业务流程同步化.doc

对竞争优势的追求首先始于单个企业，它们主要通过创造和最大限度地发挥内部供应链的潜能来获取竞争优势。提高不同企业间的运作效率，以及实现业务流程的标准化将是未来的发展趋势，然而直到今天，提高效率、实现标准化也只是停留在企业内部。企业间相互依赖程度日益增加，如果不能实现供应链的同步化，仅靠单个企业的努力依然很难满足客户 的需要。 导言 假如由若干个有业务来往的公司组成一个虚拟的组织，他们为了缩减成本和分享收益而共同协作。这些公司通过优化内部流程、扩大相互间的互动，以分享一体化供应链的收益。这种思想为供应链软件的研发变革奠定了基础。 业务流程的同步化要求交易伙伴应用标准化的信息格式和通信网点，从而把供应链一体化提高到更具效率的水平。业务流程的同步化消除货物的无效转移、多余的作业流程和超额的库存等相关的成本；它同时还促进贸易伙伴间的积极协作，包括供应商、制造商、配送商、批发商、第三方物流供应商、运输公司和零售商。 公司间的业务流程同步化促使虚拟组织的形成。在虚拟组织中，所有的交易伙伴犹如一个极具竞争力的供应链实体，他们相互协作、共享信息和资源，从而使产品流变得更加协调、效率更高。 现在的焦点：公司 尽管供应链的信息共享和业务流程同步化的概念才刚刚产生，但是很多具有竞争力的公司已经实现或正试图取得公司内部的优化。 公司通过内部的优化，对经营运作进行重新规划，从而提高公司的总体绩效。通过实施内部系统方案，如ERP系统、供应链规划与实施系统，公司的运营管理就能做出可靠的经营决策。公司内部的优化扩大了实时信息在公司内部的传播，确保了运作、财务、销售、采购和客户服务等职能的协调进行。这使所有部门凝聚成一个整体、相互合作，从而达到缩减运作成本、提高客户满意度的目的。然而，公司内部的优化往往意味着把成本负担转嫁给自己的交易伙伴，而供应链的总成本并没有实质的减少。 今后的焦点：顾客 传统营销4P理论(Product、Price、Place、Promotion)的作用已经大不如以前，而Lauterborn的4C理论(Consumer、Cost、Convenience、Communications)则获得了成功。4C理论指出：公司需要关注的是客户，而不是产品；公司需要了解满足客户需求所要承担的成本，而不是产品的标价；公司需要明白顾客是怎样购买便利的服务，而不仅仅只是知道顾客的购买地点；公司需要把精力集中在客户沟通上，而不是一味地组织促销活动。 自从非官方行业标准协会(Voluntary Interindustry Commerce Standards Association)在十几年以前提出供应链快速响应(Quick Response)概念和相关标准以来，消费品行业的供应链一体化至今已经有了很大的发展。最初的技术突破在单个产品销售中实施标签和通讯信息的标准化，这为交易伙伴的顺畅沟通铺平了道路。 为了满足客户导向型市场的需求，公司必须摆脱公司内部优化的思想局限，并专注于如何应用公司间的业务流程同步化来满足客户需求，从而提高客户的满意度。 和单个公司一样，虚拟组织的每个成员的核心能力就必须得到客观地评估，这样才能消除那些无效率的业务流程。虚拟组织的管理人员除了不断地改善业务流程外，同时还要： 建立顾客拉动式补货系统。 采用那些具有全程透视功能的全新预测方法。 在技术和设备方面进行投资，以把握市场机遇。 虚拟组织的成员不愿意放弃原有的控制权力，这是公司对交易伙伴缺乏信任的表现，它将给虚拟组织的建立带来很大挑战。随着公司间依赖程度的不断增强，对误差的容许度也在降低。例如，如果因为天气原因导致物料没法准时到达，那么实施JIT生产制的制造基地就可以根据实际情况停止组装线的运作。另一个方面，通常，JIT生产制能确保制造商以更低的成本持续地向客户提供所需的产品。因此，虚拟组织所带来的收益远远超过建立虚拟组织所要面临的挑战。随着虚拟组织的建立，制造商便可以降低库存资本成本、减少原料储备、具备更加的市场响应。 今后，一家公司的成功将取决于虚拟组织的竞争优势。协同经营理念能确保每个交易伙伴都能取得成功。 客户导向型公司所面临的挑战 如果公司间缺乏信任，虚拟组织就很难得到认可。此外，缺乏标准化的沟通和业务流程也将阻碍虚拟组织的建立。当公司发现需要通过更改它的所有关键作业和系统，才能获得公司间业务流程同步化时，公司自然就会放弃实施业务流程同步化的想法。因此在供应链上形成一个统一的虚拟组织是很难的。 要实现业务流程同步化，公司面临着众多挑战： 技术挑战 显然，实现公司间的业务流程同步化需要高端技术软件的支撑。然而，确定软件系统是否真正地支持业务流程同步化又是非常困难的事情。 技术应用的不断加快，业务流程同步化也变得更加复杂。例如，Internet为顾客确定了便利、速度和服务等方面的新标准。人们可以轻松的找到自己想要的服务和产品，以及做购买决策所需要的参考信息，这种便利性是从来没有的。 每天，新技术都在改变公司的业务模式，同时也不断地推进公司间的业务流程同步化。技术不只是推进业务流程同步化，同时也不断地改变它。这使得公司越来越难以跟上技术变革的步伐。 数据共享的挑战 供应链系统不仅需要公司间相互沟通，还需要将主要交易伙伴的经营管理知识进行整合，并融合到所有供应链成员的经营理念中。 今天，供应链上的交易伙伴依然不能通过简单的方式来实现经营管理知识的共享。这种阻碍不仅因为缺乏标准化的技术，其实数据本身就是一种障碍。如果数据都是保密的，那么数据传送只要通过一个非常安全的数据传输线路就能实现。然而，当数据很不稳定或者数据库过于庞大以致不能传送时，持续的、实时的数据获取功能可能就无法实现了。 怎样才能更快、更轻松地把交易伙伴的经营管理知识融入到自己的商业应用中？这始终是公司需要关注的问题。 适应性方面的挑战 如果公司不能根据客户的需求变化灵活地改变自己的业务流程，即使获取世界上所有的数据信息也是无济于事的。 从这个角度看，所有公司都面临着同样的问题。比如说，当UPS采用一项新的收费标准时，成千上万的客户也必须在指定的时间执行这种新的收费标准。因此，公司应当选择一些能根据市场发展需要、轻松完成升级的业务系统。 关注顾客 当今的变化节奏如此之快，要想通过更换供应链中所有系统来实现公司间业务流程的同步化是不可行的。因为任何系统的部署需要一定的时间，当所有的系统都部署完毕时，或许它们又已经不再适应市场的要求了。 关注技术解决方案 首先，找出供应链中无效率的作业是一种更为可行的方法。只有改进供应链中的无效率作业，才能更好地满足顾客需求。接下来，确定业务流程重组将给公司内部的作业带来什么影响，最后才根据实际情况来选择必需的系统。多数情况下，这些支持系统都是集中在供应链规划、预测和产品的实体物流领域。 通常，单纯地引入一项技术是不够的。相反，必须同时引入多项技术才能改善供应链。为了实现公司间业务流程的同步化，任何一家企业都不可能通过一种系统来达到控制整个供应链的目的。要想实现公司间业务流程的同步化，供应链的控制权就需要由所有供应链成员来共同承担。 另外，只有一家公司采用最新的技术也不是一个正确的选择。所有的贸易伙伴共同引入最新技术才是理想的做法，这样才能让所有的贸易伙伴真正地获益。然而，为了使整个供应链得到改善，要想在一夜之间就完成全部最新技术的部署是不可能的事情。因此，关注贸易伙伴之间的系统接口问题才是重中之重。 关注系统的接口问题 公司必须将业务流程的同步化集中在标准接口问题上，并根据市场变化不断改善这些接口。当供应链中某个主要成员决定应用某种新技术或者引入一项新功能时，供应链的其他成员就面临同步化变革的挑战。面对成千上万种接口标准和同步化业务准则，每个供应链成员可能都有不同的解释，此时的问题就变得相当复杂了。尽管如此，业务流程的同步化还是要实施的。电子数据交换(EDI)就是这方面的好例子。EDI行业标准使交易公司实现有效的沟通和业务流程的同步化。 关注一体化的业务知识 由于传送商业数据面临着众多挑战，公司需要借助应用系统来完成这项工作。这不仅是计算机技术方面问题，还涉及到技术的解决方案。这些解决方案结合了贸易伙伴的不同要求，并通过统计审核和资格鉴定来监控数据的准确度，同时共享实时信息。 例如，如果某家日用品制造商能够轻易地获得最新的零售工作指南表、商标格式、运输费率、以及制造零部件的供货能力和产品定价等商业实践信息，那么他们就能大幅度地提高运作效率。 关注系统的可持续升级性 商业应用系统的设计应该注重系统的可持续升级性。当贸易伙伴为实现同步化而采用新系统时，原有的系统无需高额的升级费用、以及过多的更改便可以满足新系统的要求。现在，公司间业务流程的同步化要求系统必须快捷方便地适应每个贸易伙伴的、不断变化的要求(如发货和标签更改)。当然，企业的系统改造也要充分结合供应链或企业的竞争优势，而不是盲目地跟随。 结语 公司间业务流程的同步化消除了供应链成员之间的多余业务流程，信息共享也得到改善这有助于节省劳力资源、库存、以及库存持有成本。理论上讲，要实现产品在供应链中的快速转移，零售商就得依靠制造商不间断地发货，同时通过应用系统向零售商传送相应的预先发货通知(ASN)，以明确收货人和付款人，从而避免书面发货单的发送手续。当所有的供应链成员，包括原料供应商，他们一起制定新产品计划，并完成需求预测时，库存决策就会带来很好的效果。随后，通过制造准确数量的产品，以及缩减那些由于错误预测所引起的超额生产成本，贸