成本管理ppt课件

1 企业管理与创新动力培训成本控制与有效管理 分享知识就是分享力量分享经验就是分享财富 主讲 佟天佑 2 课程内容 一 企业成本管理二 物控与生管成本三 质量成本管理四 人力成本管理五 应用工具和方法六 现代成本控制理念 3 管理寓言 每天早上 一只非洲羚羊醒来 她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快 否则她就被吃掉 每天早上 一只非洲狮子醒来 他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快 否则他就有可能会饿死 不管您是狮子还是羚羊 太阳升起的时候 你就要得开始跑了 您开始奔跑了吗 点评 不进则退 落伍者必然被淘汰 4 一 企业成本管理 导入描述 不同目的 不同成本 是企业成本管理的基础 成本控制是分析经营过程的各种支出方案 以作出最适合的支出 从而获得较大效益 包括成本分配 必须 和成本控制 降低 两大环节 5 1 从企业人谈起 追求最大的经济效益企业效益社会效益利润诚信人才形象品牌口碑 平衡 愿景 6 接上页 企业价值链 供应仓存后勤 利润空间 服务 销售市场客户 生产运作 检验出厂后勤 产品研究与设计 技术开发与咨询 人力资源管理 一般性管理 主要活动成本 支持活动成本 7 2 企业成本构成图 8 3 制造流程承载模式 9 工作坊 木桶原理 凡事都有一个量与度概念 当决定要提高装水的容量 就必须检查木桶是否要回补短板 关键是看有没有这份心思和精力 当市场竞争外牵力要求企业加以提升时 这时候补短板就是当前的问题了 若能够未雨绸缪考虑切合自己的方法 挖掘潜力 我们可以设想 当原来短报 成本 补上后 那么自然地会有另一短板出现 这正是我们面临新的挑战 A B C 10 学习启示 木桶原理告诉我们 您要装水的时候 一定要注意木桶的大小 能耐 还有检验做成木桶的板有没有问题 各方面的质量条件如松动 穿孔和腐蚀等 补回后又将要面对另一块短板 成本改善的可能 正是上台阶一样 一个团队要上到山顶每一团员都不能掉队 除非你放弃了 11 二 物控与生管成本 导入描述 怎样才能在规定的时间和地点 按规定的数量保证需用的物料 换言之 就是供应采购到库存管理 怎样才能匹配生产计划的要求 从而在可控成本基础上 保质保量地完成产品制造的过程 12 1 MRP方程式 13 2 物料需求计划 MRP 表述 只规定最迟完成日期和最迟开始日期 而把松弛时间放在每道工序开始前 以每个物料为计划对象以完工日期为时间基准倒排计划 按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后排序 实操 划分时间段 按生产周期对应每个工序进度的时间匹配 划分优先顺序 按产品需求物料 独立相关件 与供应到位排列先后配置 14 3 制造成本改善项 降低库存 包括原材料 在制品和产成品库存 占用资金 周转次数 盘点误差 利用资源 缩短生产周期 提高劳动效率 减少加班 无形损耗 装配效率 降低成本 降低采购费用 供应商评估 材料质量 退 换 补控制 从财务的角度运用管理会计职能 预测 计划 决策 平衡 控制 分析 核算 15 4 引入成本中心概念 对生产制造成本的管理和控制 它在动态作业中是一个积累点 如每个工单 每个工序 每个员工的作业与物耗 时间 边际成本 有形无形与可控的损耗 所谓做专才能做细 做细才能做透 16 情景思考 就好比一个人 当觉得自己身体不适 自然想到出了什么毛病 真的有问题吗 当你否定时 会找到否定的理由 当你怀疑真的有毛病时 无论如何也会去看医生 为的是得到一个明白 企业成本管理正是在此基础上找到着陆点 17 5 质量通道与品质 产品一般的寿命周期阶段 营销和市场调研 使用寿命结束时的处置或再生利用 售后 技术支持和服务 安装和投入运行 销售和分发 产品设计和开发 工艺策划和开发 采购 生产或服务的提供 验证 包装和储存 对质量有影响的主要活动 18 以ISO体系为镜子的设问 1 我们是否一直在努力向顾客提供使用价值并使他们满意的产品 2 我们是否一如既往地坚持实施不良品改善是我们关键工作之一 3 我们是否考虑过每个过程到结果 资源损耗都能进一步降低 4 直至目前来说 持续的改善和提升组织能力只能是预期 19 6 预防与动态动力 1 就是一个生产和需求周期过程在品质与质量上可能达到的水平 2 简单地说 人 机 料 法 环等过程组合的因素均处于受控的工作状态与能力 思考 何谓受控的工作状态 20 接上页 过程成本控制 通过对任一过程的符合性成本和非符合性的分析来达到目的 1 符合性成本 为了满足顾客全部规定和隐含的需要 现有过程不发生故障情况下而发生的费用2 非符合性成本 由于现有过程的故障而发生的费用思考 所谓 失败 成本 以上的成本吗 21 工作坊 找出逻辑性问题 所谓逻辑性问题 是指要阐述的人或事 物 之间的内在与外在联系和必然的趋势 因果关系等 例如 某企业产品成本过高 问题在出在哪里 A 生产效率低B 员工状态差C 操作不熟练D 加班过多 还有吗 请指出来 降低成本有什么举措 A 强化意识B 岗位目标C 现场辅导 对号入座 解构 从问题入手 逐一细化 从现象 内容 本质 根源 分析得越细致 越能把握问题实质 针对问题点就越准确 进而以现有条件和可能提出 对症下药 的解决方案 22 学习启示 从因到果是顺向思考 从果到因是逆向思维 采用那种思想方式并不重要 关健是能够把握着从表及里的内容 然后顺着思考和描述出来 这样成本问题不是显而易见了吗 23 三 质量成本管理 导入描述 企业有计划地运用技术 人力和物力资源 在考虑效益 成本和风险基础上使质量效益最佳化 这个过程的实现便是质量成本控制和管理 24 1 何谓质量成本 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失 它有别于其它成本概念 具有经济性 损失性和波动性 25 2 质量成本构成 质量成本 内部运行质量成本 外部运行质量成本 预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本 称为 质量成本法 主要是满意与不满意产生那部分直接费用 26 接上页 内部运行质量成本 1 预防成本是指为预防故障所支付的费用2 鉴定成本是指为评定产品是否具有所规定的质量 进行试验 检验 检查所支付的费用 3 内部故障成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失4 外部故障成本是指交货后因产品不能满足规定的质量要求所造成的损失 27 接上页 外部运行质量成本 是依据合同要求 为想顾客提供所需要的客观证据所支付的费用 包括特殊的和附加的质量保证措施 程序 数据 证实试验和评定的费用 28 3 质量成本核算方法 统计核算法 运用统计指标和统计表进行资料分析 要求相对准确 会计核算法 运用设置账户报表进行全面记录和反映 要求准确和完整 以上两种组成法 以统计主法收集资料 以会计方法进行分析 灵活和要求完整 实操以会计核算为主 统计核算为辅 货币计量为主 适当辅以实物工时计量 如合格率 顾客投诉等 29 4 质量成本分析 质量成本总额分析 本期与上期 计划 目标值比较 构成分析 预防 鉴定 内部 外部 企业经济指标比较分析 如产值 收入等 故障成本分析 主要产品方面进行 30 例如 某产品故障成本责任分析 制造工艺设计采购其它 千元 100 50 主要由制造和工艺造成的 进一步可能性是设备 员工操作等 31 5 质量成本报告 32 6 质量成本计划与控制 按不同企业性质与特点衡量 33 接上页 质量成本优化图 1区 3区 2区 质量改进区故障成本 70 预防成本 5 质量过剩区故障成本 40 鉴定成本 50 质量控制区故障成本 50 预防成本 10 最佳值 质量成本总额曲线 34 工作坊 客观的着陆点 质量是生产还是检验出来的 35 学习启示 质量成本大多和不良质量有直接关系 如何预防 避免 控制和补救者应根据企业的实际情况找到一个平衡点 即质量工作的核心是预防 重点是维持 关键是控制结果 36 四 人力成本管理 导入描述 是使人力资源价值发生增减变化而支出的各种费用 从企业资源管理上 投入转化产出的过程 体现为等值与增值 划分为获得 开发 保障和离职四个项目 37 1 人力获得成本 企业取得所需人力而招聘录用过程支出的费用 招聘成本 甄选成本 录用成本 安置成本 关键是找到适合的人做正确的事 38 2 人力开发成本 为了提高员工生产 管理 技能水平而发生的费用 职前培训成本 脱产培训成本 岗位培训成本 关键是提升工作效量达到岗位要求程度 39 3 人力使用成本 是企业使用员工的过程中发生的费用 维持成本工资项目 奖励成本激励项目 调剂成本文体项目 关键在于维持人力正常发挥作用和创造价值 40 4 人力保障成本 是保障在暂时或长期失去使用价值而支出的费用 工伤事故保保障成本 失业保险成本 健康保险成本 养老保险成本 是体现对人生存权和人道主义的保护 41 5 人力离职成本 是员工离开企业而发生的费用 离职补偿成本 职位空缺成本 离职前低效成本 关键在于如何强化职业意识和尽快补员 42 案例思考 某企业拟招聘2名区域营销经理和4名业务员 共有30人应征和面试 其费用为3600元 思考 1 折合招聘计算个人成本是多少 2 若该企业全程负责的2人 50元 日 共用3天时间其间接成本是多少 3 试用1个月后其中2人不适合 其重置成本如何 43 学习启示 人力成本是微观管理成本 具有相当的复杂性和操作难度 简单扼要地说 是要控制直接成本 降低不可控成本 减少重置成本 更要从经济成本和成本文化的思维出发 着力做到 人尽其才 才尽其用 才财共享的企业人氛围 44 五 应用工具和方法 导入描述 管理工具和方法 掌握在人的手中 正如 危机管理 一书中所强调的 制约企业发展的是管理模式 但更大的问题与危机在于人思想 意识与行动 45 1 从品质圈谈起 企业形象 顾客满意服务质量员工满意 人员产品设备 组织 解读 要达到持续改善就要从组织入手 从基本功夫入手所谓软硬兼施 才能一步一脚印地跨出和扩大品质的范围 感受到企业稳步发展的前景 46 戴明环PDCA工具 现状把握 设定目标 改善确认 要因分析 计划实施 研讨对策 效果巩固 P计划 D执行 C检查 A行动 工作流程 实操链接 1234567 解读 PDCA循环不是一次应用 而是周而复始的过程 一个循环并不能解决所有的问题 下一次循环来解决 这样依次类推 不断解决 短板 的问题 47 学习启示 不能依靠检验来达到质量标准 检验 一词是找出合符标准的产品 换言之 是允许有次品 正确的做法是要在整个生产过程中随时注意 及时监控与矫正 且不断灌输零缺陷的意识 质量决定数量 数量提升效量 效量凝聚力量 这句话对吗 48 2 80 20法则 情景 在原因和结果 投入和产出 以及努力和报酬之间 原本就存在一种不平衡关系 80 20法则为这种现象提供了现实的描述 80 的产出 来自于20 的投入 80 的结果 归结于20 的起因 80 的成绩归纳与20 的努力 20 的产品或20 的客户涵盖了企业的80 的营业额 又如80 的时间里 你穿的是你所有衣服的20 等 解读 多数 只是能造成少数的影响 少数却能造成主要或是重大影响 抓住关键的少数 49 学习启示 80 20法则的指导思想 就是有所为 有所不为 具体来说 是要抓关键的人 关键的事 关键的环节 关键的岗位和关键的项目 我们知道十项全能的运动吗 50 3 能位对应原理 人 能力特点差异 能力水平差异 能位对应 决策能级层次 职能能级层次 执行能级层次 操作能级层次 全局决策工作 管理协调工作 落实督促工作 实际具体工作 综合评鉴 应该配备具有相应能力等级的人来承担 形成合理的能位对应 提高工作效率 顺利完成任务 51 案例说明 某厂仓管员张明 新到职未到2个月 负责收发货和签单工作 另一仓管员李清负责帐务处理和协助收发货 月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实不符达20 以上 物控主管随即提出辞退其中一个 张明说 发生的问题应该是过往积累下来的 到岗时我已提出盘点一次并办理交接手续 但主管未接纳 李清说 我接手半年多 只是部分材料每月对帐 现在旺季收发材料多 难免出差错 思考与互动 您同意物控主管的处理意见吗 您如何分辨他们的责任 52 学习启示 如何找到差异的长处 正是能位对应运用的着力点 实操上应注意把握 从形成个人专长特长 即他能干什么 最适合干什么 然后 按不同的人的能力才干的不同 更适合于哪个职位作出能位对应配置 注重不同个性和能力水平的人安排在相应层次职位上 充分运用权力和责任 透彻地体验和发挥出企业用人上的大才大用 小才小用 各尽所能 人尽其才 53 4 ABC分类法 又称重点管理法 它是80 20法则衍生出来的 是根据事物的主要特征进行分类排队 从而可以有区别地确定管理方式的一种管理方法 一般地 被管理对象分为A B C三类 所以称为ABC分类法 多运用于库存与质量 营销管理的分析上 54 接上页 分类与分析 可概括为 区别主次 分类管理 八个字 情景 少数客户给公司大多数的订单 少数部门构成制造作业的大部分工作 少数供应商造成大多数采购物料中的延误解读 收集数据 计算整理按分类列出ABC分析表如 A类因素通常占累计因素目的5 15 B类因素通常占累计因素目的20 30 C类因素通常占累计因素目的60 80 55 学习启示 以能位对应着陆 用80 20法则的思路去寻找问题 用ABC法分析问题 用 木桶原理 解决关键的 短板 然后 逐层上升最后达到平衡模式 这正是企业 柔性管理 改善成本的着力点 56 六 现代成本控制理念 导入描述 它是从知识 信息和思维的柔合中 不断地瞄准企业资源可改进的方方面面 其切入点正是从成本控制与管理的 颈 中寻找突破 主要包括成本意识 成本效益 成本节约和成本避免 57 接上页 现实情景 在酒楼上菜延误了