三边工程管理办法.doc

集团基建项目超常规建设(三边工程)管理规定1 一般定义1.1 常规性建设：指基建项目严格按照国家法定的程序进行项目策划、规划、立项（含政府各类行政审批、备案）、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工交付使用、后评价等工程项目建设基本程序实施。1.2 超常规建设：指基建项目为满足特殊目标而采取的勘察、立项、设计、施工、竣工使用等多种项目管理阶段并行实施。1.3 基建项目在超常规建设过程中其工程质量、安全及项目总投资的风险控制难度较大，存在着较多的不可预见性。原则上，项目建设方应严格控制多种项目管理阶段同时并行，如边设计、边施工、边编制预算、边报建等状况。1.4 基建项目的超常规建设重点在政府程序协调及集团内部审批方面的流程优化。其工程管理的核心目标是通过优化的程序、合理的资源、全面细致的管理统筹达到项目质量、进度和成本控制要求。2 超常规建设的核准及管理原则2.1 核准2.1.1 基建项目拟采用超常规建设的，必须核准。其中，总投资额在1000万元以下的项目由产业集团核准；总投资额在1000万元以上的项目由集团核准。呈报核准文件应以关于基建项目超常规建设的请示为题，应包括项目建设单位或投资主体、主要使用功能、项目规模、外部环境（政府手续及政策、合作方政策等）、超常规必要性、可行性、估算项目投资成本、建设周期、特定建设目标、资金来源、收益分析等。2.1.2 下述情形的基建项目可申请超常规建设，实行特殊基建程序：如期完成对集团及产业集团战略发展具有重大推动作用的。及早投入使用，产生的项目经济效益远大于综合投资成本增加额的。不按期完成，将影响集团社会形象和声誉的。其他特殊情况。2.1.3 实行超常规建设的基建项目符合集团重点基建项目管理标准的，同时按照重点基建项目管理要求执行。2.2 管理原则2.2.1 集中资源重点攻破原则：要全力保证超常规建设中政府审批程序对土地、建设许可方面的协调。尤其在项目前期规划、征地、报建等方面需要地方、政府、行业主管部门等多方协调时，建设单位一把手应主动负责协调当地党政一把手，项目负责人应负责协调主管部门各层面人员。必要时可由产业集团、集团出面。前期工作应形成具体工作单及时间表。2.2.2 审批流程优化原则：简化工程技术性文件审批流程，实行集团基建业务专业对口管理；概念设计、方案设计、重大设计变更由项目组请示决策层领导。2.2.3 项目管理规划大纲管控原则：超常规项目实施前，应根据实施项目特点和目标，针对资金筹措计划、项目组人员配备、合同初步策划方案、内外沟通协调、各阶段工作周期及施工工期目标、里程碑关键节点、质量目标、安全管理、验收组织、风险控制等内容，编制项目管理规划大纲，通过项目大纲使并行操作有计划，获准后实行里程碑进展管控。2.2.4 先沟通再实施原则：工程管理关键流程控制、关键技术控制、招投标可先与集团基建管理部事前沟通获准后即可实施。2.2.5 必须执行技术管理流程：对于技术复杂、专业较多的超常规项目，项目组必须组织进行技术审批流程，如重大技术方案的技术经济性评审、图纸会审、技术交底、施工组织设计评审、专项施工方案评审（如地基处理方案、深基坑施工、拆除工程、大体积混凝土浇筑、钢结构拼装等）等。2.3 超常规建设审批流程2.3.1 各类工程技术类文件审批流程：项目组集团基建管理部。2.3.2 各类招标准备及结果出来当天邮件通报集团基建管理部，由集团基建管理部请示后决定是否实施。2.3.3 立项、资金预算、合同的审批流程执行现有规定，逐级报批。2.3.4 总投资额在1000万元以下的超常规项目的核准程序由产业集团自行规定。3 超常规建设的组织与实施3.1 组织保障3.1.1 项目超常规建设申请获准后，应在5个工作日内按集团规定成立项目组、项目公司、指挥部或其他必要的组织结构形式（简称项目组）。3.1.2 超常规建设项目经理按集团重点项目经理管理。项目经理应具有高度的统筹协调能力和一定专业技术水平，具备集团基建管理部项目经理资格认证。3.1.3 建设单位应切实保障项目资金来源的可靠性和连续性。3.2 项目的计划管理3.2.1 里程碑关键节点控制：项目在建设前应在项目管理规划大纲中明确里程碑节点阶段计划的完成时间，明确资源和责任分工。经集团及产业集团核准的项目的里程碑关键节点计划必须报集团及产业集团备案；集团将根据里程碑关键节点对项目进度进行分段检查和考核。3.2.2 统筹计划，交叉并行：项目组应在充分进行项目工作分解的基础上，找出各子工作之间的有机关系和紧前紧后逻辑关系，将可以并行交叉的细化工作尽量并行交叉进行。3.2.3 倒排工期：对于以进度作为首要目标的项目应根据完工交付时间节点倒排项目进度计划，重点控制设计、采购、施工、试运行等主要阶段工序进度计划、关键线路、里程碑节点控制。3.2.4 建立专题会议制度：对涉及项目的使用、维护、监管以及施工现场管理的各方要求时，应充分利用每周（每日）例会形式进行多方沟通协调，并同时组织例会前工作检查落实，及时提出纠偏措施。必要时项目组还应组织多方专题会议以解决问题。3.2.5 进场准备先行：在招标结果依据招标程序和法律程序达成事实，已下发中标通知书还未签订合同期间，项目组应抓紧时间，组织中标单位尽快进入前期各项施工准备工作状态。3.2.6 采购前置：在方案设计完成后，初步设计、设备采购、部分招标工作可同时并行开展，为后续施工组织创造有利条件。3.2.7 关注难点：施工总工期的制订要综合考虑项目的难点、特点，在技术上可靠、可实施，充分反映建筑施工的内在逻辑规律，如土建和钢结构要为机电设备安装创造安装工作面，机电设备安装要为精装修工程创造隐蔽条件等。3.2.8 流水作业：为确保无缝隙、无间隔推进项目，允许将项目按施工段分别实施，各施工段的图纸可以分步设计、分步实施，分布验收，形成各专业流水作业、交叉作业。3.2.9 充分发挥总包作用：应充分强调和发挥总承包施工单位在分包招标、分包进场、材料设备进场安装、分部分项验收的统筹、计划、管理、协调的职能，通过总包下达各分包的任务责任状，统一在现场的管理沟通口径，充分发挥总包的自主能动性。3.2.10 人力资源统筹：工期紧张的情况下，应合理强化现场监理、施工等管理人员、劳务人员的数量及人员结构配备，确保劳务人员满足现有施工作业面的数量要求；同时协调总包、监理优化工序，平衡统筹。3.3 项目的质量管理3.3.1 质量标准：超常规项目的勘察、设计、施工、验收的技术规范、工作流程、质量标准必须符合国家要求。3.3.2 合理、完备的使用需求：成员公司、项目组应在设计前明确使用需求、工程材料等级、质量标准、工程投资限额等标准，为设计提供必要的条件，尽量避免施工时出现设计变更。3.3.3 图纸的分步实施：设计图纸允许根据现场情况分步出图，但分步图纸必须能够满足国家强制性规定及各项审查的需要，满足工程现场组织施工的可识图、可实施性。最终提交的工程设计图纸应该完整、系统、无误，并完成国家强制性图纸审查程序。3.3.4 分段验收：地基与基础、主体结构等主要分部分项工程、单位工程实行阶段性验收，根据验收情况进行方案调整、分步交付使用及安排后续资金支付等工作。3.4 项目的招标及供应商管理3.4.1 在工期压缩、建设单位项目管理人力资源紧张的情况下，不建议对工程的发包过于细分。建议采用的工程承包有以下方式：设计-采购-施工总承包设计-施工总承包(或采购-施工总承包)施工总承包其它发包模式项目组应根据项目的实际情况，以满足项目目标管理为导向综合考虑工程发包模式。3.4.2 招标等技术文件的呈报和审批应尽量预留好集团审批批复所导致的工作目标的时间差额，确保呈报文件的质量符合集团要求。在呈报流程时间超过预期且无法满足现场进度要求时，应尽快与集团基建管理部进行沟通，履行“先沟通、后实施”原则，确保项目进度要求。3.4.3 工程招标时，应进行招标策划，说明招标方式（公开招标、邀请招标、比价谈判、直接委托等）、招标范围、招标周期等，并根据合同预估金额大小按技术类文件审批流程分别报产业集团及集团审批备案。3.4.4 在国家招标法规允许的框架环境下，设计、施工、部分材料、设备供应商的选择可以采用邀请招标、比价谈判或直接委托方式选择供应商。邀请招标和比价谈判均应遵循集团相关管理办法。3.4.5 供应商的选择：应优先从集团合格供应商管理库中选择。3.4.6 工程总承包施工单位的选择：大型项目应综合考虑选择具有一定资金延付承受能力、能带资施工、与集团有过合作经验的大型施工企业（资质为特级、一级等）。3.4.7 在施工总承包模式下，部分与设计协调紧密相关的工程（如精装修施工、玻璃幕墙等）应委托设计和施工一体化资质或同时具有双重资质的单位实施。3.4.8 直接委托方式确定供应商的范围：在集团供应商管理战略框架协议范围内的采购或集团重点合作单位范围内的； 因技术或区域市场等因素限制导致供应商只有一家或政府垄断、指定的；因工程紧急，采用比价谈判不能满足紧急需要，对工程进度造成重大影响的采购招标或询价后，参与投标的供应商只有1家的；必须保持原有采购项目一致性或者后期运营及服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购的。其它特殊性情况。3.4.9 比价谈判或直接委托的供应商应具备的基本条件：注册资本与委托业务的额度相匹配、专业能力强，配备的人员经验丰富、具有同类工程相应经历。熟悉项目实施地包括但不限于当地的法规、规章、政策、办事程序；气候、地质地貌、人文环境等。与对口的政府相关部门有良好沟通，不仅能高效办理应由自己办理的审查、批准手续外，还能协助委托人办理应由委托人办理的有关手续。3.4.10 邀请招标、比价谈判的单位选择应有其相应考察报告，并报相关部门批准。3.5 项目的合同管理及成本控制3.5.1 委托监理：应根据国家规范要求委托监理。3.5.1 扩大旁站：应强化监理单位在施工现场质量、进度、安全管理方面的作用，应严格控制总监、总监代表的人员素质。同时适当扩大旁站监理的范围，加强分部分项工程的监理力度，对已完工程随时检验和验收，杜绝返工现象，确保下道工序顺利实施。3.5.2 利用好第三方咨询：项目组工程技术人员、工程造价人员严重缺乏时，应委托造价咨询公司进行全过程造价控制。3.5.3 设计驻场：根据项目需要，应要求设计单位委派设计人员驻场服务，及时处理设计变更及其他有关技术问题。3.5.4 严控变更：在项目使用部门提出明确的使用要求基础上,应编制阶段性（方案阶段、初步设计阶段）设计任务书，并报使用单位、建设单位会签批准，减少项目实施时的设计变更。3.5.5 清单计价：工程设计图纸较为完整，具备工程量清单编制条件的，应按工程量清单计价方式组织招标，在明确风险调整范围的基础上，合同以固定总价为宜。3.5.6 灵活计价：工程设计图纸相对不完整或后续设计变更量较大、不确定性因素较多的，在明确计价基础的条件下，可采取按实结算结合下浮率的合同计价形式。3.5.7 及时编制预算：对于边出图边施工的项目，应及时编制分部分项工程的施工图预算。施工图设计全部完成后15个日历天内完成整个工程的施工图预算的编制。3.5.8 适当奖励：在设计、施工、咨询类合同条款中，应明确进度、质量的相关承诺，加大进度、质量内容的违约责任；对于关键里程碑节点及竣工验收阶段提前工期保质保量完工的，可以考虑适当的奖励。3.5.9 及时询价：对于需要三方协商定价的一般和通用设备材料，应在项目组成立后或随施工图纸的提交，选择3家以上供应商，在掌握市场单价，确定项目将使用的一般和通用设备材料。4 奖惩4.1 集团基建管理部对于在下列各方面做出显著成绩和贡献的，依据集团有关规定，视情况分别给予通报表扬、晋职、晋级、带薪假、奖金等奖励形式。4.1.1 圆满完成项目，在确保质量、进度、安全的前提下，确保项目按期交付正常使用、且总投资额控制在既定投资立项范围之内的。4.1.2 按期竣工，未发生安全事故、单位工程质量获得国家和省一级工程质量优秀奖的。4.1.3 总投资额控制在既定投资立项范围之内，提前工期竣工验收的。4.1.4 妥善处理工程款延期支付达建安投资50%以上、对集团资金流做出突出贡献的。4.1.5 积极协调政府及地方关系，通过项目顺利实施为集团获得较大声望和荣誉的。4.2 集团基建管理部对于有下列行为之一、依据集团有关规定，依据集团有关规定和具体情况分别给予项目组、成员公司负责人以通报批评、警告、严重警告、降级和开除处分。4.2.1 对于实行项目超常规实施中，因忽略政府