非人力资源经理的人力资源管理(讲解版)ppt课件

非人力资源经理的人力资源管理 培训讲师 邱明俊 二0一二年十二月十四日 目录 思考 如果是你 你会怎么办 宏达公司是研发 生产和销售塑胶制品 塑胶五金模具 模具标准件的上市公司 李明是该公司某部门的负责人 近年来 参加了很多的培训班 系统学习了MBA教程 现有团队成员36人 1 3以上是80 90后 因公司高速发展 特别是扩张新车间时 李明先生遇到以下问题 首先 要招的人不能及时到岗 其次 储备的人才跟不上企业发展的要求 人才培养时 发现如何将课堂中所学习的知识运用到工作中有所困惑 加之统计数据显示 员工离职率高达 等等 新年伊始 公司目标在原有基础上又提升 人力资源管理工作的突破口应该从哪里入手呢 李明先生深感困惑 思考 如果是你 你会怎么办 第一讲用心理解 非人力资源 管理 本讲重点什么是 非人力资源管理 非人力资源管理 都包括哪些 非 人力 的人力资源 管理之道 一 什么是 非人力资源管理 道 是指直线部门负责人 为实现年度经营目标 运用现代管理方法和手段 对本分管区域人力资源的选 用 育 留和裁等方面所进行的计划 组织 指挥 控制和协调等一系列活动 二 非人力资源管理 都包括哪些 三 非 人力 的人力资源管理之道 现状盘点 企业文化 目标管理 人力系统 流程优化 工作效率 战略规划 组织力 优化提升 非人 第二讲选才 找到团队呼唤的骨干精英 本讲重点招人中我们遇到哪些问题 我们需要精通一张外部招聘面试表现场互动与问答 招聘中遇到的问题与困惑 招人中我们遇到哪些问题 主要问题 要招什么样的人 两个人都很好 选哪一个看好的人薪酬要求太高 怎么办 要招的人不能及时到岗 怎么办 人力资源部找的人都不合适 怎么办 解决思路 资源充足吗 提前规划 月先内招 后外招做好人力资源储备建队伍 自己干 猎头 不能一步到位 三步走请招聘的负责人多吃饭 要点 我们要向招聘负责人反馈到底要招什么样的 下属 有经验的拿来就用的有工作缘的谈的感觉好缺什么招什么能解决问题的象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位目的 我们需要精通哪些技术 一张外部招聘面试表 技术1 思维导图 1 1 1 3 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 3 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 问题 技术2 行为 FPA 技术3 性格五因素模型 小练习 技术4 设置识人区间 识别特长 客户拜访 拓展训练 考试 绩效考核 实习 培训 演讲 团队分享 带团队 技术5 民间土方识人 洗脚评酒量吃辣椒看手相探底法午餐面试帝王选妃法 技术6 测算 量化技术的最后得分 第三讲用才 提升部门经理当教练的能力 本讲重点用人中我们遇到哪些问题 合理分工 适合的人做适合的事用人所长 不断发现下属的优势用人有方 用好分管区域难管的人用人有道 建立良好的管理机制 学以致用 一 现状盘点 全面了解你的下属 二 排兵布阵 合理配置 三 用人所长 不断发现下属的优势 能文能武能说会道能歌善舞能写会画能屈能伸 工具 用人所长 合其所短 服务意识 公关能力 沟通能力 专业知识 协调能力 团队合作 四 用人有方 用好分管区域难管的人 绩效管理激励有术员工关系职业生涯人员储备人员接替人才梯队 用人有方之激励 让员工奔跑 是指运用管理技巧 调动员工的积极性 主动性 激发员工潜能 从而使员工将工作越做越好的手段 用心理解激励 问题 作为管理者的你 如何激励小A 小A年龄85后 是个精明能干 工作能力很强的员工 在你心中地位很高 在刚进公司时 工作态度端正 责任心也很强 但一年后 发现小A的积极性变低了 吩咐的就做 不吩咐的就不做 感觉有些心不在焉 找他面谈的时候才发现 小A有自己的想法 并说明职业发展方向出现问题 付出和回报不成比例 没有上升的空间 感觉比较迷茫 再下去后果不堪设想 问题 作为管理者的你 如何激励小A 让他主动工作 激励员工的18个技术 用人中我们遇到哪些问题 主要问题 积极性 主动性不足如何提高部门整体工作效率 如何能带出精兵强将 卓越的团队 能力很强 但是不易驾驭 怎么办 如何让上下工序更能主动有效的且相互监控的完成工作如何在内部提升时 不会造成组织内部其他成员闹情绪 整体工作业绩很好 但绩效考核又必须有 C 怎么办 在下属对薪酬不是很满意的情况下 如何发挥责任心和上进心 本讲重点提升培养下属的意识讲解 员工培养3要点演练 因材施教 个性培养 第四讲育才 成为部门 第一教官 思考 描述我们的培训现状 现状有很多的培训班 储备领班 脱产培训 到部门时运用不了 培训无用 学了个好的方法 无法运用 5替 替身 替脑 替口 替脚 我们遇到哪些问题 主要问题 如何培养新人员工不爱学习怎么办 如何培育跨专业的人员 如何培养80后的下属 下属怎么教也学不会怎么办 如何快速形成一套自己独有的人才培养机制依据公司培养体系 如何建立部门人才培养体系下属很努力工作 也做得很出色 但感觉一直原地踏步随着能力的提升跳槽的欲望就越强 针对这种情况怎么处理高科技企业的实际案例举例说明 部门的核心人员 基层管理人员 工程技术人员 专业职能人员 是如何培养的 一 提升培养下属的意识 没有时间自己做比较快已经教了1 2个徒弟了想创新 但得不到支持你学的那个没用 按我说的做要么教不出来 要么教出来走了学完了就算了 没有跟进与转化不知道怎么教 我师傅就是这样教我的 演练 遇到这样的下属如何培养 小李做你的下属已经有一年多了 初期工作热情很高 工作态度很好 同事们也都非常喜欢他 但近几个月以来 他经常出错 工作效率降低 绩效成绩明显下降 经您了解 小李与女朋友的关系出了一点问题 你在与小李沟通时 小李仅说出 目前的工作与所学专业不符 希望公司能够提供更大的发展空间 您仔细观察与分析后发现小李心态消极 工作方法不得当 与同事的关系紧张 您决定对他采取一系列的培养工作 不允许炒掉小李 你是这样做的 二 员工培养3要点 能 平台 愿 工作行为 1 愿 为每位下属安装学习引擎 培训督导 理念 内驱力 活动 意识 学风 口号 观点 观念 2 能 依据绩效转化模型进行培养 知识 绩效差值 技能 态度 能力 思维 行为 3 平台 做好本分管区域的阵地建设 培训体系 核心模块 培训规划课程体系讲师队伍 三级 与一级体系接口制度讲师培训课程ELN学习平台问题清单效果评估 二级 一级 方法库素材库案例库声像库试题库游戏训练学习手册民间土方 举例 快速发展的高科技企业部门的核心人员 基层管理人员 工程技术人员 专业职能人员 是如何培养的 介绍 各企业的人才培养亮点 第五讲留才 要有自己的一招 本讲重点留人路径图通用留人三招必会留人三招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题 如何应对工作中的实战问题 如何留住部门关键人才如何留住研发工程师 怎样处理自己不想留的员工 薪酬不高 却要留住人才怎么办 依据本公司实际如何留住骨干员工 优秀员工公司给不起薪资待遇要选择离职 怎么办 在企业环境不理想的情况下维持核心员工的忠诚度 下属要求加薪 但我站在公司的角度却无法加薪 我该怎么办 事业部制管理模式下 集团总部的人力资源 事业部人资 部门经理的人力资源管理的管理原则 分工 权责等 推行落实过程中 一般会出现哪些问题 如何解决 思考 下属为什么会留下来 骨干员工为什么留不住 现场演练 其实我想留 二 留人路径图 入职7天 1个月 3个月 1年 3年 7年 42岁 三 通用留人三招 学到东西 不断调整工作目标 良好的工作环境 四 必会留人三招 心理需求 企业愿景 看到希