企业经营管理4ppt课件

第五章营销管理 第七节企业定价策略产品定价程序 确定企业赢利目标测定产品需求测算产品成本分析竞争对手选择定价方法确定最终价格确定企业赢利目标 利润最大化销售增长率最大化销售收入最大化维持企业生存 第五章营销管理 测定产品需求 市场调查分析需求的价格弹性测算产品成本 通常用平均成本来比较和确定最优规模产量 分析竞争对手 东风标致307上市之初的定价路线选择定价方法 以成本为基础 加毛利定价成本导向以市场需求价格为基础定价需求导向以竞争者的价格为基础定价竞争导向 第五章营销管理 成本导向定价 单位成本 标准利润成本加成定价 加工成本定价 目标成本定价 需求导向定价 以市场需求强度及消费者感受为主要依据定价 认知价值定价 直接价格法理解价值评比法需求差异定价 不同目标消费者不同价 不同花色 式样不同价 不同部位不同价 不同时间不同价 不同交易平台不同价 雅虎的零价格交易 案例 为什么不能叫干黄 第五章营销管理 竞争导向定价 随行就势定价 同类产品平均价格相关商品比较法 按值论价产品价格 标准品价格 1 成本差率 按质论价产品价格 标准品价格 质量评价系数例 某厂生产一洗衣机 经调查 同类标准品成本240 成本利润率5 产品税率20 出厂价为315 零售价358 购销差率12 标准品目前供不应求 该厂产品目标成本为260 产品与标准品有差别 试定价 投标定价法 英式 荷式 密封式 复式拍卖 第五章营销管理 企业定价技巧 针对消费者心理的定价技巧 尾数 奇数 定价法 整数定价法 声望定价法 安全定价法 分档定价 促销定价 组合定价等新产品定价 高价保利 低价渗透 满意标准柯达胶片打入日本市场各种折扣的运用 数量折扣 现金折扣 交易折扣 季节折扣 网络折扣卡 运费让价 案例 推销怪才巧定价格吉诺 鲍洛奇美国七十年代食品零售业大王幼时对矿石的定价奇数定价法的运用涨价技巧 第五章营销管理 第八节渠道策略营销渠道 促使产品或劳务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织 即营销中介机构组织 营销渠道的利与弊利 面市初期对市场销售经验和网络的拥有对经营风险的避免能很快建立适合的细分市场弊 用户信息的滞后利润的分摊渠道选择的困难营销渠道级数 零级 一级 二级 三级渠道 第五章营销管理 影响营销渠道选择的主要因素 产品性质和销售批量消费者的需求和特点产品的销售环境营销渠道系统 传统营销渠道系统垂直营销渠道系统水平营销渠道系统营销多渠道系统案例 柯尼卡在台湾的渠道策略 第五章营销管理 营销渠道管理中需要注意的几个问题 选择最佳渠道模式 确定渠道层次 宽度 类型及渠道成员的权利与责任 生产者设法解决与中间商的冲突 并以各种适宜的措施去支持和激励中间商积极分销 从而促使商品高效地流转到消费者手中的活动过程 案例 从肯德基卖油条看速冻食品业餐饮渠道运作 第五章营销管理 第七节促销策略 两家小店有两家卖粥的小店 左边这个和右边那个每天的顾客相差不多 都是川流不息 人进人出的 然而晚上结算的时候 左边这个总是比右边那个多出了百十元来 天天如此 于是 我走进了右边那个粥店 服务小姐微笑着把我迎进去 给我盛好一碗粥 问我 加不加鸡蛋 我说加 于是她给我加了一个鸡蛋 每进来一个顾客 服务员都要问一句 加不加鸡蛋 也有说加的 也有说不加的 大概各占一半 我又走进左边那个小店 服务小姐同样微笑着把我迎进去 给我盛好一碗粥 问我 加一个鸡蛋 还是加两个鸡蛋 我笑了 说 加一个 再进来一个顾客 服务员又问一句 加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋 爱吃鸡蛋的就要求加两个 不爱吃的就要求加一个 也有要求不加的 但是很少 一天下来 左边这个小店就要比右边那个多卖出很多个鸡蛋 第五章营销管理 例 好友宠物公司的促销策略促销 通过人员或非人员的方式传播商品信息 帮助和促进消费者熟悉某种商品或劳务 并促使消费者对商品或劳务产生好感与信任 继而使其踊跃购买的活动 方式 广告 人员推销 营业推广 公共关系 第五章营销管理 广告与消费心理广告 广义 传递信息的一种方式 狭义 广告主以付费的方式通过一定的媒体 有计划地向公众传递有关商品 服务和其他方面的信息 并借此影响受众对所宣传商品和服务的态度 进而诱发或说服其采取购买行为而使广告主获得利益的一种大众传播活动 广告的心理功能 认知 诱导 教育 便利 促销2009年春晚 姜昆的 我有点晕 招行 赵本山的 不差钱 搜狐 2010年春晚 刘谦的 汇源 赵本山的 国窖 小品 五十块钱 的 鲁花 第五章营销管理 增强广告效果的策略 引起注意 90年代的康师傅 统一 促进联想 一美国出版公司的出书 增强消费者记忆 恒源祥 增进情感 信任感 安全感 美感 亲切感 好奇感广告的理性诉求策略 说理 速溶咖啡 广告的情感诉求策略 激发情绪 满足自信 自尊 金龙鱼 广告媒介的选择 第五章营销管理 人员推销与消费心理客户对人员推销的反应 物质利益的需要 精神利益的需要趾高气扬型 过于自信型 挑三拣四型 冲动任性性 口若悬河型 沉默寡言型 畏首畏尾型 急躁易怒型 疑神疑鬼型 神经过敏型顾客异议 需求异议 财力异议 权力异议 推销烹调器的齐德勒 价格异议 产品异议 推销者异议 货源异议 购买时间异议转化策略 价格异议 先发制人 多谈价值 掌握好价格提出的时机货源异议 锲而不舍 强调竞争受益 提供例证 小黄的打印纸 购买时间异议 货币时间价值法 良机激励法 潜在风险法 竞争诱导法 第五章营销管理 营业推广与消费心理短期行为营业推广的功能 加速产品市场导入 强化重复购买 刺激迅速购买 抵御竞争者的促销营业推广的类型 免费赠送 优惠卷 现场演示 价格折扣 有奖销售 家电下乡 第五章营销管理 公共关系与消费心理公共关系功能 增强认知 激励动机 转变态度 注重社会整体效益 蒙牛的公关之道 第五章营销管理 有关降价 有段话是这么说的 只有当价格真正低于产品 或服务 的实际价值时 价格才更有利于有效地拉动销售 或者说只有做到 物超所值 才会产生促销效应 在一家服装专卖店里看到全场一折的消息 心中一喜 不假思索就进了店里 原来 衣服一折起也要一千多块钱 与以往的价格相比 不仅没有降价 反而变相涨价 店主做人真是不厚道 结果可想而至 所有的顾客和我一样 心中暗暗咒骂店主的为人 由此可见 这种变相的降价 虽然为店铺带来了客流量 但销量没有见涨 信誉却毁了一半 这样的店 下次不来也罢 第五章营销管理 前边又有店铺打折 进去瞧瞧 这是一家我观察了许久的店铺 并且在店里看好了一件衣服 每次经过这家专卖店 总会进去看看衣服是否打折了 这次我依然是这样的心态 这次与上次相比 价格略有所降 但按照这样的推理 依然有降价的空间 我还是等等吧 下次再来 看来 后来这家店出了点问题 我看好了的衣服 总是在跌 这就让人产生观望了 这是一种失败的降价 有人总结出在何种情况下降价才有利于销售 一是市场竞争激烈 供过于求 二是市场潜力巨大 高价束缚产品的市场普及 由此可见 有一种降价叫没事找骂 有一种降价叫人持币观望 只有合理的降价 才会促进产品的销量的提升 第五章营销管理 第九节营销新发展知识营销知识营销指的是向大众传播新的科学技术以及它们对人们生活的影响 通过科普宣传 让消费者不仅知其然 而且知其所以然 重新建立新的产品概念 进而使消费者萌发对新产品的需要 达到拓宽市场的目的 网络营销就是利用网络进行营销活动 当今世界信息发达 信息网络技术被广泛运用于生产经营的各个领域 尤其是营销环节 形成网络营销 绿色营销是指企业在整个营销过程中充分体现环保意识和社会意识 向消费者提供科学的 无污染的 有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的商品和服务 并采用无污染或少污染的生产和销售方式 引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求 第五章营销管理 个性化营销即企业把对人的关注 人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位 企业与市场逐步建立一种新型关系 建立消费者个人数据库和信息档案 与消费者建立更为个人化的联系 及时地了解市场动向和顾客需求 向顾客提供一种个人化的销售和服务 顾客根据自己需求提出商品性能要求 企业尽可能按顾客要求进行生产 迎合消费者个别需求和品味 并应用信息 采用灵活战略适时地加以调整 以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力 以多品种 中小批量混合生产取代过去的大批量生产 创新营销创新是企业成功的关键 企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品 这种把创新理论运用到市场营销中的新做法 包括营销观念的创新 营销产品的创新 营销组织的创新和营销技术的创新 要做到这一点 市场营销人员就必须随时保持思维模式的弹性 让自己成为 新思维的开创者 第五章营销管理 整合营销这是欧美90年代以消费者为导向的营销思想在传播领域的具体体现 起步于90年代 倡导者是美国的舒尔兹教授 这种理论是制造商和经销商营销思想上的整合 两者共同面向市场 协调使用各种不同的传播手段 发挥不同传播工具的优势 联合向消费者开展营销活动 寻找调动消费者购买积极性的因素 达到刺激消费者购买的目的 消费联盟以消费者加盟和企业结盟为基础 以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式 连锁经营渠道这是一种纵向发展的垂直营销系统 是由生产者 批发商和零售商组成的统一联合体 它把现代化工业大生产的原理应用于商业经营 实现了大量生产和大量销售相结合 对传统营销渠道是一种挑战 第五章营销管理 大市场营销大市场营销是对传统市场营销组合战略的不断发展 该理论由美国营销学家菲利浦 科特勒提出 他指出 企业为了进入特定的市场 并在那里从事业务经营 在策略上应协调地运用经济的 心理的 政治的 公共关系等手段 以博得外国或地方各方面的合作与支持 从而达到预期的目的 综合市场营销沟通这是一种市场营销沟通计划观念 即在计划中对不同的沟通形式 如一般性广告 直接反应广告 销售促进 公共关系等的战略地位作出估计 并通过对分散的信息加以综合 将以上形式结合起来 从而达到明确的 一致的及最大程度的沟通 这种沟通方式可以带来更多的信息及更好的销售效果 它能提高公司在适当的时间 地点把适当的信息提供给适当的顾客的能力 第五章营销管理 企业成功营销的十大要旨 营销不等于推销 营销功能的发挥依靠于综合营销战略的实施 营销是一个复杂的系统工程 营销的正确运作制导于系统思维 营销的生存离不开客户 营销命脉维系于客户关系 营销的导向是准确的市场信息 营销潜力蕴藏于用户潜在需求 营销个案创新需要 金点子 营销整体推进则应立足于全面策划 第五章营销管理 企业成功营销的十大要旨 营销的受销对象是顾客 营销接受度的提高来自于电信企业与顾客的换位思考 营销成败事关企业营销信誉 营销的关键全在于 买什么 营销的知识性不断增强 营销的渗透力蕴育于企业全员知识营销 营销行情的可变性较大 营销的长期稳定取决于能否时时把握商机 营销推进主要由企业能动进行 营销的发展有赖于引导消费与创造顾客 第五章营销管理 难得简单 墨菲定律 美国军队中有一个盛传已久的 墨菲定律 其中有两句话 Theimportantthingsarealwayssimple Thesimplethingsarealwayshard 重要的事情总是简单的 简单的事情总是难以做到 第五章营销管理 行业竞争中的营销不等式 小产品 小市场 行业不够好 盈利不好 创业的先行者 最终的成功者 竞争对手 竞争敌手 传统的销售淡季 市场营销的淡季 市场的迟到者 市场的落伍者 拥有技术优势 拥有市场优势 第六章企业生产组织 向丰田学什么 新层次上成本降低 从系统外采购零部件汽车底盘合并共享 第六章企业生产组织 第一节生产计划与组织生产计划 计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划 生产计划的指标体系 品种指标质量指标产品指标产值指标生产计划的编制方法 收入 利润顺序分析法波士顿矩阵分析法线性规划法 第六章企业生产组织 线性规划法举例 企业有甲 乙两种产品需要生产 甲 乙的单位利润分别为600元和500元 生产1单位甲产品需要消耗车间A200台时 B车间300台时 关键材料M20公斤 关键外协E5套 生产1单位乙产品需要消耗A车间400台时 B车间200台时 关键材料M30公斤 关键外协E1套 计划期间两车间的有效台时分别为8000和6000 关键材料M和关键外协E的供应限额分别为900公斤和250套 那么在保证产品全部销售的条件下 怎样安排生产最好 第六章企业生产组织 生产过程 从原材料投入生产开始 直到产品生产出来为止的全部过程 生产过程的组成 生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程生产过程组织 以最佳的方式 将企业投入的各种生产要素有机结合起来 使各个环节和方面形成一个相互协调的生产系统 这个系统要使产品在生产过程中的行程最短 时间最省 消耗最少 效率最高 要求 连续性 平行性 单向性 比例性 均衡性 适应性 第六章企业生产组织 生产类型 大量生产 产品量大 品种少 生产条件稳定 工作地工序少 专业化程度高成批生产 产品量少 品种较多 工作地轮番生产 需调整设备单件生产 品种繁多 产品少 稳定性低 专业化程度低 工作地担负工序多 生产的组织形式 工艺专业化对象专业化 第六章企业生产组织 第二节物料需求计划 制造资源计划物料需求计划 MRP 和制造资源计划 MRP2 是现代企业通过计算机确定生产过程的物料需求和制定生产作业计划 将客户需求与企业内部生产经营活动以及供应商的资源整合在一起的新型管理方法 物料需求计划 根据产品 零件 原料以及制造资源之间在数量和时间标准的逻辑关系 利用反工艺的思路 围绕着物料的转化来组织资源的 实现按需准时生产 如 已知顾客的需求 按产品的结构确定对产品的所有零件和部件的需求 以及它们的投入和出产时间 并进而确定对原料的需求及投入时间 第六章企业生产组织 处理过程 输入计算处理输出产品出产计划产品结构文件库存状态文件主报告辅报告处理关键 在需求的层次上按产品结构关系分解在需求的时间上按定货周期从最终产品的交货起向前倒推在求出各物品总需求的基础上根据库存状况算出净需求量 决定订货日期及数量 第六章企业生产组织 制造资源计划 将企业的生产活动与财务活动联系到一起 是整个企业的需求计划 包括整个生产经营活动 销售 生产 库存 生产作业计划与控制等 处理过程 经营计划生产计划产品出产计划制造资源计划执行物料需求计划 第六章企业生产组织 第三节全面质量管理全面质量管理 企业为了保证和提高产品质量 组织全体职工及有关部门参加 综合运用一整套质量管理体系 管理技术 科学方法 控制影响质量全过程的各因素 结合改善生产技术 经济地研制和生产用户满意的产品的系统管理过程 全要素 全员 全过程质量体系的组成 组织机构 职责和权限 工作程序 资源和人员 质量活动 第六章企业生产组织 遗留问题现状转原因原因标准化巩固措施检查执行 第六章企业生产组织 全面质量管理的方法 分类法排列图法 巴雷特图法 因果分析图法控制图法全面质量管理的经济性分析质量成本 为确保和保证满意的质量引起的费用及没有达到质量而造成的损失 内部运行质量成本外部活动质量成本 向顾客提供所需客观证据所支付的费用 第六章企业生产组织 产品质量成本分析 预防和鉴定成本越大 内部 外部故障成本相应减少 反之亦然 一般 故障50 60 预防10 鉴定10 第六章企业生产组织 海尔物流管理的 一流三网 为定单而采购 消灭库存6000多订单 7000多品种 需采购物料品种15万多种呆滞物资降低73 仓库面积减少50 库存资金减少67 面积7200平方米 相当于30万平方米10个司机 相当于上百人双赢 赢全球供应链网络供应商2336到978 国际化升20 可参与产品开发的供应商达32 三个JIT 实现同步流程采购 配送 分拨物流计算机网络连接新经济速度 第七章人力资源管理 昂贵的中国人力资源摘自刘永行在职业经理人大会上的发言韩国希杰集团下属的一个面粉厂 1500吨 天 66人希望集团 250吨 天 70 80人 第七章人力资源管理 三星的人力资源管理不拘一格揽人才 人才第一 权利下放赏罚分明的考核 按照能力给予 待遇 入社教育培养忠诚 社会人教育团队教育 自愿服务与挑战培训 总结与评价把送礼与违规者拒之门外 第七章人力资源管理 第一节人力资源概述管理大师彼得 德鲁克首提 人力资源 概念人力资源拥有当前其他资源所没有的素质 协调能力 融合能力 判断力和想象力 必须通过有效的激励机制才能开发利用 并为企业带来可见的经济价值 第一类从能力的角度出发来解释人力资源的含义第二类从人的角度出发来解释人力资源的含义所谓人力资源 是指人所具有的对价值创造起贡献作用 并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和 第七章人力资源管理 人力资源数量的计算 人口构成 第七章人力资源管理 人力资源和人力资本的区别 与社会财富和社会价值的关系上不同两者研究问题的角度和关注的重点不同计量形式不同人力资源的性质 能动性 人总是有目的 有计划地使用脑力和体力时效性 与人的生命周期紧密相连增值性 体力和脑力随着使用而更有价值社会性 受时代和社会因素的影响可变性 受人心理状态的影响 生成的可控性可开发性 教育和培训 第七章人力资源管理 人力资源的作用 财富形成人力资源经济发展企业利润人力资源的分布和结构 年龄学历职位部门素质 第七章人力资源管理 人力资源管理 现代的人事管理 是组织为了获取 开发 保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源 通过运用科学 系统的技术和方法所进行的各种相关的计划 组织 领导和控制活动 以实现组织既定目标的管理过程 第七章人力资源管理 人力资源管理和人事管理的区别 第七章人力资源管理 人力资源管理的功能 吸纳激励人力资源管理功能维持开发 第七章人力资源管理 规划员工关系管理计划招聘绩效管理薪酬管理录用甑选培训开发职位分析和评价 第七章人力资源管理 人力资源管理的地位与层次 人力资源管理与企业管理 部分和整体的关系人力资源管理与企业战略 指导与服从的关系人力资源管理的作用 企业绩效的实现与提高有赖于人力资源管理企业展览的实施需要各方面资源的共同支持 第七章人力资源管理 人力资源管理活动类型及投入产出情况10 60 战略性和变革性活动30 30 业务性活动60 10 行政性的活动 第七章人力资源管理 人力资源管理者和部门的角色 未来 战略战略伙伴变革推动者过程人员管理专家员工激励者日常 操作 第七章人力资源管理 人力资源管理者的素质 优异能力模式 第七章人力资源管理 人力资源管理部门的组织结构 传统的直线式新型结构 人力资源部服务业务中心专家中心中心 第七章人力资源管理 第二节人力资源管理的理论基础人性假设理论 第七章人力资源管理 激励理论 激励基本过程 需要动机行为需要满足新的需要 第七章人力资源管理 激励理论 第七章人力资源管理 第三节人力资源管理职能职位分析 了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 形成职位描述和职位规范 为人力资源规划提供必要信息为人员招聘录用提供明确的标准为人员的培训与开发提供明确依据为制定公平合理的薪酬政策奠定基础为科学的绩效管理提供帮助对企业管理具有一定溢出效应 第七章人力资源管理 职位说明书职位标识 编号 名称 所属部门 直接上级等职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境和条件 任职资格 其他信息 第七章人力资源管理 职位说明书的发展趋势 以 命令 行为 为主转为以 服务 为主 结合工作流程编写 履行职责 以 素质模型 为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成 第七章人力资源管理 职位分析方法 定性 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法等定量 职位分析问卷法 管理职位描述问卷 职能职位分析法等 第七章人力资源管理 第七章人力资源管理 第七章人力资源管理 人力资源规划 在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的需求 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证 其最终目标是达成企业的战略目标和长期利益 内容 总体规划预测总体需求和供给有关人力资源方面的重要方针 政策和原则确定人力资源投资预算业务规划人员补充 配置 接替和提升 培训与开发 工资激励 员工关系 退休解聘等需求预测 主观判断 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法等供给预测 技能清单 人员替换 人力资源 水池 模型 马尔可夫模型人力资源供需平衡 第七章人力资源管理 沟通 经过交流后达成双方互惠的某种协议 沟通是一种交流 是一种成功一个人的业绩取决于 态度 知识 技巧一个人的成功必须掌握三种技巧 沟通技巧 管理技巧 团队协作技巧沟通三原则 谈行为 不谈个性 明确沟通 积极聆听 第七章人力资源管理 招聘录用招聘 在企业总体发展战略规划的指导下 制定相应的职位空缺计划 并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程 招聘的基本目标 RighttimeRightareaRightsourceRightinformationRightcostRightpeople招聘的基本原则 因事择人能级对应德才兼备用人所长 宁缺毋滥 第七章人力资源管理 招聘的程序 确定职位空缺选择招聘渠道制定招聘计划评估招聘效果回收应聘资料选择招聘来源和方法 第七章人力资源管理 招聘录用的金字塔模型招聘范围录用10全球性面试30跨国性全国性笔试100地区性吸引1000所在地 第七章人力资源管理 招聘的渠道与方法 三泽公司用人的 鲶鱼效应 鲶鱼效应 挪威人 沙丁鱼三泽公司的人员分析 不可或缺者20 辛勤工作者60 游手好闲者20 三泽公司的 鲶鱼用人 常务董事 大鲶鱼 25 35岁 鲶鱼生力军 紧张的沙丁鱼 第七章人力资源管理 选拔与录用 通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察 区分他们的人格特点与知识技能水平 预测他们的未来工作绩效 从而最终挑选出企业所需要的 恰当的职位空缺填补者 应聘者评价工作申请表选拔测试体检审核材料的真实性面试试用期考察正式录用 第七章人力资源管理 知识测试一般能力测试能力测试能力倾向测验特殊能力测试选拔测试性格和兴趣测试自陈式测试投射式测试工作样本测试评价中心测试无领导小组讨论公文处理 胜任力模型 成就思维和问题解决个人成熟影响指导和控制体贴他人 第七章人力资源管理 信度 测试的可靠程度和客观程度 即测试的一致性 效度 测试方法测量出的所要测量内容的程度 即在多大程度上能测量出要册的内容 为了保证选拔录用的效果 测试方法必须同时具备高的信度和效度 再测信度信度的类型及检验复本信度分半信度评分者一致性内容效度效度的类型及检验效标关联效度 第七章人力资源管理 面试的类型 按结构化程度 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试按面试的组织方式 陪审团式面试 集体面试面试的过程 面试的准备 考官 时间 应聘者情况 面试材料 场所面试的实施 引入 正题 收尾面试的提问 行为型问题情景型问题智能型问题 各大企业的实习生计划 兰色之路 计划 IBM根据公司业务需要及学生条件 为希望加入行业的大学生提供假期实习计划 安排他们边工作 边学习 在实践中了解公司业务 感受IBM公司独特的 兰色文化 西门子学生圈 申请加入西门子学生圈的学生必须先在公司实习至少4周以上 通过者方能进入学生圈 西门子这个计划是为了给学生提供工作实践机会 经过实习选拔出优秀的大学生加入学生圈 组织他们参加夏令营 商业竞赛等 获得只有公司正式员工才享有的培训机会 面试的形式 轻松自如侃面试 面试的形式 轻松自如侃面试 面试的形式 第七章人力资源管理 培训与开发 企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识 技能并改变他们的工作态度 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩 并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动 是人力资源增值的一条重要途径 培训与开发的原则 服务企业战略和规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效的原则效益原则 第七章人力资源管理 培训与开发的分类 按培训对象分 新员工培训 在职员工培训按培训形式分 在职培训 脱产培训按培训性质分 传授性培训 改变性培训按培训内容分 知识性培训 技能性培训 态度性培训培训与开发的具体实施 培训前的准备培训的设计与实施培训迁移培训的评估和反馈 第七章人力资源管理 培训前的准备 培训需求的可能性培训需求的现实性培训需求的 压力点 组织需求分析的结果 新员工进入是否需要培训 职位变动在哪些方面需要培训 顾客要求人员企业培训的内容有哪些 任务引入新技术哪些人员需要培训以及生产新产品要什么样的培训 企业或个人绩效不佳企业未来的发展 第七章人力资源管理 培训的设计与实施 培训的目标培训的内容和培训的对象培训者培训的时间培训的地点和设施培训的方式方法和费用培训迁移 良好的氛围上级的支持同事的支持 第七章人力资源管理 培训的评估和反馈 标准 反应层 学习层 行为层 结果层设计 培训后测试 对受训人员进行培训前后的对比测试 将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试培训与开发的主要方法 在职培训脱产培训学徒培训授课法辅导培训讨论法工作轮换案例分析法角色扮演法工作模拟法网络培训法 案例 搜狐多样化的培训菜单搜狐 文化墙 培训分类 管理类培训 情景领导 决战商场 管理高尔夫等员工基本技能技巧培训 商务写作 时间管理等观念培训 团队类课程部门专业培训 不同部门量身定做入职培训全员年度培训小型研讨会 第七章人力资源管理 绩效 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中 工作业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度则是指工作的行为 绩效管理 制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈 以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致 进而保证组织目标完成的管理手段与过程 计划绩效监控绩效反馈绩效考核绩效 第七章人力资源管理 计划绩效 绩效内容 绩效维度 绩效指标 有效 具体 明确 差异 可变性 绩效标准 明确 适度 可变绩效目标的原则 SMART原则Specific目标明确具体原则Measurable目标可衡量原则Attainable目标可达成原则Relevant目标相关原则Time based目标时间原则绩效考核周期 第七章人力资源管理 监控绩效 与员工持续沟通辅导与咨询收集绩效信息考核绩效 考核主体 上级员工同事本人客户下级 第七章人力资源管理 考核绩效 考核方法 第七章人力资源管理 反馈绩效 反馈面谈的准备工作 管理者的准备 员工的准备面谈的实施 面谈与反馈内容的选择 面谈结束的记录绩效反馈 及时 具体 找原因 对事不对人 注意技巧反馈结果的衡量 考核结果的运用 绩效考核需要注意的几个问题 案例1 老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝 他们找到了一个油瓶 但是瓶口很高 够不着 三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀 叠罗汉轮流上去喝 当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时 不知什么原因 油瓶倒了 惊动了人 三只老鼠逃跑了 回到老鼠窝 他们开会讨论为什么失败 第一只老鼠说 我没有喝到油 而且推倒了油瓶 是因为我觉得第二只老鼠抖了一下 第二只老鼠说 我是抖了一下 是因为最底下的老鼠也抖了一下第三只老鼠说 没错 我好像听到有猫的声音 我才发抖的 于是三只老鼠哈哈一笑 那看来都不是我们的责任了 案例2 俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上 营销部门经理A说 最近的销售做得不太好 我们有一定的责任 但是主要的责任不在我们 竞争对手纷纷推出新产品 比我们的产品好 所以我们也很不好做 研发部门要认真总结 研发部门经理B说 我们最近推出的新产品时少 但是我们也有困难呀 我们的预算太少了 就是少得可怜的预算 也被财务部门削减了 没钱怎么开发新产品呢 财务部门经理C说 我是削减了你们的预算 但是你要知道 公司的成本一直在上升 我们当然没有多少钱投在研发部了 采购部门经理D说 我们的采购成本是上升了10 为什么你们知道吗 俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了 导致不锈钢的价格上升 这时 ABC三位经理一起说 哦 原来如此 这样说来 我们大家都没有多少责任了 哈哈哈哈 人力资源经理F说 这样说来 我只能去考核俄罗斯的矿山了 案例3 制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证 18世纪末期 英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去 关于绩效考核的思考360度绩效考评案例 纪晓岚与和珅的360度绩效考评平衡计分卡的使用 第七章人力资源管理 报酬 员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西 一般可分为 内在报酬 外在报酬薪酬 员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入 相当于报酬体系中的货币报酬部分 分为 基本薪酬 激励薪酬 间接薪酬薪酬管理 企业在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑内外部各种因素的影响 确定自身的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 薪酬管理的原则 合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则 壳牌公司的人才激励 壳牌公司长期稳定的商业成功使其具备吸引人才的魅力和基础 定期的培训和必要时工作岗位的轮换使每一个雇员能有施展才华的机会 为雇员提供良好的安全的工作条件 使其在工作中免除受伤顾虑 退休金 机会均等的奖励 妇女从业时间的延长 工作目标的定期调整 各营业公司自行决定雇员的数量和质量 人才在国际范围内进行流动 第七章人力资源管理 基本薪酬的设计 职位评价职位评价的方法 第七章人力资源管理 薪酬调查 薪酬调查的实施 对象 范围 项目 实际调查 结果分析薪酬曲线的建立薪酬等级的制定基本薪酬的调整基本薪酬的发展趋势 技能工资体系的出现 以 职位 为中心向以 员工 为中心转变宽带薪酬 对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围 第七章人力资源管理 激励薪酬和福利 激励薪酬 以员工 团队或企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬 个人激励薪酬 计件制 工时制 绩效工资绩效调薪绩效奖金浮动薪酬特殊绩效认可计划群体激励薪酬 利润分享计划 现金现付制 递延滚存制 混合制收益分享计划 股票所有权计划 现股计划 期股计划 期权计划 案例 朗讯的薪酬管理之道朗讯的特色制度 由GROWS行为和工作业绩构成的评估矩阵朗讯的薪酬结构 保障性薪酬与朗讯全球业绩挂钩的薪酬 浮动比较大 具体做法 委托专业薪酬调查公司进行市场调查考虑人力成本因素加薪透明比较重视学历 不唯学历 根据工作表现绝对薪酬根据不同岗位决定薪酬浮动部分正确对待因薪酬达不到预期而辞职的员工 微软 75年创办时收入1 6亿美元 几个人2003年时 31396人 市值2000亿美元 员工满意度88 宁缺勿滥选人才 智力比经验更重要十分重视球星奉行技术和经营不可分割原则青睐刚毕业的大学生成立 专门招聘人才快速反应小组 人尽其才 才尽其用 对软件开发人员的优待给软件开发人员提供足够的资源对员工考核实行经理和员工沟通制度给员工提供全面而周到的服务 低工资高股份 独具一帜用人 n 1用人离破产永远只有18个月 微软的 金手铐 微软公司的 认股权 制度 公司掏钱做本金 帮助职工购买自己公司的股票 不同级别数目不等 1年后可逐步卖出股权的部分 满4年可全部卖出首批股权 期间有配股 每年分送新 股权 每人可用工资的10 以市场价的85 折扣购买微软股票 另15 由公司补偿例 1993年的新员工 认股权 1000 每股4元 到1999年配股后为16000股 市场价100元 差价96元 个人收益1536000元 第七章人力资源管理 福利 企业支付给员工的间接薪酬 福利的优势 形式多样 可满足员工不同需要典型的保健性质 可减少不满税收优惠福利的不足 绩效效果不明显刚性难取消福利的内容 国家法定的福利 社会保险 公休假日 法定休假日 带薪休假企业自主的福利 保险 医疗保健 退休等 第七章人力资源管理 福利管理的发展趋势 附加型弹性福利弹性福利模式的兴起核心加选择型弹性福利弹性支用帐户福利 套餐 选择型弹性福利福利管理社会化和货币化 福特 科纳 东芝公司的激励 1923年 福特公司因修马达重金买思坦因曼思科纳公司用奖金方案把利润和生产率紧密相连 逢周年纪念 发放股票 景气之年 满勤特别奖 定期发放奖金提高劳动生产率 使岗位工资只有别人75 的公司激励和患难程度远远高于其它公司 日本东芝公司的士光敏夫董事长用关怀激励将创业90年 职工近8万人 陷入困境的公司重新支撑为日本最优秀的企业 关于薪酬激励的几个问题 现在与将来的矛盾老员工与新员工的矛盾个体与团队的矛盾薪酬激励的六大误区 第七章人力资源管理 富士康十二跳对人力资源管理的挑战我的一位客户的老板新招聘了一位女性秘书 曾经担任某大学的学生会主席 上岗第一天 主动给老板打电话 约晚上沟通一下 老板因新秘书的主动沟通而高兴 准时赴约 老板与秘书一起共进晚餐 秘书主动说 老板 听说公司秘书要经常加班 老板回答 是的 这对你们年轻人是非常好的机会 秘书不语 老板补充道 趁着年轻 多干就是多学 成长机会就是多 你看公司m总十年前就是我的秘书 非常能吃苦 不到40时就做了几千人公司的副总裁 秘书说话了 老板 如果我今天的工作是为了到四十岁成功 那为什么要工作呢 我现在要快乐 尤其是年轻的时候 我与男朋友同居了 我每天必须要给他做一次饭 让老公体会老婆的感情 未婚同居 要快乐而不要成就 老板心里非常惊奇 百思不得其解 第二天就把我们找来了商量 还没有立业呢 就要生活 老板喃喃自语 我们与人力资源部经理共同给他一组数据 新生代员工的价值观调查和新生代隐私生活的调查 老板原以为遇到了个案终于明白了这是普遍现象 很多企业家和高管都很郁闷 原来在台上讲话员工们热血沸腾 但现在年轻员工们则无动于衷 用成就 期权 事业和超越他人等习惯做法都没用 第七章人力资源管理 员工关系管理员工关系管理就是企业和员工的沟通管理 这种沟通更多采用柔性的 激励性的 非强制的手段 从而提高员工满意度 支持组织其他管理目标的实现 其主要职责是 协调员工与管理者 员工与公司 员工与员工之间的关系 引导建立积极向上的工作环境 第七章人力资源管理 员工关系管理主要包含 劳动关系管理 指传统的签合同 解决劳动纠纷等内容 法律问题及投诉 员工的活动和协调 心理咨询服务 现在企业中最时髦 最流行的一种福利 这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力 员工的冲突管理 员工的内部沟通管理 工作丰富化 晋升 员工的信息管理 对那些相对比较大 如几千人的公司非常重要 员工的奖惩管理 员工的纪律管理 辞退 裁员及临时解聘 合并及收购 稍微消极一点的员工关系管理 是用来处理员工的 工作扩大化 岗位轮换等 第七章人力资源管理 员工关系管理的核心问题 企业和员工的心理契约员工劳动关系管理的基本内容 任职管理 录用审查劳动合同订立试用期管理应届毕业生录用管理培训协议与培训赔偿服务期和违约金的约定在职管理 特殊员工的工资待遇加班费社会保险养老保险失业保险医疗保险工伤与工伤保险生育保险住房公积金外籍人员的特殊管理离职管理 协商解除辞职解聘合同的终止经济补偿金的发放与管理 第七章人力资源管理 员工劳动关系管理的法律依据 新劳动合同法相关误读事件在劳动合同法2008年1月1日实施前夜 于是无论外资 国企 私企 还是事业单位 很多都在变相规避法律责任 普遍的做法是不再直接和员工签定劳动合同 而改由劳务派遣公司派遣 花钱买断老员工工龄 以避免和他们签定无固定期限合同 或者干脆裁员 2007年7月 韩国LG电子裁掉11 的中国员工 2007年10月 沃尔玛全球采购中心在上海 深圳 东莞相继裁员近200人 大裁员随着中国最大的电信设备制造商华为一场耗资10亿的运动而到达喧哗的顶峰 在这场 7000员工先辞职再竞岗 运动中 包括总裁任正非在内的所有工龄8年以上的老员工一律辞职清断工龄 再重新上岗 第七章人力资源管理 在广东番禺 一家消防企业也相继让两百多名员工先填离职协议 再重填入职申请 这家企业成立仅仅两年 员工工龄最长的也不过两年 职工的激烈反应引发当地劳动部门迅速介入 企业被直斥为不懂法 焦虑的并不只是这些完全市场化的企业 以往被贴上 稳定 标签的国有企业与事业单位很快加入了或者等待着加入这场声势浩大的裁员行动 尤其值得注意的是 此前不受劳动法管理的教科文卫等事业单位将首次和企业一样同被劳动合同法覆盖 中国事业单位约有员工3000万名 8月 中央电视台解聘1800名编外人员 占全台总人数的20 2007年10月 湖北省政府发出通知 要求在全省机关事业单位清理临时人员用工 推行临时聘用人员 人事派遣制度 第七章人力资源管理 2007年11月 中国银行四川省分行向数千代办员 银行除正式员工外的临时工作人员 宣布 必须解除合同 要么领辞退金回家 要么成为劳务用工 与劳务公司签署劳动合同后再由后者派遣到中国银行上班 同样的故事在山东潍坊也同时上演 中石化山东潍坊分公司以类似的方式将数百人变成了劳务公司员工 受折腾的并不只是底层劳工 还有长工龄员工中不少已 官 至中层甚至高层的 比如华为总裁任正非 裁员并不只限于底层员工 高管职位现在也并不安全 达能 乐百氏 公司的一名高管说 该公司这两年都在裁员 第七章人力资源管理 有十大亮点可关注一是民办非企业职工有法可依 劳动合同法 扩大了 劳动法 的适用范围 增加了民办非企业单位等组织及其劳动者 二是违法不签合同单位须付双薪 根据规定 用人单位自用工之日起满一年仍未与劳动者订立书面劳动合同的 除在超过一个月不满一年期间向劳动者每月支付2倍工资外 还应视为双方已订立无固定期限劳动合同 三是续订 无固定合同 劳动者有权做主 根据规定 在 连续工作满10年 等三种法定情形下 劳动者提出订立无固定期限劳动合同的 用人单位应予签订 四是1年期合同的试用期不得超过2个月 同时 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期 五是 违约金 有 上限 根据规定 违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用 除培训服务期和竞业限制可以约定劳动者违约金之外 其余任何名义的违约金都属违法 第七章人力资源管理 案例1 存在事实劳动关系 合同不能随便解除第十一条用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同 与劳动者约定的劳动报酬不明确的 新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行 没有集体合同或者集体合同未规定的 实行同工同酬 案例2 上海白领突遭解雇第十条建立劳动关系 应当订立书面劳动合同 已建立劳动关系 未同时订立书面劳动合同的 应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同 用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的 劳动关系自用工之日起建立 案例3 朱某诉中国机电设备总公司追索劳动报酬纠纷第三十条用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定 向劳动者及时足额支付劳动报酬 用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的 劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令 人民法院应当依法发出支付令 第七章人力资源管理 六是单位未依法缴社保费 劳动者可随时解除劳动合同 七是劳务派遣员工的劳动合同最短须签2年 在被派遣劳动者合法权益受到侵害时 用工单位与劳务派遣单位承担连带赔偿责任 八是非全日制员工工资不能按月结算 其结算周期最长不得超过15日 九是收取 押金 最高可罚2000元 根据规定 用人单位以担保等名义向劳动者收取财物的 由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人 并以每人500元以上2000元以下标准处罚 十是恶意欠薪将加付等额赔偿金 赔偿金的具体标准