战略管理week

1 零售业波特五力分析 1 进入者威胁 高零售业的进入壁垒很低 随着WTO的加入 很多大型外资的零售业企业进入中国市场 他们具有规模优势 价格优势 资金优势以及经营理念和营销技术优势 给国内零售业带来巨大的冲击 同时 2005年中国零售业全面向外资开放 更加加剧了进入者威胁 2 零售业波特五力分析 2 竞争者威胁 高目前 全国连锁企业越来越多 城市里的大型商场越来越多 由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在 随着城市商业区域化程度的提高 商业企业之间的竞争焦点也由单个企业的竞争转为不同区域间的竞争 由商品 价格竞争转向服务竞争 特色竞争 3 零售业波特五力分析 3 替代品威胁 中到低零售业的替代不是商品的替代 而是销售方式的替代 目前全球网络的家庭用户中 约有四分之一的用户通过网络购物 电子商务将带动传统商业转型和升级 网上购物可能是零售业发展的新趋势 此外 还有电话购物 投币式销售点 电视直销等销售方式 但对于日常消费品而言 新式的销售方式存在配送成本高 安全性低等缺点 4 零售业波特五力分析 4 供应商威胁 中生产企业与零售企业的竞争日趋激烈 相当一批生产企业已经直接进入流通领域 建立自己的销售网络 开辟新的销售渠道 供应商前向一体化进入该行业的威胁越来越大 但是 由于供应商所在行业大多数为竞争性行业 供应商议价能力并不强 5 零售业波特五力分析 5 购买者威胁 高零售业的购买者人数众多 而这些企业提供的商品的差异性又不明显 购买者只是在众多的零售企业中寻找最低的价格 同时 随着我国消费者文化素质的提高和消费理性程度的上升 他们的议价能力在提高 6 第四节产业内部结构分析 战略集团分析 1972年 Hunt提出了战略分组的思想 用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别 战略集团可以被看作是产业的次结构 通过战略集团分析 人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局 7 一 战略集团的定义所谓战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 一个产业中 若所有的企业都执行基本相同的战略 一个战略集团 若所有的企业都奉行与众不同的战略 有多少企业就有多少战略集团 8 二 战略集团中各企业间的相似之处 产品线的宽度纵向一体化的程度提供给购买者的服务和技术支持用来吸引类似购买者的产品属性强调相同的分销渠道依赖相同的技术方式产品的价格或质量处于同一个区间 9 一体化成长 IntegrativeGrowth 10 产品线 由使用功能相同但规格不同的一组产品项目所构成 产品线宽度 一个企业产品线的数目 产品线深度 每条产品线平均包含的产品项目的数目 产品线的关联性 在生产技术 销售分配渠道 顾客 最终用途及其他方面相一致的程度 产品线越宽生产经营的范围越广 产品线越深企业满足细分化市场的能力越强 11 P G公司的产品组合 产品组合的宽度 5条产品线产品组合的长度 总长度为25个品种 平均每条产品线5个品种产品组合的深度 佳洁士品牌有3个规格 每个规格有两种口味则佳洁士品牌的深度是6 12 举例说明可口可乐公司的产品线宽度和深度 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 三 战略集团分析 定义 使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织目的 发现近处和远处竞争者 竞争方式 可利用的机会与面临的威胁细分变量 战略性 价格 质量 地区 纵向一体化程度 产品线的宽度 渠道 不相关 可从多个角度分析移动障碍 阻止公司改变战略集团的因素 其基础为稀缺资源或能力战略空间 战略地图上的不同区域 23 战略集团分析应用 1 建立新的战略集团 2 转移到位置更佳的战略集团 3 加强集团地位与公司在集团中地位 4 入侵其他战略集团 24 四 绘制战略集团图 四个步骤 1 辨析行业中将各个企业区分开的因素 典型变量 价格或质量区间 地理覆盖面 纵向一体化程度 产品线宽度 分销渠道 服务程度等 2 按照第一步选出的差别变量 把每个企业画在一个双变量图上 高 中 低 价格 产品线宽度 窄 中 宽 25 3 把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略集团 4 给每一个战略集团画一个圆 使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比 26 行业内的战略集团 一般情况下 一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的 27 美国制药产业的战略集团 普通药物集团ForestLabsCarterWallaceICN 专利药物集团默克辉瑞礼来 研发费用 价格 高 高 低 低 生产普通药物对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制竞争定位 低研发费用和低价格低风险 低回报的策略 研发生产专利性药物研发和开发新的 有专利的 突破性的药物竞争定位 高额研发费用和高价格高风险高回报战略 28 战略群体分析在医药产业中的应用 制药业中战略群体的存在表明 制药产业的利润在整个行业的分布并不均衡 战略群体分析将其分为三个不同的战略群体 专利处方 处方药品制造商 非处方药品制造商和一般品牌制造商 29 战略群体图 非处方制造商 处方药制造商 一般品牌 要求处方的产品百分比 产品创新水平 30 战略变量分析 31 战略集团举例 例如商业飞机市场上 Bombardier Fairchild ATI Embraer主要市场是区域性飞机市场 而Boeing Airbus主要市场是大型飞机市场 两者构成了两个不同的战略集团 32 2001年中国汽车制造商战略群组分类 纵向整合 高度纵向一体化 纵向整合装配 生产规模 大 战略群组A一汽 东风 上汽 战略群组B 哈飞 昌河 北汽 长安 金杯 跃进 天汽 战略群组C 其它剩余小企业 小 33 汽车行业的战略选择 34 汽车行业的基本战略群组分析 对于战略群组A来说 有以下战略选择可供参考 一 横向兼并战略虽然一汽 东风 上汽这三个汽车集团在我国汽车行业企业排名中稳居前三位 号称中国汽车企业的 巨无霸 但其绝大多数车型都未达到最低经济规模 因此 集团可以考虑采取横向兼并的方式 有选择性地兼并一些 硬件设施 好的中小企业 以扩大其生产规模 二 专业化 集中 战略 三 前向一体化战略 35 战略群组B的战略选择 一 差异化战略 二 技术创新战略 36 战略集团的界定方法 同一个战略集团内部企业的常见竞争特点 同样的价格或质量同样的地理区域相同的垂直一体化的程度产品线大致相同同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法 37 启示 企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业 即使在同一行业内部 不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的 战略集团之间存在移动壁垒 打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进行评估 38 竞争者分析 企业在开展营销活动的进程中 仅仅了解其顾客是远远不够的 还必须了解其竞争对手 知己知彼 才能在竞争中取得优势 在商战中获胜 哈佛大学迈克尔 波特教授为我们提供了分析竞争者的基本思路和分析工具 39 引例 老鹰从很高的岩石上向下俯冲 用它的利爪抓在小绵羊身上 穴鸟看到了 心想自己一定比老鹰强 就模仿老鹰的动作 也飞到绵羊身上 没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住 拔不出来 牧羊人发现了 就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉 把穴鸟带回去给孩子们玩 孩子们很想知道这是什么鸟 牧羊人说 据我所知 这是穴鸟 但是它却自以为是老鹰 40 从广义上讲 所有与本企业争夺同一目标用户群的企业都可视为竞争对手 但事实上只有那些有能力与本企业相抗衡的才是我们真正的竞争对手 竞争对手 41 主要竞争对手的确定 竞争对手类型 愿望竞争者 提供不同的产品以满足不同需求的竞争者 普通竞争者 提供不同的产品以满足相同需求的竞争者 产品形式竞争者 生产同类产品 但规格 型号 款式等形式是不同的竞争者 品牌竞争者 生产相同规格 型号 款式的产品 但品牌不同的竞争者 如高档消费 电脑 高级音响 摩托车 等 如交通工具 自行车 摩托车 轿车等 如自行车分为 成人车 儿童车 助动车 运动车等 如自行车的品牌 有 凤凰 永久 飞鸽 42 竞争对手的类别 直接竞争对手 替代性竞争对手 间接竞争对手 竞争对手集合 现实竞争对手集合 现实竞争对手 潜在竞争对手 43 竞争对手的类别 直接竞争对手 直接竞争对手 产品相同且满足同一目标用户群体的需要 44 竞争对手的类别 间接竞争对手 渴了 喝点什么呢 OR 间接竞争对手 产品可能不同 但目标用户群一致 45 竞争对手的类别 替代性竞争对手 柯达胶卷 索尼数码相机 替代性竞争对手 目标用户群一致 产品或服务具有较大的优势 能够替代竞争对手 46 竞争对手的类别 潜在竞争对手 行业相关者包括横向产业相关者 提供大致类型产品 服务的企业 或纵向产业相关者 如上下游企业非行业相关者本身拥有强大实力 受到巨额利润的诱惑 加入竞争者的行列 冰箱生产厂家 洗衣机生产厂家 47 竞争对手分析是指利用特定的分析方法和工具对具有竞争关系的企业进行有目的的调查分析 这里所说的竞争对手分析主要从以下四个方面进行讲解 竞争对手分析 48 竞争对手分析 目的 了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架 长远目标 现行战略 假设 能力 问题 1 攻击行动 对现有位置是否满意 可能采取的行动 行动的实力和严重性 2 防御能力 反应程度 软弱或激烈 报复效果 实证结果 行动者 大 小 行动性质 可见性与复杂性 如价格 非价格等 受影响者的性质 能力 如规模等 影响反应方式 程度与速度 49 竞争对手分析 1 未来目的 我们的目标跟竞争对手的目标相比怎么样 未来将把重点放在哪里 对待风险的态度怎样 2 当前战略 我们目前怎么竞争 如果竞争结构发生变化 这个战略站得住脚吗 反馈 竞争对手未来会做什么 我们比竞争对手在哪些方面更有优势 它会怎么改变我们与竞争对手的关系 3 自我假设 我们意识到未来的波动吗 我们受现状束缚吗 竞争对手对它们自己和行业的设想是怎么样的 4 企业实力 我们的优势和劣势是什么 跟竞争对手相比我们实力如何 50 51 这个战场 1 竞争对手最为不利的细分市场 或竞争对手在此市场上准备不足 2 是本公司最有能力的部分 即使竞争对手报复有效 也会使其利益受到最大侵害 上述四方面的综合分析 了解对手的切入点 1 预测竞争对手的反击行动 2 预测竞争对手的防御能力 3 选择战场 1 竞争对手对现有地位的满意度 2 竞争对手下一步可能采取的战略行动 3 估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁 1 竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感 哪些最敏感 2 竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感 哪些环境变化最敏感 52 对手分析与产业预测 对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么 这些公司的目标是否一致或冲突 这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否持平 是否会有新的进入 这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构 53 如何获取对手情报 54 了解对手的智能 情报分析系统 搜集资料 实地资料 出版资料资料分类消化分析向战略制定者通报 1 常规简报汇编2 常规竞争对手汇报3 竞争对手跟踪汇报4 规划中的竞争对手汇报竞争对手分析 55 获取竞争对手情报18法 收购对手的垃圾收购对手的产品并加以剖析匿名地参观对手的工厂在港口或火车站记录对手运货车的数量从空中对对手的工厂