《管理学基础》——次课PPT课件

第三章组织 第一节组织机构 岗位与制度第二节人员管理 有七个人曾经住在一起 每天分一大桶粥 要命的是 粥每天都是不够的 一开始 他们抓阄决定谁来分粥 每天轮一个 于是乎每周下来 他们只有一天是饱的 就是自己分粥的那一天 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥 强权就会产生腐败 大家开始挖空心思去讨好他 贿赂他 搞得整个小团体乌烟障气 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会 但他们常常互相攻击 扯皮下来 粥吃到嘴里全是凉的 最后想出来一个方法 轮流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 为了不让自己吃到最少的 每人都尽量分得平均 就算不平 也只能认了 大家快快乐乐 和和气气 日子越过越好 趣味阅读 组织内的分工是因人而异的 成员的重要性由能力和贡献来决定 能力有区别 贡献有大小 好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用 个体 群体 社会 组织 组织得好的石头成为建筑组织得好的词汇成为文章组织得好的想象成为诗篇 为了使人们能实现目标而有效地工作 就必须设计和维持一种职务结构 这就是组织管理职能的目的 哈罗德 孔茨 一 什么是组织与组织工作 组织职能 1 组织 organization 组织是按照一定的目的和程序形成的一种权责角色结构 包括有形要素和无形要素 有形要素 人员 职务 职位 关系 运行条件无形要素 共同的目标 协作意愿 信息沟通 一 组织与组织工作 一 是什么 2 组织工作 organizing 1 组织工作是指根据一个组织的目标 将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并 设计出合理的组织结构 配备相应人员 分工授权并进行协调的过程 一 组织与组织工作 一 是什么 2 组织工作的要点 组织结构的设计和建立设计并建立职权关系体系 组织制度规范体系与信息沟通模式 以完善并保证组织的有效运行人员配备与人力资源开发组织协调与变革 一 组织与组织工作 一 是什么 Organizing的过程犹如建造一座大厦 职位设计 设计建筑构件划分部门 建造大楼的框架职权配置 通水 通气 通电整合协调 内部装修 整修人员配备 住房分配 11 组织 组织工作的重要性三个和尚没水吃 1 1 1 0 三个臭皮匠 胜过诸葛亮 1 1 1 3 形成整体力量的汇聚和放大效应 满足大规模企业发展的要求 从而保证组织目标与战略的实现 二 组织的类型 1 按组织的性质分类 经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织2 按组织利益受惠分类 互利组织 服务组织 实惠组织3 按组织形成方式分类 正式组织非正式组织 一 组织与组织工作 二 组织的类型 1 非正式组织与正式组织的概念 非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情 喜好等情绪为基础的松散的 没有正式规定的群体 为了建立合理的组织机构和结构 规范组织成员在活动中的关系 从而形成所谓的正式组织 一 组织与组织工作 二 组织的类型 正式组织中的非正式组织 一 组织与组织工作 二 组织的类型 15 2 正式组织与非正式组织的比较 一 组织与组织工作 二 组织的类型 3 非正式组织的作用 积极作用 1 心理满足 创造和谐 融洽的人际关系2 提高员工合作精神 3 最终改变正式组织工作情况 消极作用 1 其目标若与正式组织冲突 则可能极为不利 2 可能会束缚其成员个人发展 3 影响正式组织的变革进程 造成组织创新的惰性 一 组织与组织工作 二 组织的类型 4 对待非正式组织的策略 1 因势利导 发挥其积极作用 克服其消极的作用 2 充分利用 努力使之与正式组织吻合 3 做好领导人物的工作 充分发挥他们的积极作用 一 组织与组织工作 二 组织的类型 若拿走我的财产 但留给我这个组织 5年之内我会卷土重来 小阿尔弗莱德 斯隆 1 组织结构是描述组织的框架体系 即基本架构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 组织设计是指对一个组织的结构进行规划 构造 创新或再构造 以便从组织结构上确保组织目标的有效实现 二 组织结构设计 一 组织结构设计概述 二 组织结构设计 一 组织结构设计概述 20 2 组织设计的目的和任务目的 建立一种适合组织成员相互合作 发挥各自才能的环境 从而消除因工作和职责方面引起的冲突 使组织成员在各自的岗位上为组织目标的实现做出贡献 任务 创建组织结构 明确职责和职权范围及其相互关系 并编制职务说明书 二 组织结构设计 一 组织结构设计概述 21 3 组织设计的程序 1 确定组织目标 组织目标是进行组织设计的基本出发点 任何组织都是为了实现一定的目标 组织无目标 就失去了存在的价值 2 确定业务内容 根据组织目标的要求 来确定为实现这些目标所必须进行的业务管理项目 并按照项目顶性质进行适当的分类 3 确定组织机构 要根据业务工作量的范围来确定组织的规模 组织的部门设置 组织的层次结构 4 配备职务人员 根据业务工作的要求与所设置的组织机构 来选择与配备称职的职务人员及行政管理人员 并明确其职务内容 职务说明书 5 规定职责权限 根据组织目标的要求 明确规定各单位与各部门负责人的职责权限 6 联成一体 把各子系统有机结合 成为一个完整的管理系统 二 组织结构设计 一 组织结构设计概述 4 组织设计的重要性 按需设岗 可避免人浮于事 岗位的明确 有助于员工专业技能开发和利用 并有助于明确每一个员工的任务和职责 以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩 由于每一位员工都归属于一个特定的部门 有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理 由于规定了各部门的职能及相互间的关系 有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通 有助于组织整体的稳定 组织结构的规范化 是科学管理的起点和基础 二 组织结构设计 一 组织结构设计概述 管理幅度和管理层次设计 组织结构 组织职能设计 基本职责和功能的分类 组织部门设计 职能落实到具体单位 组织职位设计 具体岗位的角色 组织职权设计 一定职位上的权力 组织人员配备 人与事的最佳组合 5 组织设计要考虑的问题 二 组织结构设计 一 组织结构设计概述 1 劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工基础之上的 分工程度越高 工作效率越高 传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个取之不尽的源泉 二 组织设计的原则 二 组织结构设计 二 组织设计原则 1 劳动分工 职位设计的变迁 按照专业化分工的原则设计职位 效率 专业化分工的程度 二 组织结构设计 二 组织设计原则 1 劳动分工 但规律的全貌却是 效率 专业化分工程度 二 组织结构设计 二 组织设计原则 1 劳动分工 专业化分工的好处 有利于提高人员的工作熟练程度有利于减少因工作变换而损失的时间有利于使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等 二 组织结构设计 二 组织设计原则 1 劳动分工原则 过度的分工和专业化的负面的影响 工作枯燥 单调 乏味造成了人们在生理 心理上的伤害 导致了员工的厌烦和不满情绪 工作之间的协调成本上升 从而影响了总体的工作效率和工作质量 物极必反 劳动分工带来 二 组织结构设计 二 组织设计原则 2 统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级领导 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链 一般上级不能越权指挥 二 组织结构设计 二 组织设计原则 案例应用 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天 地点在圣路易斯的巴恩斯医院 戴安娜给院长戴维斯打来电话 要求和他见面 从戴安娜急促的声音中 院长感觉到发生了什么事情 他要戴安娜马上到他的办公室来 大约5分钟后 戴安娜来到了他的办公室 递给他一封辞职信 二 组织结构设计 二 组织设计原则 院长先生 我再也干不下去了 戴安娜开始陈述 我在产科当护士长已经四个月了 我简直没法干 我有两个上司 每个人都有不同的要求 都要求优先处理 让我举个例子吧 这是一件平常的事 但这样的事每天都在发生 二 组织结构设计 二 组织设计原则 昨天早晨7 45分 我来到办公室 发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条 她告诉我 上午10 00需要一份床位利用情况的报告 以便下午向董事会汇报时使用 这份报告至少需一个半小时才能写出来 30分钟后 基层护士监督员乔伊斯 我的直接主管 走进来问我为什么有两位护士不在班上 二 组织结构设计 二 组织设计原则 我告诉她 外科主任雷诺兹医生要走了她们 说外科急症手术正缺人手借用一下 我不同意 但雷诺兹医生说只能这样办 您猜 乔伊斯说什么 立即让这些护士回产科部 一小时后我回来检查你是否把事情办好了 院长 类似的事情每天发生好多次 医院只能这样运作吗 二 组织结构设计 二 组织设计原则 思考题 1 这家医院的正式指挥链是怎样的 有人越权行事了吗 2 如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢 3 戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢 二 组织结构设计 二 组织设计原则 3 权责对等原则职权指的是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权力 每一个管理职位都具有某种特定的 内在的权力 任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力 职责指一个人得到某种 权力 时 就承担相应的 责任 有责无权 责空有权无责 权滥 二 组织结构设计 二 组织设计原则 管理者可以向下授予执行职责 这一职责可能会进一步下授 但最终职责永远不能下授 管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责 二 组织结构设计 二 组织设计原则 七个编制八个官某厅负责人谈到工作中最头痛的问题时说 人浮于事 扯皮 工作效率太差 他们有个局 脚趾粗过腿 强调年轻化时提了一批干部 强调文凭时 又提拔了一批领导 对没文凭 年龄大的又没到退休年龄 或到了退休年龄还不想退 再加上总不能老让 儿子 比 爸 大 又安排了一批处级调研员 结果一个局七个编制居然有八个官 二 组织结构设计 二 组织设计原则 既然是官儿 就不满足于 一杯茶一支烟 一上班泡白天 总想找事管 揽点权使 有权点头摇头的多了 有权画圈的多了 不仅容易 政出多门 而且也很容易 一门多政 扯皮的事儿就多了起来 一做官 对坐什么车 用几间房 用什么样的写字台都认真得不能再认真 而对于应尽什么责 尽不到责该怎么办 对不起 一谈到这样的问题时 就你看看我 我看看你 不了了之 二 组织结构设计 二 组织设计原则 问题 1 结合案例中描述的 脚趾粗过腿 现象 你认为应如何消肿 2 官儿多于兵 人浮于事症结何在 3 权力与责任是一对孪生物 人们对权力的喜爱恰似对责任的畏惧 现实工作中真是这样吗 二 组织结构设计 二 组织设计原则 等边三角形及其高 权力 责任 利益和能力权力 责任 利益是三条边 三者相等 能力是等边三角形的高 略小于责任 这样使得工作富于挑战 使人在能力不足压力下自觉获取新知识 使用权力时慎重些 获得利益时产生更大的动力 把工作做得更好 但能力也不可太小 以免形成 挑不起 责任的后果 二 组织结构设计 二 组织设计原则 1 管理幅度定义管理幅度指一个上级能够有效地管理下级的可能人数 管理幅度的宽窄取决于很多因素 组织层次与管理幅度成反比 在组织的高层 管理幅度一般为4 8人 低层一般为8 15人 古典学者主张较小的幅度 通常4 8人 以便对下属进行严格控制 4 层幅适当原则 二 组织结构设计 二 组织设计原则 4 层幅适当原则一个管理者能够有效地指挥多少下属 苛希纳定律与组织 如果实际管理人员比最佳人数多两倍 工作时间就要多两倍 工作成本就要多四倍 如果实际管理人员比最佳人数多三倍 工作时间就要多三倍 工作成本就要多六倍 在管理上 并不是人多就好 有时管理人员越多 工作效率反而越差 只有找到一个最合适的人数 才能最大限度地减少无用的工作时间 降低工作成本 从而达到组织的利益最大化 管理才能收到最好的效果 二 组织结构设计 二 组织设计原则 4 层幅适当原则管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级 管理幅度与管理层次之间存在反比关系 管理跨度的概念很重要 它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目 InsertFigure15 7here 扁平组织结构 锥型 狭长型 组织结构 锥型与扁平组织结构 14166425610244096 116256256 16 4096 管理幅度416管理层次74管理人员数1 4 16 64 1 16 256 273256 1024 1365 管理幅度与管理层次成反比 管理幅度越小 管理层次则越多 二 组织结构设计 二 组织设计原则 1 狭长型结构的特点 优点 有利于控制 权责关系明确 主管可以对下级进行充分 有效的监督指导 有利于增强管理者权威 为下级提供晋升机会 缺点 增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下级积极性 2 扁平型结构的特点 优点 有利于发挥下级积极性和自主性 有利于培养下级管理能力 信息传输快 失真率低 节省管理费用 缺点 不利于控制 对管理者素质要求高 横向沟通与协调难度大 众多的信息会淹没了最有价值的信息 下级缺少提升的机会 主管不能对下级进行充分 有效的监督指导 二 组织结构设计 二 组织设计原则 哪些因素决定管理跨度的大小 1 是否拥有训练良好的 具有丰富经验的下属2 下属工作任务的相似性3 任务的复杂性4 下属工作环境的稳定性5 使用标准程序的程度6 组织的管理信息系统的先进程度7 计划制定的详尽程度8 管理者的综合能力 理解能力 表达能力强弱 4 层幅适当原则 二 组织结构设计 二 组织设计原则 狭长型宝塔型 扁平型金字塔型 传统的观点 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力 虽然在具体的数目上无法形成一致 但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 建立扁平型组织 现代的观点 4 层幅适当原则 二 组织结构设计 二 组织设计原则 49 扁平化趋势 管理层削减 扩大管理幅度 5 部门化原则组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标 部门划分的方法很多 强调指出 并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法 二 组织结构设计 二 组织设计原则 职能部门化 按履行的职能组合工作活动 2 产品部门化 按不同产品 服务 领域划分部门 把每一项主要产品 服务 领域的所有活动归一个部门管理3 顾客部门化 按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求 需要各自的专家予以更好的解决 二 组织结构设计 二 组织设计原则 总经理 部门划分 采购部 生产部 销售部 财务部 技术部 总经理 炼油 勘探 规划 钻井 采油 总经理 冰箱事业部 空调事业部 洗衣机事业部 电视机事业部 照明事业部 总经理 欧洲事业部 总经理 拉丁事业部 北美事业部 亚太事业部 中东事业部 商业客户部 流动客户部 大客户部 职能部门化 流程部门化 产品部门化 区域部门化 市场部门化 53 各种部门划分方法的优点和缺点 二 组织结构设计 二 组织设计原则 各种部门划分方法的优点和缺点 二 组织结构设计 二 组织设计原则 组织结构的设计应该明确谁去做什么 谁要对什么结果负责 并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络 哈罗德 孔茨 HaroldKoontz 三 常见的组织结构模式 有两个划船队 J队和M队要进行划船比赛 两队经过长时间的训练后 进行了正式比赛 结果M队落后J队1公里 输给丁J队 M队领导很不服气 决心总结教训 在第二年比赛时 一定要把第一名夺回来 通过反复讨论分析 发现J队是八个人划桨 一个人掌舵 而M队是八个人掌舵 一个人划桨 不过 M队领导并没有看重这点区别 而是认为 他们的主要教训是八个人掌舵 没有中心 缺少层次 这是失败的主要原因 于是 M队重新组建了船队的领导班子 新班子结构如下四个掌舵经理 三个区域掌舵经理 一个划船员 还专设一个勤务员 为船队领导班子指挥工作服务 并具体观察 督促划船员的工作 这一年比赛的结果是J队领先2公里 M队领导班子感到脸上无光 讨论决定划船员表现太差 予以辞退 勤务员监督工作不力 应予处分 但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好 将功补过 其错误不予追究 领导班子成员每人发给一个红包 以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题 仔细分析起来 故事说明了三个密切相关的问题 一是凡做一件事 比如参加划船比赛 必须有一个组织 二是这些组织的内部成员应有不同的分工 比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工 由此形成其内部的一定结构 即组织结构 三是作为一个组织 其内部结构的不同 其行为效果也会不同 例如 上面例子中的M队两次都输给丁J队 组织结构 组织结构是表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式 是一个组织有效运转的支撑 一 常见组织结构类型1 直线制结构一种最为简单的组织结构模式 此种模式中职权从组织上层直达组织基层 主管人员对其下属有直接绝对的职权或完全的职权 优点 结构简单 组织费用低 命令统一 决策迅速 责任明确 指挥灵活缺点 管理工作简单粗放 成员之间和组织之间横向联系差 管理者要求全能型 缺少职能部门 只适用于规模较小 技术比较简单的企业 2 职能制结构以工作方法和技术作为部门化分的依据 重视专业化 主要表现在横的分工 职能的分工 优点 便于发挥职能专长 避免资源浪费 降低管理费用 便于人才选用和培养 缺点 多头领导 职能部门之间的协调性差 不利于人才的全面培养 适用于只有单一类型产品或少数几类产品 且面临相对稳定的市场环境的企业应用 3 直线职能制组织结构在保持直线组织统一指挥的原则下 增加了职能机构 使得统一指挥和职能分工的原则都能实现 优点 具有专业化和效率 易于部门内部的沟通 缺点 片面追求职能目标而忽略全局利益 没有一项职能对最终结果负全责 部门间横向沟通协调困难 不能为未来的高层经理提供培训 增加管理费用 适用于企业规模相对较小 产品品种相对比较简单 工艺比较稳定 市场销售情况比较容易掌握的情况下采用 4 事业部结构1920年 斯隆在通用汽车公司最早引入 集中政策 分散经营又称联邦分权制 实行集中领导下的分权管理 此种模式下 企业按产品 业务或地区划分若干个事业部 部门或分公司 各事业部独立经营 单独核算 优点 最高层领导可以摆脱日常事务 集中精力考虑战略问题 责权利划分比较明确 能较好地调动经营管理人员地积极性 通过事业部独立生产经营活动 能不断培养高级管理人才 缺点 需要较多高素质人员来管理事业部 管理机构多而重复 管理人员比重大 分权可能架空公司领导 削弱对事业部地控制 事业部间竞争激烈 可能发生内耗 协调也较困难 适用于企业规模较大 产品种类较多 各种产品之间的工艺差别也较大 且环境不稳定 技术又非例行的大中型组织 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似 你认为这两者的本质差别是什么 5 矩阵制结构 既有按职能划分的垂直领导系统 又有按产品 项目 划分的横向领导关系的结构 67 优点 灵活机动 责任相对明晰 有人为最终产品负责 便于部门间的协调 同时维持了专业性 缺点 稳定性差 项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则 下属适应困难 模糊性增加 导致协调成本增加 适用于设计 研制等创新性质的工作 面临较高的环境不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求的组织 追求信息沟通的平衡性 军工 航天工业 68 6 动态网络结构 以项目为中心 通过与其他组织建立研发 生产制造 营销等业务合同网 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 功能虚拟化和结构柔性化的特点 69 优点 灵活性和柔性 组织结构简单 精炼 缺点 可控性差 员工组织忠诚度较低 适用于服装 玩具 工艺品等受流行时尚影响大 顾客需求变化大的行业 三 组织结构 直线制 直线职能制 矩阵制 网络结构 扁 平 化 四 组织中的职权关系 集权与分权 一 集权与分权的性质与特征 二 影响集权与分权的主要因素 三 分权的实施 基本概念 一 权力 是指能够影响他人的 个人所拥有并施加于他人的控制能力 权力是指改变个人或团体行为的能力 某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为 这种能力就是权力 2020 4 24 73 2020 4 24 74 权力来源 奖赏权 专长权 法定权 强制权 表率权 信息权 正式的权力 职权 非正式的权力 个人影响力 管理的基础 领导的基础 权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关 而与占据该职位的人无关 与职位无关 而与占据该职位的人有关 故事案例分析 子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏 当他到任以后 却时常弹琴自娱 不管政事 可是他所管辖的地方却治理得井井有条 民兴业旺 这使那位卸任的官吏百思不得其解 因为他每天即使起早摸黑 从早忙到晚 也没有把地方治好 于是他请教子贱 为什么你能治理得这么好 子贱回答说 你只靠自己的力量去进行 所以十分辛苦 而我却是借助别人的力量来完成任务 问 这个故事对你有什么启发 案例分析 一个聪明的领导人 应该学习子贱 要善于授权 正确地利用部属的力量 发挥团队协作精神 授权不仅能使激发下属的工作积极性 也能使团队很快成熟起来 同时 也能减轻管理者的负担 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构 一 集权与分权的性质与特征 1 集权与分权的概念集权 把决策权集中在组织领导层 下级部门只能依据上级决定和指示办事 分权 组织领导层把决策权分配给下级各层次 使其自主解决问题 2 集权与分权的性质集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予 职权的集中和分散是一种趋向性 是一种相对的状态 组织中的权力较多地集中在组织的高层 即为集权 权力较多地下放给基层 则为分权 79 3 集权与分权的优缺点 集权有利于组织实现统一指挥 协调工作和更为有效的控制 但另一方面 会加重上层领导者的负担 从而影响决策质量 并且 不利于调动下级的积极性 而分权的优缺点则正与集权相反 4 决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小 高层管理者应重点控制计划 人事 财务等决策权 而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层 5 过分集权的弊端 1 降低决策的质量和速度 2 降低