【管理学原理】领导PPT课件

1 第七章领导 2 第一节领导的内涵一 什么是领导1 领导的概念 定义1 领导就是影响力 定义2 领导就是影响一个群体实现目标的能力 定义3 领导就是影响员工 使他们能好好工作 努力完成组织目标的过程 3 定义4 领导就是一个人影响他人以使其为某个目标而努力工作或帮助他们追求前程的过程 定义5 领导就是有意的过程 并且是建立在一定的影响的基础之上 定义6 领导就是群体之间发生的一种相互作用 定义7 领导就是一个过程和一种特质 4 可见 以上定义都突出了领导的一个显著特征 影响力及过程 领导就是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的行为过程 5 领导的本质是一种影响行为 领导者能对被领导者产生影响 领导的目的是通过影响被领导者实现组织目标 不是为了体现领导者个人的权威 领导必须有领导者与被领导者 下属或追随者 领导者只有与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系 才能实现领导职能 6 权力在领导中的分配是不平等的 领导者拥有影响被领导者的能力或力量 包括职位权力与非职位权力的影响力 领导是一个动态过程 这一过程可表示为由领导者 被领导者和所处管理情境三个因素组成的复合函数 领导效能 f 领导者 被领导者 管理情境 7 2 领导与其相近概念的区别1 领导与领导者 既有区别又有联系领导者是担任某项职务 扮演某种领导角色 并实现领导过程的个人或集团 即是实施领导的人 而 领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的行为过程 8 2 领导与管理 1 区别 领导不同于管理 两者既有联系又有区别 区别是相对的 联系是绝对的 从职能范畴讲 管理较领导要广泛得多 领导是管理的一个职能 从本质上讲 管理是建立在合法权基础上的 组织任命 职位 正式权力 领导更多的是建立在个人影响权和专长权基础上 当然 包括正式权力和非正式权力 9 从作用看 管理的作用主要是为组织活动选择方法 建立秩序 维持运转等等 而领导的作用主要是为组织活动指明方向 设置目标 振奋人心 创造态势 开拓局面 从层次看 相对于管理而言 领导更具有战略性和综合性 所以 一方面不要将二者混同 另一方面也不要将从事二工作的具体实施人 领导者和管理者 混淆 10 一个人可能既是管理者 又是领导者 正式组织中二者常混同使用 一个人可能是领导者 但并不一定是管理者 如非正式组织领导 一个人可能是管理者 但并不是领导者 如无部下服从 在理想的情况下 所有的管理者都应是领导者 11 2 联系 领导是从管理中分化出来的高层次的组织管理活动领导的过程大多是战略性 综合性工作的过程 管理过程则主要是进行战术性 专业性工作的过程 领导对管理有统率性 管理对领导具有执行性 领导是管理的灵魂 而管理是领导的基础 12 领导偏重于运筹 宏观 管理偏重于实践 微观 领导的重心是解决组织方向 目标和路线问题 管理的重心是效率 效益及效果 领导的对象主要是人 个体和群体 及其事业 管理的对象是人 财 物 信息等资源 13 领导所用知识多具有综合性 手段也要求艺术性 所以领导方式多带有灵活多样性 而管理方式多带有模式性 规范性与程序性 综上所述 领导的实践活动是科学与艺术的统一 管理的实践活动是科学与技术的统一 14 领导具有导向性 手段要让人信服 注重思想 威信 榜样的力量 主要靠领导者的影响力 感染力与感召力与人们的自愿服从 而管理具有强制性 注意权力 法律 制度的力量 主要依靠约束力和人的被迫服从 领导的主体原则上是集团 其基本方式是集体领导制 管理的主体主要是个体 其基本方式是个人负责制或首长负责制 15 二 领导 职能 的作用1 指挥 指导的作用 指点迷津 指导工作 领导者必须具有广博知识 深遂的思维 敏捷的反应 良好的判断力和全局观 有能力指明企业的战略方向和需达到的目标 领导者还必须是一个行动者 能率领员工为企业的目标而努力 16 2 协调的作用 协调关系 调解矛盾 思想协调 目标协调 权力协调 利益协调 信息协调 企业相关利益者的协调 17 3 激励作用 排忧解难 鼓舞士气 奖赏下属 鼓励下属 相互沟通 理解 为下属提供帮助 处罚下属 18 在领导职能实施的过程中 领导者是组织的核心人物 是组织目标的指路人和裁定者 对内协调各种利益关系 激励员工的工作热情 对外代表组织的统一与团结 是组织的象征 领导者要有全局观 不谋全局者不足以谋一域 柳传志 走正道 傍大款 学先进 搭班子 定战略 带队伍 19 三 领导者的权力 权力是指一个人影响另一个人的能力 领导者的影响力主要来自两个方面 职位的权力 制度权 正式权力 个人的权力 非制度权 非正式权力 职位权力包括奖赏权 惩罚权和合法权 个人权力包括模范 感召 权 专长权 领导权力是二者的总和 20 领导者影响力的建立 职权 地位权力 伴随着工作岗位而拥有的正常权力 由组织正式授予管理者的权力 与特定个人没有必然联系 职权是管理者实施领导行为的基本条件 威信 威信 伴随着领导者个人的素质而形成的影响力 它是建立在他人认同的基础之上的 威信可使他人自觉地服从指挥 21 四 有效的领导者与领导集体1 领导者的素质 领导者的素质 是指领导者具有的在领导活动中经常起作用的基本条件和内在因素 1 思想素质领导者必须具有崇高的使命感 强烈的事业心和创业精神 22 2 知识素质合理的知识结构是领导者必备的基本素质 二八定律 a 基本的政治 经济理论及时事政策b 广泛的科学文化知识 c 专业知识和管理知识 23 3 专业技能a 分析 判断和形成概念的能力b 决策能力c 组织 指挥和控制能力d 沟通 协调能力e 开拓创新能力f 知人善任能力 24 4 身体素质 5 心理素质 经理的心里状况直接决定着企业的活力 后天性 综合性 相对性 层次性 25 2 提高领导集体的素质 企业绩效的好坏关键在领导 在于整体结构的优化 1 年龄结构 2 知识结构 3 专业结构 26 包括工程技术 企业管理 思想政治 生活行政等专业人才 既有自然科学技术方面的人才 也有社会科学方面的人才 既有理论家 又有实干家 27 4 能力结构 包括思维能力 沟通能力 表达能力 决策能力 判断能力 分析能力 指挥能力 组织能力 协调能力等 5 气质结构气质是指人的个性与脾气 它是个体对外界事物一种惯性的心理反应气质与人取得成就无必然联系 但可以影响的活动效率 情感与行为 28 注 领导班子的素质结构是一个多重的 动态的综合体 提高领导集体的素质应根据领导者的层次 工作性质及具体特点等实际情况而确定合理的搭配和结构 要从领导者的选拔制度 考核标准 领导者培养等方面进行必要的调整 29 四 领导的方法艺术1 什么是领导的方法与艺术 领导的方法与艺术是领导者在领导活动中 为有效地实现一定的组织目标所运用的各种手段 办法和程序的总和 是领导者尽其职能的行为方式 一定程度上决定领导者的工作效率和效果 领导的方法与艺术内容十分广泛 30 2 领导的方法与艺术1 处事的艺术 1 领导者必须干好本职工作 应明白领导的工作内容 既要抓大事又要处理日常工作 要克服 大包大揽 的领导方式 要集中时间和精力处理企业存亡之大事同时不忽视关键性日常工作 2 合理授权 31 2 待人的方法与艺术 1 如何激励下属积极性 老板所犯的最糟糕错误就是不说 干得好 a 掌握激励理论 b 了解下属的需要 c 正确激励下属 2 如何影响下属a 加强上下级沟通 b 鼓励下属参与管理 共同决策 c 建立组织文化 32 3 如何用人a 识别人才 b 正确使用人才 因事设人 量才任职 扬长避短 各尽所能 明确授权 用人不疑 珍惜人才 用 养结合 33 3 管理时间的艺术与方法1 时间管理纪录统计法时间管理纪录统计法 就是领导者把自已的时间耗费如实纪录下来 经过分析 从中找出浪费时间的因素 从而制定消除这因素的措施 其步骤 记录 统计 分析 反馈 34 2 ABC时间管理方法ABC时间管理方法 就是要把自已有限的时间科学地用在支配自己所领导的那个系统的关键工作上 以求获得最大的效果 其步骤 分类 实施 检查 35 3 合理使用时间 要善于将自已能控制的零碎时间汇集成整段时间 能否取消 能否合并 能否用简便的东西代替 在 生物钟 最佳时间中做最重要的事 36 4 组织会议的方法和艺术 端正会风 明确会议的要领 计算 控制会议的成本 37 第二节激励 一 什么是激励激励是通过满足员工个人的需要来提高其积极性 并引导其行为指向组织目标的过程 激励的目的在于激发人的动机 发挥人的潜能 激励是通过满足人的需要 客观性 而引导人的动机 主观性 由此产生相应行为 激励是一个持续反复 复杂的过程 影响人的动机和行为的因素很多 38 1 激励是调动员工积极性的主要途径 2 激励使员工个人目标与组织目标相统一 3 有效的激励有利于吸引并保留优秀人才 39 积极性的表现指征 干劲 是否愿意从事某种工作 责任心 对待工作尽心的程度 主动性 职工与监督 分工有关的表现 创造性 与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是 参与 负责 主动 创新 40 二 激励的原则1 物质激励与精神激励相结合 2 公平 公正 3 差异化与多样化相结合 4 正激与负激相结合 41 三 激励的有关理论1 需求层次理论 马斯洛 1943 1 生理需要 2 安全需要 3 社会需要 4 尊重需要 5 自我实现需要 自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 需求层次示意图 42 需求的主要表现 生理需求 钱 安全需求 工作保障 医疗保险 购房贷款 退休保险 社交需求 友善的同事 各种社交活动 尊重需求 学位 职称 受表扬 不愿当众被指责 宽大的办公室 自我实现 决策权 工作的自主权 工作的挑战性 43 生理需要和安全需要是较低级的需要 其他为高级需要 高级需要是从内部使人得到满足 而低级需要是从外部使人得到满足 在人的各种需求中 只有尚未满足的需要才能影响人的行为 激励 只有当较低层次的需求得到基本满足之后 较高层次的需要才会变得更迫切 44 越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大 越高层次的需要 实现的难度越大 满足的可能越少 人的需求具有复杂性 一个人有时会同时有多种不同的需求 但总有一个层次的需要是发挥主导作用 优势需要 注意 人类需求的等级层次并非严格统一 有明显的个体差异 45 2 双因素理论 激励 保健理论 赫兹伯格 1959 1 激励因素是指能使员工感到满意的因素 如工作进展 成就 赏识 晋升等 没有激励因素 员工将没有满意 46 2 保健因素是指会使员工感到不满意的因素 如政策制度 工作条件 福利 人际关系等 保健因素不好 会使员工感到不满意 反之 员工不会因此感到满意 而是没有不满意 47 不满意 满意 赫茨伯格 满意 没有满意 没有不满意 不满意 传统观点 激励因素 保健因素 满意 不满意观点的对比图 48 双因素理论适用于经济较发达地区和权力阶层 导致工作满意的因素 激励因素 挑战性工作 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长机会等 对这些因素进行激励 才会增加员工的工作满意感 导致工作不满意的因素 保健因素 上级监督 公司政策 管理方式 人际关系 工作条件 工资 这些因素只能安抚员工 不能激励员工 当它们充分改善时 人们就没有不满意感 但也不会感到满意 49 提出了满意的对立面是没有满意 而不是不满意 同样 不满意的对立面是没有不满意 而不是满意 激励因素与工作内容有关 保健因素与工作的周围事物有关 二者类似于内因与外因的关系 只有激动因素的需要得到满足 才能激励员工的积极性 但保健因素也不能忽视 否则会使员工感到不满意 50 3 期望理论 伏隆 1964年 这是一种考察人们的努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系 进而说明激励过程并选择合适行为达到最终报酬目标的理论 该理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时 才会采取这一特定行为 51 员工的动机依赖的三个关键变量 期望 关联性 效价 激励水平 M 效价 V 期望值 E 效价 对目标价值的主观评价 同一奖酬对不同的人有不同价值 期望值 对实现目标的可能性的主观估计 52 人们对待工作的态度取决于三种 关键变量关系 的判断 努力 绩效的联系 绩效 奖赏的联系 奖赏 个人目标的联系 该理论的基础是自我利益 该理论的核心是双向期望 管理者期望员工的行为 员工期望管理者的奖赏 53 4 公平理论 社会比较理论 亚当斯 1965年 公平理论是关于工作动机的理论 它侧重于分析报酬对于人们工作积极性的影响 它强调 个体对于是否公平或平等地得到回报或惩罚的信念 决定了个体工作的行动及其满意度 个人总是将自己的付出 所得与相关他人进行比较 54 该理论假设 工作激励的主要因素是个体对所得报酬是否公平 公正的估价 公平可定义为 个体在工作中的投入与所得报酬之间的比率 只有当个体所获报酬与其所付出的努力成比例时 才会感到满意 才会受到激励 55 个体是将这种比值与组织内的其他人相比较或同自己的过去比值相比较 横向比较 纵向比较 比较的对象一般是与自己的工作性质相似 级别和能力相当的人 由此产生出三种可能的比较结果 56 报酬的平衡 不平衡 不公平的报酬 自己占了便宜 公平的报酬 不公平的报酬 自己吃了亏 曲解自己或别人的报酬或贡献 改变别人的报酬 改变自己的报酬或贡献 改变比较对象 改变自己报酬 辞去工作 公平理论示意图 57 公平理论的主要贡献是指出人们对于公平与否的感受并不只是取决于绝对收入的多少 而是取决于自己收入与付出之比率与参照对象比较的结果 员工激励水平不仅受绝对报酬的影响 而且受相对报酬的影响 该理论在实践中难以把握 58 5 强化理论 行为修正理论 斯金纳 1956年 强化理论侧重于探讨如何修正人们的行为 它认为人的行为是对其所受刺激的函数 认为人的行为由于受到外界刺激不同而强化或者减弱 因此 管理者可以采取不同的强化措施来引导或改变员工的行为使之符合组织目标 59 1 正强化 指对于符合组织目标的行为及时给予肯定 表扬和奖励 以使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式 能够增加反应力度的强化物包括精神需要和物质利益两个方面 正强化是一种常用而又有效的激励方式选择强化剌激物要与激励对象的需要一致 同时还要注意强化时间的安排对效果的影响 60 2 负强化 指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果 促使员工抑制或改变相应行为以避免不愉快的处理 负强化是通过抑制行为以符合组织目标实现的要求 其效果与正强化相同 负强化在具体操作上可分为淡化处理与惩罚处理两种方式 负强化在时间安排上应及时并连续进行 以免除人们的侥幸心理 61 总之 激励理论可以分为两大类 内容理论和过程理论 激励内容理论关注个体内部的激发 定向 保持和停止行为的因素 这些理论试图确定能够激励个体的特定需要 激励过程理论描述和分析行为是如何受个体外部因素作用而激发 定向 保持和停止的 两种理论对管理者都有重大意义 62 第三节管理沟通一 什么是沟通 沟通是指两人或两人以上的群体中相互交换信息和分享思想及感情的过程 沟通一般有两种类型 人际沟通与管理沟通 63 沟通一般有两种类型 人际沟通与管理沟通 人际沟通是人与人之间的沟通 管理沟通是一定组织中的人们 为实现组织目标而进行管理信息交流的行为和过程 目的性 渠道规范性 计划性是管理沟通与一般人际沟通的主要差异 64 1 管理沟通是领导职能实现的基本途径 也是实现其他管理职能的重要途径 2 管理沟通有利于增强组织凝聚力 3 管理沟通是组织与外部联系的桥梁 沟通时必须思考 沟通的目的 沟通的目的 取得对方的理解和支持 有效沟通的标志 信息接受者愿意按照信息发送者的意图而采取相应的行动 65 二 管理沟通的种类1 浅层沟通与深层沟通 从沟通的功能划分 2 单向沟通与双向沟通 按沟通时是否有反馈划分 3 口头沟通 书面沟通 非语言沟通与电子沟通 从沟通的形式划分 66 4 正式沟通与非正式沟通 按信息传递的途径划分 5 垂直沟通与水平沟通 按沟通的信息流向划分 67 三 有效沟通的障碍及其改善1 有效沟通的障碍1 人为障碍 1 来自发送者的人为障碍a 思想障碍b 能力障碍c 信誉障碍 68 2 来自接受者的人为障碍a 地位障碍b 理解障碍c 偏见障碍 69 2 语义障碍 1 词语引起的语义障碍 2 图像引起的语义障碍 3 身体语言引起的语义障碍 70 3 物理障碍 1 渠道障碍 2 时间障碍 3 距离障碍4 跨文化障碍 71 2 改善沟通的方法 1 作为信息发送者 要勇于开口 成为信息发送者态度诚恳 使对方成为信息接受者创造良好的氛围 开好头提高自己的表达能力 讲好话注重双向沟通 注意沟通效果积极地劝说 达到沟通的目的 72 2 作为信息接受者 则要注意仔细地聆听倾听对于进行有效的沟通而言同样是非常重要的 倾听是一种完整地获取信息的方法 掌握倾听的艺术 73 管理沟通的改善 1 准确表达 2 重视非语言沟通 3 适当的时机 方式和环境 4 正确的沟通媒介 5 聆听的艺术 6 反馈 7 良好的沟通环境 74 第八章控制一 什么是控制控制是指监督组织活动 纠正各种偏差 以保证按计划进行的过程 1 控制是管理人员为保证实际工作能与计划保持一致而采取的一系列活动 2 任何组织 任何活动都需要控制 3 控制可以维持或改变其他管理职能的活动 75 控制是为了保证组织计划与实际作业动态适应的管理职能 控制是一个发现问题 分析问题 解决问题的全过程 控制职能的完成需要一个科学的程序 标准的建立 衡量绩效以及偏差的纠正 控制要有成效 76 二 控制的类型1 按控制的内容 预算控制 质量控制 成本控制 作业控制 信息控制 2 按控制的主体 集中控制 分层控制 分散控制 3 按控制的范围 全面控制 局部控制 4 按控制的对象 社会控制 企业控制 经济控制 工程控制 5 按控制的环节 前馈控制 同期控制 现场控制 反馈控制 77 三 控制的特点1 客观性2 动态性3 目的性和反馈性4 人本性 适时 适度 5 创新性 78 四 控制的过程1 确立标准 标准是计量实际与预期工作成果的尺度 制定标准是进行控制的基础 是衡量绩效与纠正偏差的客观依据 1 确定控制对象 2 选择控制的重点 3 确定不同的标准与方法 4 标准一般从计划中产生 计划必须先于控制 没有计划就没有控制 79 2 衡量绩效 将实际工作成效与标准进行比较 3 比较 确定实际工作成效与标准之间的偏差 偏差难以避免 须确定可接受的偏差范围 如果偏差超出范围 则应引起重视 4 纠正偏差 改进实际绩效或者修订标准 不要轻易降低标准 80 第九章创新一 什么是创新 一般是指人们在改造自然和改造社会的实践中 以新的思想为指导 创造出不同于过去的新事物 新方法 新手段 并用以达到预期的目标 快速变化的商业环境要求组织不断地进行变革和创新 组织创新的必要性来自两个方面 外部环境的变化 内部条件的变化 81 创新是为适应组织内外环境变化的要求而对组织进行的局部或全局的调整 创新是一个民族的灵魂 82 在学习和工作中 请思考以下几个问题 一种成功的商业模式可以在多长时期内维持组织