企业文化氛围 积分制管理 以非本职工作以外工作行为为主的正向激励方式 实操示例 72 实操示例 企业文化与员工关系管理规划 73 和谐劳动关系维护与管理 企业文化与员工关系管理规划 74 特别说明 本规划仅为对人力资源工作开展思路框架方面的规划 实际规划还是要以公司实际现状和需求为准 而且每个模块均需根据实际业务需求详细规划 并制订解决方案 本规划中 实操示例 仅为所服务过的公司部分实操落地的方案和管理工具摘选 因此仅供理解落地可行性参考