管理学原理七版PPT课件

5 Chapter 组织结构与文化 Copyright 2011机械工业出版社华章公司 学习目标 描述组织设计的六大要素 识别有利于机械模式或有机模式的权变因素 比较和对比传统的与当代的组织设计 讨论组织文化的特征与重要性 一 什么是组织 组织创造组织结构的管理职能 组织设计当管理者建立或是改变组织结构时 二 组织设计六大影响因素 1 工作专门化把工作活动分成单个的任务 也称为劳动分工 表图5 1工作专门化的经济性与非经济性 人性不经济性影响 专门化经济影响 低工作专门化高 高生产率低 2 什么是部门划分 部门划分把工作进行归类的方式按职能划分部门根据所执行的职能对活动进行分类按产品划分部门根据主要的产品领域对活动进行分类按顾客划分部门根据顾客类型对活动进行分类 部门划分 续 按地区划分部门根据地理区域划分部门按流程划分部门依据工作或顾客流程对活动进行分类跨职能团队跨越传统的部门领域并由不同部门中的人员组成 图表5 2划分部门的类型 职能根据所做的工作将员工分成不同的部门 如 工程 会计 信息系统 人力资源等 产品根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门 如 女鞋 男鞋 服装及配件等 顾客根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门 如 批发 零售 政府等 地区根据服务地区将员工分成不同的部门 如 北方 南方 中西部 东部等 流程根据工作或客户流程将员工分成不同的部门 如 测试 收款等 3 什么是职权和职责 指挥链权力从组织上层向下层传递的路径 它明确了谁向谁汇报的问题 职权管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利责任执行所布置任务的责任 有哪些不同类型职权关系 直线职权给予管理者指挥其下属工作的权力参谋职权组织设立的具有一定职权 支持 协助直线经理并为他们提供建议的职位 表图5 3指挥链与直线职权 表图5 4直线与参谋职权 什么是权力 职权与工作密不可分 组织中职位本身所赋予的职位权力 书面和道义上 权力则是指一个人影响决策的能力 偏向实际性 职权是广义的权力概念的一部分 图表5 5职权与权力的对照 表图5 6权力的种类 来源 强制权基于畏惧的权力 奖赏权因能分配他人重视的东西而产生的权力 法定权因在正式层级中的地位而具有的权力 专家权基于专长 专有技能和知识的权力 关系权与拥有有利资源或具有个人特点的人的关系而产生的权力 如何才能开发你的权力 尊重他人发展权力关系发展小团体控制重要信息获取资历分步获取权力 4 管理幅度 管理幅度一个管理者直接有效管理员工的人数管理层次是指组织中职位等级的数目 同等规模的企业管理宽度与管理层次成反比关系 5 集权与分权 集权组织高层进行决策的程度分权低层管理者提供信息或实际决策的程度 影响组织分权程度的因素 1 组织规模的大小 2 政策的统一性 3 员工的数量和基本素质 4 组织的可控性 5 组织所处的成长阶段 授权与分权 一 授权含义分配任务授予权力或职权明确责任 要求被托付人对托付的工作负全责 包含对上级进行汇报 有效授权的要素 信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效 6 正式化 正式化一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度 哪些权变因素影响结构选择 1 机械式组织科层制组织 一种高度专门化 正式化和集权化的结构有机式组织一种专门化 正式化和集权化程度低的结构 严格的层级关系合作 纵向的和横向的 固定的职责不断调整的职责大量的规则极少的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权化决策分权化决策高耸的结构扁平的结构 图表5 7机械式与有机式组织 2 技术如何影响结构 单位生产单个产品生产或小批量生产产品大规模生产大批量的制造流程生产连续的生产产品的流程 权变影响因素 3 战略4 规模5 环境 图表5 8伍德沃德关于技术与结构的发现 单位生产大规模生产流程生产结构特点 纵向差异化低纵向差异化中等纵向差异化高横向差异化低横向差异化高横向差异化低正式化程度低正式化程度高正式化程度低最有效的结构 有机结构机械式结构有机结构 什么是简单结构 简单结构部门少 管理幅度宽 职权集中于一人 正式化程度低的一种组织设计 传统的组织设计 职能结构把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计分公司式结构由独立的业务单位或部门组成 图表5 9传统的组织设计 简单结构优点 快速 灵活 维持成本低 且责任清晰缺点 组织成长起来以后就不适合了 所有事情都依赖一人 风险很高职能结构优点 工作专门化所形成的节约成本优势 规模经济性 减少人员和设备的重复配置 具有相似任务的员工被组合在一起 缺点 因追求职能目标而忽视整体的最佳利益 各职能部门的成员相互隔离 几乎不了解其他职能部门的人在干什么分公司式结构优点 强调结果 分公司经理对一种产品或服务负完全的责任 缺点 活动和资源重复配置使成本上升和效率下降 当代的组织设计 团队结构整个组织由工作团队组成的一种结构矩阵结构矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目经理负责的项目工作的一种结构项目结构员工不断地做项目的一种结构 图表5 10当代组织设计 团队结构 定义 整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构 优点 员工工作更投入且更有权力 各职能领域之间的障碍减少了 缺点 没有清晰的指挥链 团队承担工作压力 矩阵 项目结构 定义 矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作 员工完成项目后又回到原来的工作部门 项目结构是指员工不断地做项目 一个项目完成后 又接着做下一个项目 优点 流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应 缺点 分派人员做项目工作很复杂 任务与个性会有冲突 无边界结构 定义 不受人为的纵向 横向或外部边界限制的结构 包括虚拟和网络组织 优点 极为灵活反应迅速 可以利用各地的人才 缺点 缺乏控制 沟通困难 图表5 11矩阵组织范例 传统组织形式 直线制组织结构形式 直线制图示 L1 L2 L2 L3 L3 L3 L3 L 直线指挥人员 直线制组织结构 特点 不设职能结构 由直线指挥人员全权负责优点 统一指挥 垂直领导缺点 对最高领导要求高适用范围 小型企业 技术 产品单一 职能制组织结构形式 职能制图示 L1 F1 F1 L2 L2 L2 F 职能机构L 直线机构 职能制组织结构 特点 设立职能机构 且职能机构有指挥权优点 适应组织规模扩大 管理复杂的要求 形成了独立的管理层缺点 多头领导 管理层与职能层协调困难适用范围 大型企业 多品种生产 一般情况下企业不选用 直线 职能制组织结构形式 直线 职能制图示 L1 F1 F1 L2 L2 L2 F2 F2 L3 L3 L3 直线 职能制组织结构 特点 设立职能机构 但职能机构无指挥权优点 保留了职能层 克服了职能制多头领导的缺陷缺点 职能层与管理层协调有难度适用范围 大 中型企业 事业部制组织结构形式 事业部制图示 L1 L2 F1 F2 F3 L3 L4 L5 F4 事业部制组织结构 特点 集中决策 分散经营优点 便于组织专业化生产 有利于组织高层领导摆脱日常事务 有利于事业部发展 有利于培养高级管理人才缺点 机构重叠 管理效率较差 事业部易滋长本位主义倾向适用范围 规模较大 且经营领域分散的企业集团 母子公司制 矩阵制组织结构形式 矩阵制图示 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 矩阵制组织结构 特点 双重机构 双重领导优点 有利于各部门之间的沟通 组织结构有利于任务的完成 有较好的适应性缺点 双重结构易产生责任不清等适用范围 需要集中各方面专业人员完成的工作项目 当代组织设计 续 无边界组织其设计不受任何已有结构所固有的纵向 横向或外部边界限制的一种组织虚拟组织由少数全职核心员工和临时聘请来做项目的外部专业人员组成的一种组织 当代组织设计 续 网络组织利用自己的员工完成部分工作活动 同时也利用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部件或工作流程的一种组织 当今组织的挑战 学习型组织能够持续学习 适应和改变的一种组织 图表5 12学习型组织的特点 学习型组织 组织设计 无边界 团队 授权 组织文化 相互关系密切 集体意识 关心 信赖 信息共享 公开 及时 准确 领导 共同的愿景 写作 什么是组织文化 组织文化共同的价值体系 行为准则 传统和影响组织成员行为方式的做事方式 组织文化的特征 见书P145 组织文化简图 图表5 13组织文化的特征 文化如何影