《好薪酬设计方案》PPT课件

薪酬设计方案 LC公司研发人员薪酬体系设计 LC公司简介 LC公司成立于1997年 凭借领先的技术与产品 规范的质量管理 优秀的企业文化 从一个员工不足30人 年收入不足2000万元的企业 发展成为市场遍布30个省 拥有3000多名科技人员 年收入达30亿元的中国软件与信息服务行业的领跑者 作为中国最大的通信应用软件系统开发商之一 LC公司坚持走自主研发的道路 在全国建立了6个研发基地 成功开发出计费 认证 网管 客服中心等系列70多项自主知识产权的软件产品 获国家专利局发明专利20多项 先后有7项产品获国家重点新产品 6项产品列入国家级火炬计划 22项产品列入国家倍增计划 3项产品列入国家科技部技术创新基金项目 2项产品列入国家信息产业部电子发展基金 2项产品列入国家信息产业部信息产业科研计划 1项产品列入国家发改委互联网示范工程计划 被国家科技部确认为 国家首批百家创新型试点企业 其业务范围涵盖了自主软件产品及IT服务 软件与服务外包 现代信息服务业 高科技医疗器械 软件人刁 教育等领域 公司成立以来 历经几次机构变化 现在的组织机构设置如图3 1 1所示 产品开发技术中心现有员工2160人 其中大学学历 专科及以上 所占比例为95 平均年龄26岁 其组织结构和人员构成分别如下1到3 1 2所示 LC公司目前正处于高速成长阶段 由最初的30人发展到现在3000人的规模 公司将大部分精力集中在了技术开发方面 以在行业内保持技术领先优势 然而 随着公司规模的逐渐壮大 管理制度的建设发展不能完全与企业的发展速度相适应 成为公司进一步发展的绊脚石 其中研发人员的薪酬管理问题表现突出 刚毕业不久的大学生在公司工作一两年之后纷纷选择跳槽 而三年以上具有工作经验的业务骨干也因为薪酬缺乏公平性 激励性选择离开公司 因此引起公司研发团队的不稳定 原薪酬体系存在的问题 薪酬满意度低 激励效果不明显薪酬结构不合理 薪酬调整缺乏公平性薪酬水平缺乏竞争力 员工离职率高薪酬水平与能力不匹配薪酬的发放不及时 准确性差 LC公司基于能力的薪酬体系设计思路 通过对LC公司研发人员原有薪酬体系的研究与分析 结合薪酬满意度调查的结果 以及企业目前所处的经营环境和战略规划目标 针对LC公司研发人员薪酬管理方面存在的问题 从公司的实际情况出发 建立一套完整 正规 有公司特色的兼具内部和外部公平性 以及内在激励机制的薪酬制度是十分必要的 本文基于能力的薪酬体系设计的整体思路是 l 确定薪酬政策LC公司管理层根据企业的发展现状 企业在行业内的地位和经营战略目标 在了解市场的薪酬水平以及政府发布的工资指导线等信息的基础上 选择了薪酬水平领先的薪酬策略 这是一种具有激励性的薪酬政策 可以促使员工注意长远目标 通过对公司的薪酬水平进行全面的调整 使其达到高于市场同类企业薪酬水平 2 采用能力薪酬模型针对LC公司各个层次研发人员所需具备的能力进行系统的分析和评价 建立能力模型 对能力指标权重运用层次分析法对其进行科学合理的确定 为薪酬制度体现能力的价值提供依据 进一步体现了公平性 对研发人员起到更好的激励效果 将评价的结果作为划分员工能力等级 确定员工能力工资的依据 明确定义LC公司特有的能力模型 既可以满足LC公司各个层次研发人员的内在需求 又可以对企业的经济价值进行合理分配 推动企业战略标的实现 从而赢得竞争优势 3 宽带薪酬结构的使用LC公司基于几能力素质的薪酬体系与宽带薪酬结合在一起 二者相结合使薪酬体系更具有竞争力 史显激励作用 由于宽带薪酬结构也强调个人能力的提高 弱化岗位等级对个人薪酬的响 并且支持扁平型组织结构 扫一破传统工 资结构所维护和强化的等级制 而这些显著的特点与LC公司的企业文化 价值观以及经营 战略目标相吻合 因此 采取宽带薪酬结构有利于能力薪酬体系的实现和企业战略目标的完成 一 构建员工能力模型 由于个人学历 从业经知识技能水平以及工作经验在很大程度上决定了员工的能力水平 因此有必要将软件研发人员按照一定的标准进行初步划分 确定同一层次研发人员的能力素质模型 按照资质层级不重叠 能区分 易理解的原则 考虑到LC公司研发人员的学历 工作经验 知识技能水平三项能力的资料比较容易获得 因此将它们作为划分依据 设置任职资格要求 公司产品技术开发中心人员初步划分为高级研发人员 中级研发人和初级研发人员 其中 知识技能评定主要由依据为LC公司研发人员年度技能评定考试得分 具体的划分标准如表4 3 2 1所示 在将能力与薪酬挂钩时 就是首先以任职资格要求作为确定薪酬等级的依据 然后再根据能力等级对应划入相应的等级 为LC公司研发人员构建能力模型时 按照能力必须是可测量 可观察 可以鉴定的原则 采用了员工访谈的方法 掌握研发人员对工作中所需能力的意见和看法 以确定能力因素 以上的能力评价指标是具有代表性和最能反映LC公司研发人员能力的指标 以下对一级指标和三级指标进行了逐一的定义 见表4 3 2 2 二 能力要素权重的确定 建立了能力模型之后 如何对各等级研发人员的能力模型要素构成及权重进行确定 就有赖于层次分析法了 1 层次分析法概述层次分析法 AnalyticHierarehyproeess AHp 是美国匹兹堡大学教授T L Saaty于70年代提出的一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法 自问世以来 己在世界各地得到迅速普及和推广 为分析复杂社会 经济以及科学管理等领域中的问题提供了一种新颖 实用的决策方法 层次分析法具有一些较突出的特点 层次分解 定量与定性相结合 层次分析法的基本步骤如下 第一步 将问题条理化 层次化 构造出一个有层次的结构模型 一个决策系统大体可以分成三个层次 最高层为目标层 它是分析问题的预定目标或理想结果 中间层为准则层 包含了为实现目标所涉及的中间环节 它可以由若干个层次组成 包括所需考虑的准则 子准则 最低层为方案层 包括为实现目标可供选择的各种措施 决策方案等 第二步 通过比较下层元素对于上层元素的相对重要性建立判断矩阵 按层次分析法的要求 判断矩阵通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性 并把比较的结果用数值表示出来 层次分析法里 有一种1一9标度法 可以来表示不同指标间的重要程度 层次分析法中的排序计算是通过构造判断矩阵 分别比较每一层次元素的两两相对重要性来进行的 设i和j为两个指标 设标度a i j 根据Saaty的1一9标度方法对a赋值 如表4 3 3 1所示 第三步 计算权向量 并进行一致性检验 计算各判断矩阵的特征值 最大值及其所对应的特征向量 得出层次单排序 获得指标层对于目标层的重要性数据序列 从而获得最优决策 由于问题复杂程度不尽相同 不可能要求所有判断都完全一致 但却应该使判断有大体上的一致性 因此 需要对判断矩阵进行一致性验 若通过一致性检验 特征向量即为权向量 若未通过一致性检验 则需要重新构造对比矩阵 第四步 计算组合权重 并进行一致性检验 计算各层中所有元素对于总日标的组合权重 从而最终计算出准则层各元素的组合权重 然后进行组合一致性检验 以确定整个层次通过一致性要求 2 用层次分析法确定能力要素的权重经过与公司人力资源部门和研发部门主管的探讨 依据前面所叙述的1一9标度原则 对各项能力评价指标的重要性进行排序 为确定各级指标的权重扫一下了坚实的基础 本文以中级专业人员为例 说明如何运用定量评价法进行能力评价 采用Matlab编程计算各判断知阵特征值的最大值及对所对应的特征向量 并同时进行致性检验 根据层次分析法对研发人员的一级指标及二级指标权重的计算过程和结果具体如下 第一步 一级指标的计算过程和结果 对专业知识 专业技能 经验成果 行为方式四个指标的重要性进行排序 构成一个四阶的判断矩阵 一级指标权重的计算及一致性检验结果见表4 3 3 2 第二步 二级指标的计算结果 二级指标的计算过程与一级指标计算过程相同 其权重及一致性检验结果如表4 3 3 3 表4 3 3 4 4 3 3 5和表4 3 3 6所示 第三步 各指标组合权重的计算结果 一级指标和二级指标的权重计算完毕之后 由于上述各矩阵的CR均小于0 1 通过一致性检验 因此可以根据以上数据计算组合权重并进行一致性检验 经计算最底层对最高层的组合一致性比率CR为0 02196 0 1 所以通过组合一致性检验 具体见表4 3 3 7 经过计算 最终得出LC公司中级研发人员的能力评价指标权重 如表4 3 3 8所示 能力评价 划分能力层级 通过运用层次分析法得出LC公司中级研发人员能力评价指标的组合权重 根据分析结果对各项能力指标设置分值范围 在实际考核过程中 采用360度评价的方式对研发人员的能力进行评价 通过无记名的方式 在上级 下级和同级之间征询对被测人员的意见 按一定要素评价或综合评价 360度评价的各个评价要素分别为专业背景知识 系统需求知识 专业领域知识 设计能力 编码能力 平台管理维护能力 专业经验 工作成果 工作态度和团队精神十个二级能力评价指标 按能力等级打分 上级所占权重为50 同级所占权重为30 下级所占权重为20 各评价方在给出能力评价指标具体分数后 将其数值分别与相应的能力评价指标权重相乘 然后累加 最后根据各评价方所占权重加权求和 得该员工的总分数 表4 3 4 1中等级1 2 3 4 5分别对应100 80 60 40 20分 如表4 3 4 1所示 根据得分结果 将LC公司研发人员中级研发人员分为四个职级 90分以上为一级80一89分为二级 70一79分为三级 70分以下为四级 职级与薪酬等级一一对应 高级研发人员和初级研发人员分别分为三级 具体如表4 3 4 2所示 能力与薪酬挂钩 l 确定带宽的数量 能力薪酬入等入级的原则是 根据任职资格等级对应入等 再根据能力等级对应入级 即根据LC公司研发人员的任职资格等级确定薪酬带宽的数量 每一级f千职资格同时也就是一个宽幅的薪酬带 因此 LC公司研发人员按照任职资格等级分为高级 中级和初级三个薪酬带 再根据能力等级对应入级 即高级薪酬带中分为三个薪酬等级 中级薪酬带中分为四个薪酬等级 初级薪酬带中分为三个薪酬等级 依照研发人员能力评价的结果 最终得出研发人员相应的基本工资 2 确定各个等级对应薪酬区间的中点根据LC公司采取薪酬水平领先的策略 经过与LC公司的高层管理人员的沟通 最终确定各个等级研发人员对应薪酬区间的中点 高级研发人员薪酬区间的中点值设为8000元 中级研发人员薪酬区间的中点值设为3500元 初级研发人员薪酬区的中点值设为1500元 3 确定薪酬宽带的幅度影响带宽的主要因素包括企业文化 管理倾向 职位价值以及职位层级 每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率幅度最大达到350 最小也有100 可根据企业的实际情况做出相应的调整 在确定薪酬等级最高值和最低值时采用的方法是 首先确定该等级的带宽幅度 再根据浮动幅度和中点计算出薪酬等级的最高值和最低值 计算公式如下所示 最低值 中点 100 1 2宽带幅度 最高值 最低值 宽带幅度X最低值 依据以上公式 可以得出LC公司各个等级研发人员的宽带工资 如中级研发人员的宽带幅度设为130 中点值设为3500元 则 最低值 3500 100 l 2xl30 2121最高值 211211 130 x2121 4577高级研发人员的宽带幅度设为140 初级研发人员的宽带幅度设为120 匆级研发人员和初级研发人员薪酬的最低值 最高值同理类推 为保证每一薪级所对应的薪酬标准数据较为整齐 对每一职等的薪酬最值在50元的范围内进行了微调 得出高级研发人员薪酬的最低值为4700元 最高值为11300元 中级研发人员薪酬的最低值为2100元 最高值为4850元 初级研发人员薪酬的最低值为920元 最高值为2000元 每一薪酬带内部的级差 根据如下公式计算 级差 最高值一最低值 级数一1 依据以上公式 可以得出LC公司研发人员各个薪酬带内部的级差 如中级研发人员薪酬的最低值为4850元 最高值为2100元 级数为四级 则 级差 4850一2100 4一l 916由中级研发人员薪酬带的级差可以得出各个层级对应的能力薪酬 如中级研发人员三级的薪酬为3016元 为保证薪酬标准数据较为整齐 对薪酬值在50元的范围内进行了微调 得出中级研发人员三级的薪酬为3000元 其他研发人员的薪酬根据以上方法可求得 通过以上设计 得出LC公司高级 中级 初级研发人员每一能力等级和层级所对应的工资水平 如表4 3 5 3所示 薪酬水平调整 研发人员的薪酬标准晋升 降等 原则上每年度进行一次 基本流程是 各部门在设定时间内提出员工薪酬标准晋升 降等 建议 人力资源部汇总各部门建议提交公司薪酬委员会 薪酬委员会拟定出所有员工在新年度的晋升 降等 方案并开会审议 报公司总经理确认 具体的薪酬晋升 降等 标准如下 有下列情形之一的 薪酬标准可以上调 1 根据员工职业技能考试 考核认定方面的相关规定 员工经考试 考核认定其职业技能水平提升到上一个等级后 从获得上一等级技能水平认定证书的次月起晋升一个等级 员工接受再教育后 根据再教育的性质及结果 予以调薪 如 员工经过进修 学历由专科升至本科 可给予200元基本工资的加薪 员工由本科升至硕士 并拿到相应学位 可给予400元基本工资的加薪 员工由硕士升至博士 可给予800元基本工资的加薪等 2 公司每年按照内部各单位员工总数的5 一10 的比例 对在年度技术创新 管理创新等方面有突出贡献的员工予以奖励晋升一个等级 有下列情形之一的研发人员 薪酬标准应下调一个等级 1 研发人员能力考核排序末尾2 的 下调一个等级薪酬标准 待下一年度考核为称职以上再上调回原等级 连续二年考核排序末尾2 的 经过培训后要转岗 转岗后执行新岗位薪酬标准 对培训后又不能胜任提供的岗位或竞争不上岗位的员工 要解除劳动关系 进入失业程序 2 年度内两次在工作时间私自从事打牌 下棋 上网等与工作无关活动的 从第二次违纪的次月起 12个月内基本薪酬标准下调一个等级执行 结论 l 对LC公司的组织结构 人员特点以及薪酬体系现状做了认真细致地分析 并在此基础上结合薪酬满意度调查的结果 指出现行薪酬体系在激励性 公平性 竞争性等方面存在的问题 2 引入了能力薪酬体系 通过对研发人员所具备的与工作相关的知识 技能 经验