物料与信息流分析培训师版PPT课件

物流与信息流分析 MIFA 机密和专有未经麦肯锡许可 任何对此资料的使用严格禁止 2011年02月14 18日 项目启动培训营 1 本次培训目的 了解何为物流与信息流分析 MIFA 了解MIFA的功用掌握MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤了解常用的物流信息改善举措利用案例研究练习MIFA图 2 了解何为物流与信息流分析 MIFA 了解MIFA的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图 培训内容 3 业务流 输入 系统 业绩指标 人员与流程 原料 信息 质量 成本 交货 产出 损失 物流与信息流分析 MIFA 是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法 4 MaterialandInformationFlowAnalysis系以图示来代表完整的价值流 用来了解一个业务的现况 并设计未来的精益业务 现况的描绘 揭露出浪费与造成浪费的来源 未来情况的描述 说明精益业务的运作原则 MIFA的定义 5 业务范围 公司 零件 半成品预测成品订单预测 原料 半成品 装配 成品 下单到付款流程销售预测制造后线加工作业供应链 分销网路库存管理交货产品开发 信息流 人员与流程 人员与流程 人员与流程 人员与流程 物流 业务中的信息流和物流 6 价值的流程 你认为它是什么 它实际是什么 你希望它是什么 Lean活动 Lean改善活动之前 产品 流程 实施计划 现状 价值流图 未来规划 价值流图 2 3 4 1 确认产品或流程的价值流图 了解现状 确认所有无价值的行为 和相关各方对项目进行远景规划并确定组员定义需采取的改善措施并且保证改善措施的实施 7 目的 了解何为物流与信息流分析 MIFA 了解MIFA的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图 8 大野耐一面临的问题 管理一个很大的工厂主管负责的领域很大客户不满意业绩表现无法一眼看清楚浪费或流程 解决方法 需要一套绘制流程程序的标准方法 MIFA来找到系统问题以及时生产 JIT 方式与自动化技巧开始精益生产 Suppliers Dailysequencelist Shippinglist Stores Shared Filteredsequencelist T T PI PW Dedicated T T PI PW Filteredsequencelist ProductionControl LevellingBoard T Customers HeadsetLine TransducerLine Dispatch MIFA是经过验证的精益生产技巧 9 供应商 制造商 客户 流程B 流程C 流程A 人员与工序流的最佳化 原料与信息流的最佳化 人员与工序流可以单独进行最佳化 但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上 MIFA是对价值流进行全盘的考虑 1 2 10 人员与工序流分析 原料与信息流分析 着重于单一流程 全盘考量 MIFA不仅处理人员与流程议题 MIFA是对价值流进行全盘的考虑 2 2 11 价值流图的好处 明了当前状况 整个流程的大局图可视化地显示 非增值时间占增值时间的比率暴露浪费的根源 而不止是浪费本身七种流动及其联系实施改进的蓝图精益管理的共同语言之一 为什么要画价值流图 看到浪费 看到流动 精益管理的有效工具进一步改进的前提很多企业实践和成功经验证明 用价值流图的管理可以取得很好的效果 12 目的 了解何为物流与信息流分析 MIFA 了解MIFA的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图 13 概略 详细 叙述性 MIFA图必须明确 不超过一页 MIFA图的内容应根据应用范围做调整 亦即是否遍及整各供应链或只及于一个工厂 例如 向某人说明欧洲旅游 MIFA图的内容应该控制在一页以内 14 MIFA图不应该超过一页 MIFA图举例 15 16 当前与未来价值流图对照 17 库管系统自动生成采购计划 采购人员根据需要进行手工调整 采购人员在线下单 2 0 0 05 0 0 1 增值 2 15小时 非增值 0 总时间 2 15小时 药房根据上周用药做请领计划 手抄到 药械请领本 药房步行到药库 提交请领单 库管根据请领单点数摆药 如库存不组 在请领单上画圈标注 库管手工抄写需购药品到纸上 库管报需购药品给采购 采购手工核对药品目录 采购通过电脑系统查供应商 采购把药品手抄到给供应商的传真表上 发送传真 2 24 0 5 24 2 4 2 0 5 0 5 16 12 4 2 0 1 增值 18 1小时 非增值 75 5小时 总时间 93 6小时 示例 某采购价值流图 改善前 某采购价值流图 改善后 18 制造商 供应商 客户 A C D E B 流程数据 人员C T 流程数据 流程数据 流程数据 非加值时间 加值时间 流程时间 交期纪录 MRP XYZ部门 3 2 天 30 秒 3000 5000 3000 ABC部门 订单 生产时间表 生产时间表 单一定点的标准MIFA图格式 19 拉出箭头 Physicalpullifnokanbansshown 推入箭头 标准原料符号 20 电子资料流 文件 以人工发送为例 零件提出看板 生产指示看板 讯号看板 均衡生产板 Levellingboard 看板架 PW 时间表 薄型看板 人工资料流 标准信息符号 21 有问题的领域 1小时换模时间70 设备故障 OEE2 改善方法 60分钟 2分钟 装配1 装配2 部门 部门 作业员 其他可用符号 22 目的 了解何为物流与信息流分析 MIFA 了解MIFA的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图 23 画出客户加上客户资料空格 例如 各项变数的订单数订单规模 最小 最大 平均 包装尺寸装运期程客户准备时间订单调整画出信息流的公司和相关部门画出主要供应商加上供应商的资料空格 第1步 界定客户需求 24 每日每周每月 订单 每周确认的订单 周需求量 2000A1000B4000C 周需求量 500个栈板 客户 供应商 公司 第1步 界定客户需求 25 流程不同于部门或功能所谓流程 指的是原料可能停滞在任一端绘制平行流程其位置应互为上下空格可以部门内的流程为中心绘制以多重资料空格区别生产线上的工作站 第2步 画出各流程步骤 依库存量分开 26 切锯去毛边 焊接除碳 Rotajet 涂装 G Build 测试和最后组装 送出 每日每周每月 订单 每周确认的订单 每周需求量 2000A1000B4000C 每周需求量 500个栈板 客户 供应商 公司 清洁 第2步 画出各流程步骤 依库存量分开 27 可用时间 表订时间 管理容差 机器和手动周期时间机器可靠性换模时间 与其他工段的 共同或专属流程 批次规模操作工人数交货数量和时间 供应商和成品 废品率 第3步 收集流程资料 28 计算可用时间 每周时数 总时数 会议 计划开机时间 休息 每天计划停机时间 停工天数 实际可用时间 第3步 收集流程资料 提示 29 清洁 切锯去毛边 焊接除碳 Rotajet 涂装 G Build 测试和最后组装 送出 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 班次 可用时间 操作员换线周期时间整体设备效率 每日每周每月 订单 每周确认的订单 每周需求量 2000A1000B4000C 每周需求量 500个栈板 客户 供应商 公司 第3步 收集流程资料 30 若库存量未获控制则使用常态分布图各地点使用单独的常态分布图 了解某一时点的总库存量 各项变量分开计算 控管库存量不是 先进先出 就是车间库存量MIFA图表通常不会显示标准在制库存 SIPS 第4步 收集库存资料 31 停滞不动的库存品会阻断工作流 影响制程稳定性控制库存仍可能阻断工作流 但对稳定性的不良影响较小标准在制库存 SIPS 有助于工作流的进行 特例 第4步 库存资料线索 32 第4步 收集库存资料 清洁 切锯去毛边 焊接除碳 Rotajet 涂装 G Build 测试和最后组装 送出 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 100 3000 10000 13500 600 22500 28500 26000 客户 供应商 公司 每周需求量 2000A1000B4000C 每周需求量 500个栈板 每日每周每月 订单 每周确认的订单 33 绘制来自供应商和通往客户的运送过程增加填写运送频率和箱子大小的资料空格 第5步 外部物流 34 第5步 外部运输线索 一般资料 每周1次每次250箱 货车 货船 火车 飞机 以实线箭头标示对外运输 再以适当符号标明相关信息 订单规模 最小 最大 平均 包装大小交货时程客户准备时间订单修正 35 第5步 外部物流 100 3000 10000 13500 600 22500 28500 26000 清洁 切锯去毛边 焊接除碳 Rotajet 涂装 G Build 测试和最后组装 送出 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 客户 供应商 公司 每周需求量 2000A1000B4000C 每周需求量 500个栈板 每日每周每月 订单 每周确认的订单 36 在适当情况下绘制推 拉系统看板信号的相关说明请参照 Futurestate 文件 第6步 内部物流和信息流 37 MRP 节奏 最常见的 推 式情况是生产节奏的相关讯息未充分传达 原料在生产流程开端即被 推入 仍可测量每日生产额 实施MRP后 由于假设条件未尽完善 沟通的生产节奏不一致 而产生 推 式情况 由下一流程 下游 打出信号 传达节奏讯息 即产生物流的 拉 式情况 信息流的节奏 拉 式或 推 式 38 第6步 内部物流和信息流 每周需求量 2000A1000B4000C 每周需求量 500个栈板 3000 10000 13500 600 100 22500 28500 26000 MRP系统 清洁 切锯去毛边 焊接除碳 Rotajet 涂装 G Build 测试和最后组装 送出 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 客户 供应商 公司 每日每周每月 订单 每周确认的订单 原料 成品 39 针对最长的零件生产线 计算总加工时间及其占制造准备时间之百分比 假设所遵守的规则为先进先出 第7步 计算准备时间 40 30s 120s 1天 3 3天 高峰为 车间至车间 的时间 floor to floor time 机器和手动加工时间的总和包括现有的废料注意 除非能生产出单一零件 否则勿将时间除以零件数 例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤 其加工时间为24小时 而非7 2分钟 凹下处显示平均等候时间 例如 客户需求 120 周可用时间 40小时生产节拍 20分钟库存量 80个零件库存准备时间 1600分钟 60分钟 小时 26 7小时 8可用时数 天 3 3天个别零件的加工速度可能较快或落后 但此一方法可准确计算整体准备时间 该轨迹有两大用途算出评量标准 加工时间总和 占库存价值之 制造准备时间之总和 详细观察该轨迹 找出对准备时间影响最大的因素 通常是库存 再图表最下方画出准备时间轨迹 第7步 掌握准备时间的轨迹 提示 41 每周需求量 2000A1000B4000C 每周需求量 500个栈板 3000 10000 13500 600 100 22500 28500 26000 MRP系统 清洁 切锯去毛边 焊接除碳 Rotajet 涂装 G Build 测试和最后组装 送出 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用 专属 客户 供应商 公司 每日每周每月 订单 每周确认的订单 原料 成品 第7步 准备时间之轨迹 42 当前与未来价值流图对照 43 目的 了解何为物流与信息流分析 MIFA 了解MIFA的功用MIFA的形式绘制MIFA图的七个步骤利用案例研究练习MIFA图 44 公司范例 45 专案小组给你这一份摘要报告小组成员在LoftyCranes这家公司进行了一连串访谈 并汇整了访谈结果他们希望你画出一张说明该公司现况的图表完成后 他们希望能用这张图表讨论产生浪费的原因和改善机会把案例读完 再回答下列问题 看看你的了解是否正确 案例研究 LoftyCranes 46 界定客户需求确认依库存区隔的流程步骤收集流程资料收集库存资料界定外部物流界定推动工作流程的信息和内部物流计算准备时间 绘制 现况 图表 47 焊接 流程以机具为主由夹具替换时间推算出有4个价值工作流 valuestream 在6个工作站上进行批次制造由四个流程方格表示不同的价值工作流程车床部门 组装流程1和2分开 库存位于其一 组装部门 库存位于组装阶段的任一端 因此各阶段可视为流程 应到现场观察确认 准备时间轨迹 就现况而言 应以加工时间而非附加价值时间为主 机器和手动周期时间相加即可得出 车间至车间 的时间 floor to floor time 最长路径的假设 例如 进入组装阶段1之前的50 10LH车床段 可画出一条以上的时间轨迹 未能取得供应仓库库存资料 未列入计算计算可用时间 注意每日和每班次的管理容差MRP将信息传达至所有 部门 对LoftyCranes公司现况的初步了解要点 48 计算可用时间 49 图表的视觉效果尽量维持简单 但必须提供足够的信息 暴露出浪费和问题所在将绘制图表列为小组活动之一 有助于增进小组技能 确保大家都能了解并有能力指出歧异之处目标在于尽速了解现况 若有人提出 此为特例 的异议 安排时间重返现场了解运用尝试处理特殊情况 写下你的假设用铅笔画 易于更正 可信 大家都可参与 此图表为工作文件 无须视为艺术品笔笔斟酌走访现场 了解状况 再加以印证 执行工作之提示 50 92架 週 MRP 下單 每週二 LoftyCranes 支架 20 貨物進廠 吊鉤 0 右片 38 CT 211Op 焊接 日班 430分鐘 換線 50分鐘 顏色 0分鐘 ABC压模公司 經銷商 28天需求預測 下單 每週四 出貨清單副本 每週五 生產排程 每週一 出貨部門 最長的準備時間 10天 左片 比例 2 95 19分鐘 11分鐘 6天 2天 0 4天 0 3天 0 3天 1天 33分鐘 16分鐘 21分鐘 27分鐘 車床 日班 430分鐘 右片 6 左片 10 支架 8 吊鉤 2 組裝 日班 430分鐘 CT 161Op CT 331Op CT 271Op CT 191Op 一天4趟 08 0009 0010 0012 00 週一 二 三 四 週期時間 127分鐘 半成品 半成品 半成品 半成品 0 CT 2hrs最多8個吊鉤 吊鉤 吊鉤 现况图表 51 通常系统改善的举措 藉由持续改善加强系统设计的常见机会有 增加连续流的机会 各个工序衔接一起减少移动运输 优化换模情况 减少换模时间 通过区分大批量产品和小批量产品等手段稳定生产 控制库存 设置库存的上下限 用拉动系统 Pullsystem 取代推式系统 Pushsystem 整个工厂按照客户的需求节拍生产 52 92架 週 MRP 下單 每週二 LoftyCranes 支架 20 貨物進廠 吊鉤 0 右片 38 CT 211Op 焊接 日班 430分鐘 換線 50分鐘 顏色 0分鐘 ABC压模公司 經銷商 28天需求預測 下單 每週四 出貨清單副本 每週五 生產排程 每週一 出貨部門 最長的準備時間 10天 左片 比例 2 95 19分鐘 11分鐘 6天 2天 0 4天 0 3天 0 3天 1天 33分鐘 16分鐘 21分鐘 27分鐘 車床 日班 430分鐘 右片 6 左片 10 支架 8 吊鉤 2 組裝 日班 430分鐘 CT 161Op CT 331Op CT 271Op CT 191Op 一天4趟 08 0009 0010 0012 00 週一 二 三 四 週期時間 127分鐘 半成品 半成品 半成品 半成品 0 CT 2hrs最多8個吊鉤 吊鉤 吊鉤 在现状图标中 你能找到多少系统改善的机会 53 未来状态举例 生产资源计划 T P I T P W T T P W P I 移动设备以提高流动性 透过节省换线时间并增加流程稳定性 在此处开始实现流动生产 顺序清单 1 43分钟 第一实施阶段之后可能出现的现状 54 问题 55 主要信息 要点 第3页 强调系统的波动 影响最后的产出 第4页 指出定义 看到信息流动 和物料流动的全过程 用来反映整体状况 第5页 强调端对端 尤其是从后面向前面提要求的拉动 主要信息流然后是为满足客户需求的材料流根据需求从前向后移动强调顺序与连接 资料来源 麦肯锡 第6页 你认为是什么 实际 希望 反映价值流图的作用 可以是变革的总地图 现有与目标 近期 未来价值流图相对照 第8页 问大家是否知道大野耐一 作为丰田系统总设计师 创造价值流图 1978年写出 丰田生产系统 把精益带到西方 价值流图看全部问题的连接 并寻找根源问题 JIT 丰田英二参观西方的超市时想到的拉动供应系统来按需提供 降低库存 可询问超市供应有什么特色 答案 有时间性 不能太多 食物会坏掉 根据