新产品开发管理的框架.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除新产品开发管理的框架 中国的商业市场和企业竞争已经发展到了一个新的高度，企业在新产品开发方面面临着新的趋势和挑战：1、市场日趋细分；2、技术更新快；3、产品生命周期越来越短；4、 新产品能够获利的幅度和时间都在缩小；5、信息传播快，获取成本低（企业和顾客都如此）；6、管理日趋精细。 改善新产品开发管理，增强新产品开发能力已经成为一个企业持续成功的必经之路。因为：1、不开发新产品；2、新产品开发项目实施不成功；3、新产品不能为市场所接受；4、新产品在激烈的竞争中失败；5、新产品不能创造高于其成本及费用的收益。都会将企业推入危机的旋涡中，如果不能成功超越，则可能陷入衰退的过程。1.1 4P新产品开发管理框架 新产品开发如何如何重要？应该投资多少于新产品开发？等等问题，都不是本书的重点。而且，这些问题，确实因企业的类型，企业发展的阶段，企业的战略等不同而有不同的答案。 本文论述的重点是如何管理好新产品开发这个过程，不论投资多少，不论重要程度多少，都应该遵循的管理原则和方法。 我们认为新产品开发的管理可以分成四个相互独立，又有机联系的部分，他们是：1、产品规划（Product Planning）；2、新产品开发项目实施（Projects）；3、知识平台建设（Knowledge Platforms）。4、技术人才管理（Persons） 新产品开发的首要工作就是产品规划，产品规划的输入是市场状况、竞争态势，以及企业内部情况，输出则是产品路标。然后根据这个产品路标，将成立一个个新产品开发项目来实施。 大家知道，新产品开发，无论是产品规划还是开发项目的实施，都是知识密集型的工作，充分考虑利用知识管理的作用，建设各种知识平台，促进知识共享，降低内外部知识产生、加工、传播利用的成本。能够在很大程度上提高产品规划和开发项目实施的表现，或降低投入的成本。 新产品开发的所有活动都依赖于高素质的人员，如何管理新产品开发人员，并不断提升发展他们的技能，是新产品开发管理的一个重要命题。 如图 1所示：我们可以形象地表示新产品开发管理中三个部分的有机联系，产品规划来指定方向，描述前进的路径；项目实施来完成一个个具体的新产品开发工作；而知识平台则提供上述两活动的高效的运作平台。简而言之，新产品开发管理就是两条腿+两个平台。图 1 4P新产品开发的管理框架1.2 新产品开发管理的目标新产品开发管理的最终目标是：提高新产品投资的效益。我们不难理解作为一个以赢利为目标的企业，投资新产品开发是为了能够获得超出投入的收益，而且是尽可能少的投入和尽可能多的收益。但在实际的新产品开发中，这个最终的目标往往变得模糊起来，变成了一些似是而非的说法。如填补产品空白，采用先进技术等等，以前国营企业里，还有向XX献礼，争当先进团体等。在很多的情况下，这些似是而非的说法与提高新产品投资效益的目标相背离的。作为一个合格的新产品开发项目的管理人员，一定要这个最终的目标刻入自己的意识中，甚至是潜意识中。提高新产品投资的效益需要关注两个方面：一是减少新产品开发的废弃投资。由于市场、竞争对手的情况、以及一些政策法规、甚至企业内部的战略及战术都会发生变化，同时，随着项目的深入，以前没有预见到的问题和风险也会露出水面。不可避免会造成产品规划或产品开发项目要素的更改，由此带来一部分投资的废弃。一个项目的资源投入强度，一般会随着时间的推进而逐步加大，到达顶峰，然后随着项目的结束而降低，如下图 21。在结束阶段之前，随着时间的推移，一个项目中的累计投资会以几何级数增加。及时终止废弃项目可以明显降低投资的废弃。图 2 成本与资源投入强度的趋势所以我们一方面应该完善产品规划及产品开发的过程，能够提高对市场、竞争对手情况、政策法规、公司内部情况、项目问题和风险的预见能力，另一方面作为新产品开发的管理人员，应该明白：成功的新产品开发的项目管理，并不是一定要把每一个启动的产品推向市场，必要时应该果断终止项目，减少投资的废弃。此外，提高新产品投资效益需要关注的另一个方面就是尽可能提高每个上市的新产品开发项目的投资效益。对于这个目标，我们可以从项目（Project）和产品（Product）两个角度来分析。从项目角度来看，提高投资效益的目标可以分解成：1.缩短上市时间。缩短新产品的上市时间，有助于在初期获得比较高的利润，并且可以提高新产品的市场占有率及品牌形象。2.控制产品开发项目的投入。3.提高产品开发项目的实施质量。项目的实施质量，不仅影响项目是否能够成功，而且直接影响推出的新产品的质量。另一个角度，从产品开发项目的成果产品角度来看，提高投资效益的目标可以分解成：1.产品符合目标市场的外部需求以及公司内部的需求。虽然这个满足需求的过程主要是产品规划过程的内容，但在项目实施过程中，仍然需要不断监控各种需求的变化，同时把这些进一步细化为产品的特性及其的变更，另外需要监控这些特性能够得到切实的实现。2.降低产品的成本。这里指的是产品的制造成本、销售成本、物流成本、售后服务成本等，而不是项目的投入。3.提高产品质量。新产品开发项目的特点就是其经济效益主要是依靠项目结束时推出的产品来实现的，而不是在项目实行期间来获得的。我们需要强调的是，产品开发人员，特别是管理人员，要清楚并能够区别项目和产品的不同。当产品规划提出一个新产品概念时，一个产品的生命周期就开始了；随后会成立一个项目来开发这个产品，这时项目才开始，但对产品而言，是进入开发阶段；当产品开发完成推向市场时，项目一般将进入结束阶段；而此时产品才刚进入成熟阶段，还将维持较长的时间才会走完整个生命周期。简而言之，新产品开发项目只是一个产品生命周期中的一个阶段，当然是一个非常重要的阶段。一个产品范围、周期、成本和质量，和开发该产品的项目的范围、周期、成本和质量是不同的；其管理的方法也不尽相同。管理人员需要能够准确地确认问题，并采取合适的办法来控制和解决。2 产品规划 虽然在实施具体的新产品开发项目前，很多企业都没有正规的，或者根本没有产品规划的过程，但很少有人会反对新产品开发首先应该从产品规划开始。所谓运筹帷幄，决胜千里。 2003年10月15日，神舟五号顺利升空，并于16日安全返回，实现了中国人的飞天梦想。载人航天工程包括航天员、飞船应用、载人飞船、运载火箭、发射场、着陆场和航天测控与通信等七大系统。如此复杂的系统，在仅有四次实验之后就实现了神舟五号载人飞行的成功，其中产品规划的成功是不可缺少的环节。产品时间主要特性神舟一号1999，11，20验证基本技术。神舟二号2001，1，10第一艘正样无人飞船。神舟三号2002，3，25携带模拟人实验。神舟四号2002，12，30除没有载人外，技术状态与载人飞船完全一致。 四个飞船特性明确，分阶段验证相关技术。虽然科研产品和商业产品不尽相同，但清晰明确的市场定位和特性描述，同样是商业产品成功的关键所在。 另一个失败的例子就是铱星计划，之所以称该系统为铱，是因为元素铱的原子核周围有77个自由电子，与系统中的初始规划的卫星数量一样多，后来铱系统的卫星数量减到了66颗，但并未改变称呼。2000年3月17日一直苦苦支撑的铱星公司终于宣告破产，造成了航天飞行史上最大的一桩破产案。想当初铱星是何等风光：它是世界上第一个投入实用的大型低轨道移动通信卫星系统，开创了全球个人通信的新时代，使人类在地球上任何能见到天的地方都可以进行无缝隙的通信联络.因此，它于1998年被美国大众科学杂志评为最佳产品之一。然而从规划到破产，十几年的美梦终成空。正如有人所说，铱星公司是在错误的时间、错误的市场投入了错误的产品，而市场、时间、产品，显然都是规划的范畴，所以说铱星的失败从某个方面来看是规划的失败2.1 产品规划的框架分类:产品规划2005.11.21 22:24 作者：beitang | 评论：0 | 阅读：4648 上面我们已经提出，产品规划是新产品开发管理的一条腿。但到目前为止，详细介绍产品规划的书籍较少。对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。在这一节我们将来分析产品规划的过程，尝试把产品规划过程从一个“艺术”的过程转变为一个“科学”的过程。图 3 现有的新产品规划过程如图 3所示：现有的新产品规划过程一般分成两个步骤，一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。收集新产品概念，然后通过评估选择，形成产品规划。这确实是产品规划的本质过程。但现有的产品规划过程有着如下的一些不足：1. 产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。2. 细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。3. 如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。4. 基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。5. 现有的新产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述。这里，我们尝试科学地来定义新产品规划过程，如图 4所示：产品规划首先不是凭空而做的，不是在白纸上作画。而是需要基于内外环境来做的，需要考虑各方面的约束和条件。内外环境主要考虑三个方面：1、 外部市场环境；2、 竞争对手情况；3、 企业内部环境。图 4 产品规划的框架在内外部环境的约束和条件下进行产品规划的过程可以分成三个主要阶段：1、 市场细分及选择。在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场；最后确定企业对细分市场的战略选择。2、 定义新产品概念。针对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念。3、 确定产品规划。从技术层面分析新产品属于哪个产品族及其开发路径，并根据公司的战略/策略确定新产品开发的优先顺序，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划。虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。不仅前面的阶段确定了下一个阶段，如细分市场的选择必然确定了需求收集的目标市场；而且后面的阶段也会影响和修正前面阶段的结果，如企业的技术和资源状况可能会影响产品的定位，甚至影响细分市场的选择，细分市场需求的进一步收集和分析可能会修正已经做出的细分市场选择的结果等。所以一方面三个阶段是缺一不可的，每个阶段应该有明确的输出结果，另一方面，这三个阶段是相互影响的，应该注重有机的结合。产品规划并不是单次的工作，应该是不断循环、持续的工作，随着外部和内部情况的变化而不断的修正。一般产品规划工作应该一定周期内，如一个季度，或半年/一年，进行更新。如果遇到突发的变化，或规划已经缺乏指导意义时，更应该及时更新。而每次更新，不一定会重复产品规划整个过程的所有工作，可能只是部分工作的更新。如内、外部情况的变化并不足以影响市场的细分和选择，则这部分工作就不需要更新。我们介绍完产品规划的框架后，将进一步分解产品规划的三个阶段，并分解、整理出产品规划的关键活动和方法。然后逐一进行研究和介绍。2.2 产品规划的关键活动分类:产品规划2005.11.21 22:30 作者：beitang | 评论：0 | 阅读：4323 我们在上一节中还谈到现有的新产品规划过程的诸多不足，其中提到了一些好的产品规划过程应该考虑和解决的问题，这里我们还将重复这个话题，不过这里是从产品规划的一些基本原则这个角度来论述。了解了这些产品规划的原则，大家就能够理解产品规划的这些关键活动了。产品规划的一些基本原则如下：1、 产品规划过程是一个企业战略管理、市场营销管理中有机的一个部分。一个理想的过程是将企业的战略管理过程、市场营销管理过程和产品规划过程良好地整合在一起，如果做不到这样，则应该保证产品规划过程和企业的战略管理和市场营销管理过程保持一致，即产品规划过程是从产品规划的角度来重复企业战略管理和市场营销管理过程。2、 产品规划应该以细分市场为基础和目标，产品规划过程应该首先关注市场如何细分，然后以一个个细分市场为基础或目标来展开相关的市场调研、产品定位等工作。3、 一个良好规划新产品，应该通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手。这是这个新产品未来成功必不可少的两个基本条件。4、 产品规划应该考虑技术平台问题，以促进技术平台的有效运用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。在上一节，我们将产品规划分成了三个过程。在这里，我们需要进一步细分这三个过程，并确定产品规划过程中的关键活动，以便在接下来的论述中进行详细的介绍。如果进一步细分市场细分及选择过程，可以很自然地再分成市场细分和细分市场战略选择两个关键活动。而定义新产品概念过程，则包括关键需求分析、竞争分析与定位及定义新产品概念等关键活动。在确定产品规划这个过程中，应包括技术平台分析、确定新产品组合及新产品时间资源计划。过程 关键活动 市场细分及选择市场细分细分市场战略选择定义新产品概念 关键需求分析竞争分析与定位定义新产品概念确定产品规划 技术平台分析确定新产品组合新产品时间资源计划表格 1 产品规划过程的关键活动表格 1汇总了产品规划过程的关键活动。其实，这里的每个关键活动中的内容是非常丰富的，如关键活动市场细分，书店里相关的书籍汗牛充栋，市场细分活动中还涉及到市场调研，而市场调研是又一个相关资料浩瀚无边的话题。本文的重点是将这些关键活动按照产品规划的目的串起来，并对其主要的内容和方法进行简单的介绍，而无意将这些关键活动的每个细节给予仔细的论述。而且本文的目的是讨论新产品开发，从这个角度来论述某些关键活动，和从其他角度来论述是有差别的，请各位注意这个目的的差别。另外大家可能会诧异，为什么在产品规划过程中竟然没有把市场调研活动作为关键活动？确实，市场调研活动在产品规划过程中是无所不在的，如市场细分、细分市场评估、需求分析、竞争分析等等活动中，都会涉及市场调研活动。而且市场调研的形式也是多种多样的，有客户访谈、焦点小组、二手资料分析、问卷调查、新产品试销、外包给咨询公司等等。也正因为市场调研活动是一个最基本的工具性的活动，形式多种多样，我们很难描述这个活动，所以这里，我们按照活动的目标和输出来定义了产品规划过程中的关键活动。如果读者需要对某个关键活动进行全面、仔细的了解，需要再参考相关的书籍和资料。2.3 市场细分分类:产品规划2005.12.10 00:43 作者：beitang | 评论：0 | 阅读：4195 1.1.1 目标将企业现有或潜在的市场，以一种合适的方式进行细分，为后续的细分市场选择、关键需求分析、竞争分析与定位等活动，提供基础或确定对象。市场细分活动的输出是一系列细分市场及其描述。1.1.2 基础知识上面已经谈到市场细分是后续很多工作的基础，而且有时，一种深刻或创新的市场细分方式本身就能奠定企业战略和竞争的优势，所以如何进行市场细分是企业非常重要的工作。市场如何进行细分？一般是通过一个或若干个特征变量把市场划归成若干部分。但有效的市场细分必须体现各个细分市场的客户需求的不同，所以用来细分市场的特征变量必须同时也是能够体现客户需求不同的特征变量，如年龄，当年龄的不同能够体现客户需求的不同时，年龄就是一个可以用来细分市场的有效的变量，而不同年龄的人群需求没有明显差别时，年龄就不能成为有效的特征变量。一种有效的市场细分，可以通过如下的一些特性来检验1 营销管理新千年版第十版，菲利普科特勒，中国人民大学出版社，P330。1。1、 可衡量性，即用来划分细分市场的特征变量，应该是能够加以度量的。某些特征变量是很难度量的。2、 足量性，即细分市场的规模大到足够获利的程度。对于产品规划来说，一个细分市场应该是值得为其设计一个产品规划方案的尽可能大的同质群体。3、 可接近性，即能有效地到达细分市场并为之服务的程度4、 差别性，细分市场在观念上能被区分，并且对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。5、 行动可能性，即为吸引和服务细分市场而系统地提出有效计划的可行程度。客户需求的不同是多方面的，也就决定了市场细分的方式是多种多样的。所以我们有必要先明确细分市场的目的，然后根据这个目的选择合适的市场细分的方式。如研究产品时，需要按照客户对产品需求的不同来细分市场，而研究促销方式时，可能会需要根据另一个方式来细分市场，以取得更好的效果。特征变量的有效性的重要程度也是影响市场细分的一个重要因素，如果忽视主要的特征变量，而使用了次要的特征变量来细分市场，将使随后的细分市场的研究陷入无效的泥潭。如表格 2是软饮料市场的一些特征变量的重要程度排列2 市场细分屈云波，企业管理出版社，P121。2。特征变量影响程度（合计100）饮料类型可乐、矿泉水、果汁、国奶35包装1.25升瓶装、0.75升瓶装、365ml罐装25是否含碳酸成分碳酸型、非碳酸型15购买地点超市、百货商店、个体小店12为什么购买自己喝、招待客人4购买方式现金支付、邮购3购买者15-30岁、30-50岁3购买时间需要时3表格 2 软饮料市场的特征变量重要性排序如何划归？理论上存在两种方式：1. 一种方法是分割，把整个市场看成一个整体，通过某种方式分割成若干部分。2. 另一种方法是聚类，把市场看成是由一个个单位客户组成的，把有相同特性的单位客户聚集成若干个部分。图 5 市场细分的一般操作过程综上所述，市场细分的一般操作过程如图 5：1.1.3 主要方法市场细分过程中涉及的主要方法和工具主要有：1、 市场调研方法，以寻找有效的特征变量或对特征变量进行度量。请参考相关市场调研的相关资料。2、 一般常用的特征变量，通常按照消费品市场和企业市场分别论述。请参考相关市场营销的相关资料。3、 利用样本的原始数据进行市场细分研究的数学/软件工具等。在市场细分与定位一书中有一些这方面的论述3 市场细分与定位詹姆斯H迈尔斯，电子工业出版社。3。寻找特征变量，是市场细分过程中最主要的工作，特征变量也直接决定了市场细分过程的结果和质量，在这里我们还是想花一点笔墨来介绍一下常用的一些特征变量。一般把消费品市场的特征变量分成两类，一类是描述性变量，又称自然属性变量；另一类是行为变量。而描述性变量一般又可以分成如下的三种：1、 地理细分变量2、 人口统计变量3、 社会经济变量行为变量也可以进一步分成如下的三种：1、 心理分析变量2、 产品使用变量3、 效用细分变量而企业市场的特征变量一般也可以分成两类，一类是宏观变量；另一类是微观变量。而宏观变量一般又可以从如下的四个方面来考察：1、 企业类型2、 企业规模3、 地理位置4、 关键客户微观变量也可以从四个方面来考察：1、 使用类型2、 使用数量3、 采购标准4、 采购类型以上只是简单的介绍，实际的市场千差万别，请大家参考相关的资料，并充分发挥自己的智慧，为企业找到一个合适的市场细分方法。2.4 细分市场战略选择分类:产品规划2005.12.10 09:54 作者：beitang | 评论：0 | 阅读：7973 1.1.1 目标通过对各个细分市场进行评估，确定企业在各个细分市场的发展战略。细分市场战略选择活动的输出就是各细分市场的发展战略。1.1.2 基础知识一般来讲，细分市场的战略选择工作有两个阶段，首先是对细分市场进行评估，然后是根据评估结果，选择合适的发展战略。如图 6：细分市场的评估主要从两个方面来进行，一是外部因素，主要的关注点为通过外部因素来评估该细分市场的吸引力；另一是内部因素，主要的关注点是通过内部因素来评估企业自身在该细分市场的相对竞争力。图 6 细分市场的战略选择外部因素所关注的市场吸引力评估一般涉及的因素如下：1、 市场因素，如市场增长率；2、 竞争因素，如进入/退出壁垒；3、 经济因素，如市场容量、收益潜力；4、 技术因素，如技术门槛，与公司资源的一致性；5、 社会政治因素等。在上述因素中选择一些关键的要素，形成一个企业用来评估市场吸引力的评估要素，然后加权矩阵的评估方法，对每个细分市场进行吸引力评估，得到各个细分市场的吸引力评估结果。而内部因素所关注的企业相对竞争力的评估要稍微复杂一些，首先有两个方面的要素需要识别，一是各个细分市场的主要竞争者，二是要选择一些关键的竞争要素，形成一个企业用来评估竞争力的评估要素。后续同样可以利用加权矩阵，在每个细分市场，通过评估企业的各个竞争要素相对主要竞争对手的得分，来得到该细分市场的相对竞争力评估结果。如表格 3是一个用加权矩阵进行三个细分市场相对竞争力评估的例子。 市场A 市场B 市场C 关键因素 权重 评分 加权分 评分 加权分 评分 加权分 广告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 产品质量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 价格竞争力 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 管理 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 财务状况 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 用户忠诚度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 全球扩张能力 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 市场份额 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 表格 3 加权矩阵评估举例细分市场的发展战略应该包括基本的两个问题：1、 细分市场的投资战略，一般情况下，企业的资金是有限的，投向哪些细分市场？投入强度如何？就是需要在细分市场战略选择中来解决的问题。2、 细分市场的竞争战略，对于企业选择存在或进入的细分市场，如何与竞争对手竞争，应该选择一个基本的战略，这也是细分市场的战略选择中需要解决的问题。关于细分市场的投资战略的选择，在研究细分市场或战略管理的书中，经常有介绍，如波士顿矩阵分析法、九框矩阵分析法、SWOT分析等。虽然形式不一样，其实基本思路是一致的，其中九矩阵分析法最具有一般性和灵活性。投资战略的选择往往是利用细分市场评估的结果，通过矩阵（也可以说是象限）分析的方法来完成。一个纬度代表市场吸引力，另一个纬度代表企业相对竞争力，根据各个细分在矩阵中所处的位置，然后选择合适的发展策略。具体的内容可以参考相关的书籍。关于基本竞争战略的选择，可以参考波特的竞争战略，书中介绍了基本竞争战略的内容。1.1.3 主要方法细分市场战略选择中主要的方法有四类：1、 市场吸引力评估过程涉及的方法；2、 企业相对竞争力评估过程涉及的方法；3、 投资战略选择过程涉及的方法；4、 竞争战略选择过程涉及的方法。市场吸引力评估过程涉及的方法主要有：1、 行业主要经济特性评估1 战略管理第十版，汤姆森、斯迪克兰，北京大学出版社，P78。1；2、 变革驱动因素分析2 战略管理第十版，汤姆森、斯迪克兰，北京大学出版社，P93。2；3、 5种竞争作用力模型；4、 产业链分析。企业相对竞争力评估过程涉及的方法主要有：1、 市场营销的4P分析；2、 关键成功因素分析3 战略管理第十版，汤姆森、斯迪克兰，北京大学出版社，P104。3；3、 战略集团分布图4 竞争战略，迈克尔波特，华夏出版社，P152。4；4、 价值链分析。投资战略选择过程涉及的主要方法有：1、 九框矩阵；2、 波士顿矩阵；3、 层次分析法（AHP）5 市场细分，派力营销思想库，屈云波，企业管理出版社，P131。5。基本竞争战略选择过程涉及的主要方法有：1、 三种基本战略。接下来我们会对上面罗列的方法中的一部分作一个简单的介绍。九框矩阵分析法如图 7：是九框矩阵分析法的图解6 市场细分，派力营销思想库，屈云波，企业管理出版社，P129。6。九框矩阵分析法又称为GE/Mckinsey方法，也有的书籍中把它称为IE矩阵（internal-external matrix）7 战略管理第八版，弗雷德R戴维，经济科学出版社，P232。7。这个方法以市场吸引力及企业相对竞争力为两个主轴，根据吸引力及竞争力的不同，分为高、中、低三个档次，这样分为九个单元的矩阵。落在左上角白色的区域的细分市场可以看作是成长和建设型的市场，值得投资，应加强市场渗透、市场开发和产品开发，或者采取前向、后向、横向一体化的行动。对于对角线上的灰色区域的细分市场，是应该保持的市场，应适度投资，保持盈利，市场渗透和产品开发是经常采取的行动。当然对于某些市场吸引力大的市场也可以加强投资，使其进入白色的区域。右下角黑色区域的细分市场，是应该收获或剥离的市场，应减少投资，并尽可能地从中得到收获。 图 7 九框矩阵分析法三种基本战略波特在竞争战略中提出了三种提供成功机会的基本战略方法8 竞争战略，迈克尔波特，华夏出版社，P33。8。如图 8：1、 总成本领先战略（overall cost leadership）；2、 标歧立异战略（differentiation）；3、 目标集聚战略（focus）。 图 8 三种基本战略我们需要指出的是图中“全产业范围”和“仅特定细分市场”的概念是相对的。在细分市场中仍然存在着这三种基本战略的选择，当在细分市场中选择“目标集聚”战略时，则意味着进一步细分市场。五种竞争作用力模型波特的五种竞争驱动力的模型，可以告诉我们外部市场的竞争作用力（competitive force），以评估市场吸引力及企业的应变能力。 图 9 驱动产业竞争的五种力量如图 9所示：这五种竞争作用力是9 竞争战略，迈克尔波特，华夏出版社，P2。9：1、 进入威胁；2、 替代威胁；3、 买方侃价能力；4、 供方侃价能力；5、 现有竞争对手的竞争。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。价值链10 竞争优势，迈克尔波特，华夏出版社，P36。10价值链的作用是用来识别竞争优势的来源，从而来评估企业的相对竞争力，有可以用来制定竞争策略。图 10 基本价值链价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。价值活动可以分成基本活动和辅助活动两大类。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动是体现竞争优势的各种项目分离活动的组成。与竞争对手的价值链的比较可以揭示决定竞争优势的差异所在。波士顿矩阵11 市场细分，派力营销思想库，屈云波，企业管理出版社，P128。11波士顿矩阵分析是19世纪60年代由波士顿咨询公司首先使用的，它的两个纬度分别是市场增长率和相对市场份额，按照这两个参数的强弱，划分成四个矩阵。 图 11 波士顿矩阵明星市场表示有较高市场份额和增长率的新兴市场，有高的现金收入，也有高的投资需求。金牛市场表示市场份额很高，但市场增长率较低，应该控制成本支出，保持高的现金收入。问题市场表示市场增长率很高，但市场份额较低，应加强投入和新产品投放，获取市场份额，使其培养成明星市场。狗市场表示市场份额和增长率都较低，所以是没有前途的市场，应严格控制投入，并尽可能提高收入。对照波士顿矩阵和九框矩阵，可以发现波士顿矩阵是一个简化的模型，它把市场吸引力简化成市场增长率，而把相对竞争力简化为相对市场份额，并且只区分高、低两种分类。 2.5 关键需求分析分类:产品规划2005.12.18 15:00 作者：beitang | 评论：0 | 阅读：2497 1.1.1 目标对特定的细分市场的主要客户需求及其趋势进行收集，然后对其重要程度、满足程度及其客户价值进行分析与度量，寻找有价值的未满足需求，以便用来构造新产品概念。关键需求分析活动的输出是特定细分市场主要客户需求的描述及其定性、定量分析结果。1.1.2 基础知识在完成了市场细分及其战略选择之后，接下来的产品规划的工作就是在需要有新产品开发投入的细分市场寻找定义新产品的概念。我们认为如图 12所示：新产品概念的来源主要是两个方面。图 12 新产品概念的来源一个来源是未满足的客户需求，另一个来源是竞争需求。当然有些需求可能是客户需求和竞争需求的复合体，如降低成本。另外，我们往往可以听到一种说法“某某技术的发展，推动了某某新产品的产生或发展。”把技术发展当作某些新产品产生的来源。但我们更加倾向于把技术发展作为客户需求和竞争需求后面的间接作用力，技术的发展必须通过满足客户需求和竞争需求这两个直接的作用力才能使一个新产品概念成为一个成功实现的产品。在这一节里，我们会介绍如何收集和分析未满足的客户需求。在下一节的内容中，会介绍如何来分析竞争需求。如所示：收集和分析未满足的客户需求的过程，可以分成两个部分。首先是通过客户访谈或焦点小组等小规模的调查方式，收集未满足需求的概念；然后再通过相对大规模的市场调查方式对这些未满足需求进行度量。在客户访谈中，需要特别关注的是：1、 大客户；2、 在行业内处在领先地位的客户；3、 与行业内的传统客户有所区别的新型客户。因为这些客户往往可能代表这客户需求的发展方向。如果采用焦点小组的调查方式，也需要注意应该特别邀请能够对客户需求的发展趋势有所了解的专家加入。图 13 关键需求分析过程需求的度量是关键需求分析过程中非常重要的一项工作，针对未满足的需求概念，一般需要通过相对大规模的市场调查进行度量的内容有：1、 需求的重要程度；2、 需求的满足程度；3、 需求的客户价值（即客户愿意付出的价格）。需求度量的结果将告诉我们那些未满足需求更值得开发新产品，而且它们的客户价值有多大。1.1.3 主要方法这一节涉及的主要方法都是市场调研的内容。大家可以参考相关的资料，主要的方法有1：1、 焦点访谈；2、 度量量表设计；3、 问卷设计；4、 样本计划；5、 数据收集；6、 数理统计等等。2.6 竞争分析与定位分类:产品规划2006.1.22 15:33 作者：beitang | 评论：0 | 阅读：5186 1.1.1 目标对特定细分市场（或其中的某个产品）的竞争需求进行调研和分析，寻找由竞争需求而来的新产品概念，或确定该细分市场中新产品概念的产品定位及竞争属性。竞争分析与定位活动的输出是细分市场的新产品概念及其产品定位及竞争属性需求。1.1.2 基础知识竞争和定位的分析作用，一方面是从竞争需求的角度寻找新产品（或是产品优化）的概念，另一方面，对于前面由未满足的客户需求产生的新产品概念，也需要定义其主要的竞争属性需求。图 14 竞争分析与定位在前面讲述的细分市场基本竞争战略选择中，已经提到了波特的三种基本竞争战略。在这里，我们就是需要延续前面确定的细分市场的基本竞争战略，并把它落实到新产品概念及其竞争属性中。如果在前面选择了目标集聚的基本竞争战略，则说明我们还需要进一步细分市场，需要回到产品规划的第一步“市场细分”，把需要“目标集聚”的细分市场表述出来，这在“细分市场的战略选择”部分已经讲到了。如果我们选择了“总成本领先”的基本竞争战略，那么，我们需要在这里来确定各个新产品概念的成本目标，或者是审视现有的产品成本，看看是否已经能够达到总成本领先，是否需要开发新的产品来降低成本。这个工作往往是通过识别主要竞争产品，及对这些竞争产品的成本进行调研分析的基础上来完成的。实践中最常用的基本竞争战略是“标歧立异”，特别是在消费品市场。但如果我们选择了标歧立异的基本竞争战略，则意味着接下来要进行繁杂和需要创意的产品定位工作，以确定新产品概念的产品定位及该定位下的产品属性，或者是审视现有产品的产品定位，看看是否需要调整，是否有支撑新产品概念的产品定位。产品定位最早来源于广告行业，两位广告经理人，阿尔里斯（Al Ries）和杰克特劳特（Jack Trout）于1972年在他们为广告年代（Advertising Age）中撰写的一系列文章中提出了定位的基本概念，该系列文章的标题为“定位新纪元”（The Positioning Era）1 市场细分与定位，詹姆斯H迈尔斯，电子工业出版社，P130。1。而现在定位的概念已经扩展到整个市场营销、产品管理，甚至企业经营管理中。一般的产品定位的概念就是在顾客的感知（也可以说是大脑）中给产品找一个合适的位置。有效定位有如下三个主要标准：1、 独特性，定位的最基本原则就是必须在某些方面与竞争对手有所区别，必须具备自己独特的东西。必须在某些有意义的方面占据顾客心目中一个独立的位置。2、 必要性，虽然独特性很重要，但必须是在对顾客来说相对比较重要的方面体现出独特性，不能抛开顾客想要什么，而过分地追求如何与竞争对手有所区别。3、 可信度，大多数人并不会轻信，定位的内容越合理，支持的证据越客观，顾客的体验与宣传越一致而且稳定，那么人们就会越相信你所说的话。产品定位是一个繁杂而充满创意的工作，特别是消费者市场，往往涉及大量的市场调研、问卷调查工作。下面我们将介绍的简单定位或基于知觉图的复杂定位等方法，都是基于市场调查工作的。但这里我们想指出的一点是，在某些情况下，通过对竞争对手和客户深入地了解，存在很大的可能性来制定很具体、针对性很强的竞争措施（包括产品竞争属性），来取得更好的竞争优势。如：1、 大客户市场；2、 竞争对手数量较少，特征明显，易于了解；3、 客户的规模/可及性/反应性良好，企业市场往往会有这样的特征。1.1.3 主要方法在竞争分析与定位这一节涉及的主要方法有两类：一是成本分析的方法，二是产品定位的方法。这里的成本，是指总成本，不仅包括从原材料采购到最后产品的物流交付，还包括公司管理、产品研发等各类期间费用的分摊。前面介绍过的价值链分析方法是成本分析很好的工具，这里不在重复介绍了。另外，总成本最低，也可以理解为产品的性价比最高，用价值工程的语言就是产品的价值最大。如何在性能/功能和成本之间取舍，使得产品价值最高，价值工程是一个很好的工具。产品定位是对创意要求很高的工作，不过也有一些相对成熟的方法。一般可以分为简单定位和基于知觉图的复杂定位两种。我们也会在下面做一些简单的介绍。价值工程2 生产管理（王关义著）2价值工程（VE），是指运用集体智慧、开展有组织的活动，着重于产品（或作业）的功能分析，以最低的寿命周期成本实现产品（或作业）的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济方法。有几个概念与价值工程相关联：功能、寿命周期成本、价值。一、功能美国国防部IE手册将功能定义为“具有某种意图的特定目的或用途”。我们认为，产品的功能，主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。任何一种产品都有其特定的功能，用户购买该产品所具有的功能。例如，顾客购买灯具是为了照明。价值工程要彻底分析功能要求，排除不必要的功能，可靠地实现必要功能。二、寿命周期成本价值工程中的寿命周期成本，是指产品从产生到报废整个期间的费用总和。它包括研究和生产阶段的费用构成的产品制造成本C1以及在使用过程中的能源消耗、维修和管理费用等所构成的产品使用成本C2。C=C1+C2就是总成本。人们习惯上比较重视产品的购置费而忽视产品的使用费。实际生活中有许多产品的使用成本大于制造成本，如汽车的使用成本通常是制造成本的2.5倍，因此，忽视使用成本是不合算的。在技术经济条件已定的情况下，随着产品功能水平的提高，制造成本C1提高，使用成本C2下降，寿命周期成本则呈马鞍形变化，如下图 15所示：由图 15可以看出，只有功能、成本相适宜，才能使总成本最低。性能为F0、成本为C0是一种理想状态。一般说来，无论现实产品或现有设计方案都不一定能够达到。若以C表示现实成本，F表示现实功能，则在F与C0之间有一个成本可能降低的幅度CC0=A；在F和F0之间存在性能可以提高的幅度F0F=B，我们进行价值工程活动正是要以最低成本实现产品的必要功能，即使一次VE不能达到，也要通过不断努力逐步达到，使企业与用户都获得最大利益。图 15 寿命周期成本图三、价值价值工程的“价值”与政治经济学的“价值”含义不同，它是指作为某种产品（或作业）的功能与成本的比值，是作为评价事物有效程度的一种尺度提出来的。这种对比关系可以表示为一个数学公式：V=F/C其中，V-价值；F-研究对象的功能；C-成本，即寿命周期总成本。 价值工程以提高产品价值为目的。提高价值，既是用户的需要，又是生产经营者追求的目标，两者的根本利益是一致的。企业应当研究产品功能与成本的最佳匹配。价值工程的基本原理公式V=F/C，不仅深刻地反映出产品价值与产品功能和实现此功能所耗成本之间的关系，而且为如何提高价值提供了以下五种途径：1、 在产品成本不变的条件下，通过提高产品的功能，达到提高产品价值的目的。2、 保持产品功能不变的前提下，通过降低成本达到提高价值的目的。3、 使产品功能有较大幅度提高，产品成本有较少提高。4、 在产品功能略有下降、产品成本大幅度降低的情况下，也可以达到提高产品价值的目的。5、 “物美价廉”是消费者与生产者共同利益的最佳结合点，既能获得高功能又能使寿命周期成本降低，是提高价值最为理想的途径。价值工程以功能为中心考虑问题，以消费者的功能要求出发，定性与定量方法相结合，分析产品（或作业）的功能，确定必要的功能，剔除不必要功能，功能与成本分析相结合，寻求二者的最佳结合点。以功能分析为核心，不受现有产品的约束，因而可以做出根本性的变革，促进新技术、新工艺、新产品的出现与应用，例如，电子计算机取代算盘实现计算的功能，如果仅从算盘的产品结构上怎么分析都不会诞生电子计算机的。价值工程涉及产品开发、设计、制造、供应、使用、维修以及企业经营的各个方面，需要综合运用技术与经济多种学科知识，所以仅靠个人决策是很不够的，只有有组织的活动、依靠各方面集体的智慧，才能获得最佳方案和良好的运行实施。价值工程应用的重点放在产品的研制设计阶段。因为产品的功能和成本70%主要取决于这个阶段。一旦设计图纸付诸实践，在生产阶段改变工艺和设备、调整劳动组织等所需的成本会成倍增长，技术经济效果必然受到严重影响，所以设计上的浪费是最大的浪费。价值工程的工作过程，实质就是针对产品的功能和成本提出问题、分析问题、解决问题的过程。针对VE的研究对象，整个活动围绕七个基本问题展开，这七个问题是：1、这是什么？2、这是做什么用的？3、其成本是多少？4、其价值是多少？5、有其它的方案能实现这个功能吗？6、新方案的成本是多少？7、新方案能满足要求吗？图 16 VE的工作程序这七个问题