人员招聘与选拔ppt课件

人员招聘与选拔 纲要 二 招聘方式 三 招聘和选拔的基本活动 四 人才选拔的常见形式 一 人员招聘与选拔概述 五 面试在人才选拔过程的使用 企业管理2大重点 一手抓客户 一手抓队伍 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率 员工满意 企业人力资源服务 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源管理系统 经营人才 经营客户 招聘与人力资源管理 人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 招聘前的实践 人力资源规划职位分析 胜任素质 招聘中的实践 招募甄选 招聘后的实践 培训 开发绩效管理薪酬管理生产率改进方案 受外部因素影响的实践 工作场所公平工会 安全与健康国际化 能力动机工作相关的态度 产出员工保留遵守法律公司形象 成本领先产品差异 选对人重要 还是培养人重要 微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 盖洛普的观点 选对人比培养人重要 国外的研究结果 糖果实验 中国的古话 三岁看大 六岁看老 在选对人的前提下再去培养 人事决策的失误 没有什么决策比人事决策更难做出 后果会持续作用这么久 但是总的说来 经理们所做的提升和人员调配决策并不理想 一般说来 平均成功率不大于0 333 在多数情况下 三分之一的决策是正确的 三分之一有一定效果 三分之一彻底失败 PeterDrucker 我们现在做得怎么样 招聘的时间特别长 代价高 招聘过程中败坏了组织的品牌和形象 人力资源部和用人部门之间的意见不统一 该招的没招 不该招的招来了 招来了女婿 气走了儿子 勉强 凑合的负面影响 效率低 无法完成 抱怨 招来的人很难融入企业 人员流动频繁 招聘与选拔的程序 业务部门 人力资源部 领导 我要招人 业务部门评价 条件商谈 编制核查 选择招聘渠道发布招聘信息 简历筛选 HR评价 背景调查 条件商谈 领导审批 领导评价 结束 结束 正式录用 讨论 中国企业所面临的招聘挑战有哪些 价值观念的变迁 从一而终 员工越来越崇尚个性 信息传递速度加快 哪有人才 哪有空缺职位 工作地域的全国化 乃至全球化 企业之间的人才竞争日益激烈 很容易对人进行准确的评价 纲要 一 人员招聘与选拔概述 三 招聘和选拔的基本活动 四 人才选拔的常见形式 二 招聘方式 五 面试在人才选拔过程的使用 讨论 您所在的企业已经采用了哪些招聘方式 每一种方式的优点是什么 不足是什么 哪些是成功的 哪些是不成功的 为什么 您所在的企业可以采取哪些措施来提高招聘的效果 人才招聘的常见形式 1 传统的招聘方式 对外招聘 员工推荐 EmployeeReferral 主动求职 Walk ins 媒体广告 Mediaadvertising 印刷媒体 广告媒体 通过技校 学院和大学 Technicalschools collegesanduniversities 通过协会 Associations 职业代理机构 Employmentagencies 对内招聘 张贴公告 对员工进行评估 对内招聘与对外招聘的比较 人才招聘的常见形式 2 雇主在招聘时 有时会将上述方法结合起来使用 以使尽可能多的求职者看到招聘信息 这些方法都经过了实践的检验 证明是行之有效的吸引求职者的方法 但是它们是陈旧的或者说是传统的招聘方式 科技的使用个人电脑和因特网提供了前所未有的获取信息的途径 因而出现了一些全新的 革命性的招聘方式 这种方式适用范围广泛 包括从技术人员 半熟练人员到专业人士 高级管理人员的招聘 这种方式打破了招聘活动的空间限制 使之跨越国界和洲界 对外招聘 1 员工推荐 这种方法适用于招聘的岗位对技能的要求不高的情况 组织会鼓励员工将此类招聘信息转告朋友 亲戚和熟人 在申请人人数不足的时候 如果员工向机构推荐了申请人 并且申请人最终得到了录用组织会给这些员工一定的奖金 这种方法有时效果不错 但在现实中并不被经常使用 毕竟它提供给雇主的选择范围有限 主动求职 这是指求职者主动和组织联系 通过这种方法招聘的雇员的数量取决于一系列因素 其中包括 待聘岗位的级别和数量以及公司的形象 对外招聘 2 媒体广告 媒体分为两种类型 印刷媒体和广播媒体 印刷媒体包括报纸 杂志 期刊和广告牌 广播媒体包括收音机和电视 这两种媒体都既可以覆盖很广的区域 也可以针对特殊的人群和地域 例如刊登在科技期刊上或刊登在针对工程或医务从业人员的出版物上的广告 为了帮助组织吸引到所需的人才 有时需要广告设计人员煞费苦心地专门针对这一特定人群设计广告 对外招聘 3 通过技校 学院和大学 如果需要招聘具有专长或需受到过特定职业专业技术培训或高等教育的人才时 这不失为一种有效的方法 此方法也有负面效果 学生可能很乐意参加面试 但他们可能对你的机构并不真正地感兴趣 这种面试浪费了大量的时间 最终却不能选拔出彼此都满意的人选 同时 对一些紧俏的技术专业 例如工程和信息技术专业 政府机构不如私人雇主有竞争力 通过协会 许多专业行业拥有各自的协会 或是全国性的或地区性的团体 这些协会 团体采用会员制 出版有各自的刊物 通过和这些协会 团体联络 出席他们的集会等方式都可以获得招聘到新雇员的机会 对外招聘 4 通过职业代理机构 根据职业代理机构的特点 将它们划分为以下两类是最恰当不过的 国营的和私营的 顾名思义 国营的一般由政府机构运营 而私营的即由私人公司运营 国营代理机构的招聘信息大多来自大的雇主 这些雇主招聘的对象一般为具有科技专长的人才 国营代理机构的服务是免费的 私营代理机构一般要收取费用 费用可能由求职者支付 也可能由雇主支付 许多私营代理机构将业务范围固定于一类或几类特定领域 例如医学 工程 信息技术 或经营管理 对内招聘 张贴公告 这是一种告知组织成员有职位空缺以及如何申请此职位的方法 对于一个在集中地方办公的组织 张贴公告是常见的做法 对员工进行评估 这是采用对雇员工作记录进行评估的方法 来为空缺岗位挑选合适的人选 一些机构已经建立了巨大的人才库 涵盖了那些公认为有能力胜任新岗位的员工的记录 新的招聘方式 科技手段 个人电脑和互联网提供了前所未有的获取信息的途径 因而带来了一些全新的 革命性的招聘方式 这种方式适用范围广泛 适合对从技术人员 半熟练技工到专业人士 高级管理人员的招聘 求职者和雇主可以将个人简历和待聘岗位信息张贴在互联网网站上 供所有人查询 这种方式打破了对招聘活动的空间限制 甚至突破了国界和洲界的限制 通过使用互联网 公共组织在选拔人才时有了更广泛的挑选空间 通过使用在线申请和测试系统 缩短了选拔过程的时间 在稍后的课程中 我们将对一些已经被美国公共组织所使用的技术创新进行评述 纲要 一 人员招聘与选拔概述 二 招聘方式 三 招聘和选拔的基本活动 四 人才选拔的常见形式 五 面试在人才选拔过程的使用 工作分析在招聘和选拔中的角色 人员的招聘和选拔是建立在工作分析基础之上的 工作分析是指 有目的地 系统地收集与关于工作的重要信息的过程 工作分析所需收集信息 1 为招聘和选拔合适人员 需要收集下列信息 工作任务 员工从事何种工作 如何来完成此项工作以及此项工作的意义 在完成任务时经常需要使用的工具和设备 工作环境 例如工作进度 工作条件 灰尘 噪音等 和对员工身体条件的要求 搬运重物 对身体灵巧性的要求等 所需的知识 技能和能力 KSAs 学历 执照或证书 工作分析所需收集信息 2 为什么要进行职位分析 工作分析收集信息的作用 决策的基础 在人才招聘时机构应采用什么方法 对于主要需要身体技能的工作 媒体广告和员工推荐可能是最合适的方法 对于需要经过大学的高等教育和颁发执照的工作 例如土木工程师 则可能需要联系专业协会和大学 或通过职业代理机构 在评估求职者时组织应采用什么样的选拔标准 对于需要身体技能的工作 雇主可能会要求求职者提供推荐信 咨询求职者以前的雇主 并且对求职者进行身体检查 对于土木工程师 雇主则很可能使用结构化面试 获得求职者的能力 以前的工作经历和其专业 土木工程 知识水平等相关信息 职业代理机构也是根据通过工作分析得到的信息来决定将采用何种测试手段作为选拔人才的标准 劳动力及其接班计划的基本概念 劳动力规划即是 组织根据其业务发展方向对其人力资源进行的战略定位和调整 它系统地分析现有人力资源状况 预测未来的人力资源需求 指出两者之间还存在的距离 并采取措施 使组织能够完成它的使命 近期和远期的目标 工作分析提供了新员工需要完成什么类型的工作的信息 而人力资源规划则提供了下列信息 有关人力资源的雇佣决策规划产生于的组织背景 劳动力规划 人力资源规划 的主要环节 劳动力规划是建立在组织的使命 近期和远期的目标基础上 并通过下列工作来实现 分析当前的工作负荷 劳动力水平和能力 预测未来的工作负荷 所需的劳动力水平和能力 将当前工作负荷与未来需求进行比较 以确定可能出现的劳动力不足和冗余 准备和实施规划 为机构储备将来所需的人力资源 评估劳动力资源规划模式的成效 及时调整 以确保它一直有效 并能满足机构的长期目标 劳动力规划 公共部门的劳动力规划挑战 随着全球化市场的建立以及世界范围内经济竞争的形成 所有的组织都必须定期和审慎地评估它们当前和未来的劳动力需求 而这项工作对公共部门尤其重要 因为相比较而言 它们的人才招聘和选拔体系对快速变化的环境缺少反应性和适应能力 知识 技能与智力有多重要 基本上所有学院 大学 公司和企事业单位都使用学历和智力测验等来预测人的成功 潜在的假设就是 学历越高 或者考试分数越高的在工作中和生活上会更成功 是这样吗 慎重选 才 如果要大家从ABC三位候选人中选择一位能造福于人的人 人们会选择谁呢 这三位候选人的情况如下 A笃信巫医和占卦 有两位情妇 有多年的吸烟史 而且嗜酒 B每天到中午才肯起床 曾经吸食毒品 每天要喝大约一升白兰地 C曾经是战斗英雄 一直保持着素食的习惯 从不喝酒 只偶尔来点啤酒 年轻时没做过什么违法的事情 胜任素质的定义 胜任素质指 和参照效标 合格的绩效或优秀的绩效 有因果关联的个体行为特征 知识 技能 社会角色 自我概念 特质与动机及其综合反映 Spencer 1993 换言之 指能将某一工作 或组织 文化 中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征 鉴别性胜任素质 指能将某一工作 或组织 文化 中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征 基准性胜任素质 胜任素质的冰山模型 示例 胜任素质的6大要素 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度 A 成就欲强度A 1 没有优秀工作的标准 不特别关心工作 只做被要求做的份内工作 可能关注于与工作无关的社会生活 地位 嗜好 家庭 运动及友情等 在采访过程中 他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述 但对工作以外的活动却能娓娓而谈 A0 注重任务本身 努力工作 但对于工作结果是否出色则没有标准 A1 想做好工作 向优秀标准努力 试图将工作做好或正确无误 有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧 如埋怨浪费时间并想做得更好 却没有导致特别的提高 A2 为达到管理层的标准而工作 努力工作以达到管理层所设定的标准 如 达到预算 销售额和质量要求 B 成就影响B1 个人表现 通过时间的合理安排 和有效的个人工作方法 提高他或她的工作效率 包括努力改进他人 重要的下属 秘书等 工作效率的努力 B2 影响一至两个人 可以实现小的资金承诺 B3 影响四至十五人的工作小组 实现一般规模的销售和财政承诺 努力达到更有效的工作系统 使其他人工作更有效率 提高整个小组的工作表现 B4 影响超过15人的一个部门 实现大的销售和相当程度的预算承诺 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作 达成某一绩效目标 所要求的一系列不同胜任素质要素的组合 具体来说 通常由4 6项胜任素质要素构成 每项胜任素质都有权重 重要性程度 每项胜任素质都有明确的界定 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级 某企业中层营销类胜任素质模型 建立胜任特征模型的过程 业绩为纲 战略为领 六步成形 某单位素质模型建立的基本思路 纲要 一 人员招聘与选拔概述 二 招聘方式 三 招聘和选拔的基本活动 四 人才选拔的常见形式 五 面试在人才选拔过程的使用 人才选拔的基本原则 人 职匹配的原则 人 团队匹配的原则 人 组织匹配的原则 公平原则 合理成本原则 讨论 您所在的企业已经采用了哪些选拔人才的方法 每一种方法的效果如何 优点是什么 不足是什么 选拔人才目的和实质 1 选拔人才是一种复杂的 同时也是不精确的科学 如果我们假定选拔人才的首要目的是从众多的申请人中选出那些最有可能胜任未来工作的人 那么选拔的实质就是进行预测 预测只能得到一个不精确的结果 即使选拔程序得到了精心的设计 也不能保证它对应聘者的未来工作表现的所有预测都能精确 选拔人才目的和实质 目前有许多选拔人才的方法可供组织使用 但是受时间所限 在这节课中我们不可能对每一种方法都进行全面的讨论 我们将对全世界大多数公共机构都采用的两种传统选拔方法 笔试和口试 加以讨论 然后我们会简短地评述一下其它选拔方法 需要注意的是 与工作相关的选拔工具的开发必须由专家和富有经验的测试专业人员来进行 AT T的实验 1956年 AT T对公司几百名初级管理人员进行评价 将结果封存起来 八年后 将当时的报告拆封 与曾受测人员的实际升迁情况进行核对 结果证明 在被提升到中级管理岗位的人员中 80 的评价鉴定是正确的 而在未提升人员中 有90 在八年前就预测到了 匹茨堡大学的研究 匹茨堡大学威廉 C 帕海穆教授的调查评价中心的结果表明 经过评价中心测试 特别是结构化面试选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员 其成功率要高到两到三倍 我们是否应该迷信测评的结果 迷信测评 任何测评的结果都有可能不正确 不要期望测评对一个的评价100 正确 不要期望测评能完全准确地预测绩效 我们是否应该不信测评 不信测评 正确地利用科学的测评工具 可以提高测评结果的正确性和预测效果 测评的两项重要指标 信度与效度 选拔人才的常见形式 笔试 口试 光环 效应是影响对求职者进行客观评价的主要障碍之一 其他选拔方法 对以往的工作情况和所受的培训做出评价 个性评估 心理测试的一种 实际工作表现测试 也称现场模拟测试 诚实度测试 雇主们可以选择以上任何一种方法再加上口试或笔试来形成更完善的选拔过程 笔试 1 对于大多数公共组织 特别是使用业绩和公务员考察制度的组织 笔试是一种仍在使用中的最古老的选拔方法 一般情况是 它们对求职者的知识水平进行考察 要求求职者从几个备选答案中选出正确答案 答案写在特殊的可供机器判分的答题纸上 优点有 消除了人为判分可能产生的错误 同时缩短了判分和处理求职申请的时间 这种测试的设计和运作成本相对便宜 因而很受公共机构雇主的欢迎 这种测试的缺点是它不能完全测试出申请人的工作经验以及培训经历 笔试 一些组织为了对求职者的学识有更深入的了解 会对求职者进行写作考试 求职者按照要求针对试卷中给出的问题写出由几个段落构成甚至长至几页纸的文章 因为每篇作文都需人工评阅和打分 所以这种方式远比其它方式更耗时 而且采用这种方式时 打分更困难 也更主观 可以想见 评卷人对文章写作风格和文法的个人好恶将直接影响求职者的得分 口试 口试时 一般是由2至5个对组织和待聘岗位的工作性质都很熟悉的人员组成面试小组共同来面试求职者 求职者按照要求回答一系列问题 其中一些问题和待聘岗位的职能要求密切相关 面试官记录下来求职者的答复 并参照一套标准来评估它们 人们将这套标准作为预测应聘者就职后的实际工作业绩的参照工具 这种测试方式提供了有关求职者的多方面信息 可供组织评估 有别于专业知识 这些信息包括 求职者的判断力 解决问题的能力和沟通的技巧 因此 当要求应聘者在未来工作中经常和公众保持联系 或需承担起监督 管理的职能时 经常会采用口试这种方式来选拔人才 口试 与笔试相比 口试在运作时更复杂 也更耗时 而且它有一个潜在的弊端 面试官可能会过多地受到求职者的外观 着装 行为特征和谈吐方式的影响 以致不能对求职者的整体表现给出正确评价 这种 光环 效应是影响对求职者进行客观评价的主要障碍之一 我们将要在后面讲到的结构化面试法 可以克服这些缺点 其它方法 对以往的雇用和培训情况进行评价 这种方法是让求职者填写一份调查问卷 其中详细询问了求职者以往工作的经验和成绩 所受到的专门培训 学位和获得的执照等信息 对每个单项问题可能出现的不同答案都对应有预先确定好的分值 综合这些分值就构成了总体评价 这种测试方法让雇主对求职者的工作经验有深层次和全面的了解 但是它也有一个问题 即它将求职者拥有的学历 经验和执照以及受到的培训和他们将来的工作业绩建立了必然的联系 另外它也很耗时 因为问卷需要人工来评阅和打分 其它选拔人才的方法 个性评价 这种方法有时也被叫做心理测试 它的基本原理是将有关求职者的性格特点的信息收集起来 进行分析 然后将它们和一些工作成绩斐然的员工的性格特点进行比较 从而预测求职者在未来岗位上的工作表现 人们曾对这种方法进行了许多研究 而结果却呈现一定的矛盾性 以致有时令人无所适从 目前普遍的共识是 如果要使用这种方法 最好将它和另一种方法一起使用 例如结合笔试 或口试 或结合对以往经验和所受培训打分等方法 Holland职业人格理论 其它选拔人才的方法 实际工作表现测试 这种方法有时也被称为工作样本测试 WorkSampleTest 求职者通常被要求完成一系列的操作 做出决定 完成一些模拟实际岗位的部分日常职责的任务 主张采用这种方法的人们认为它提供了有关求职者是否具备完成此工作所需的能力和技巧的直接证据 而其它方法提供的都是间接证据 设计一个这样的测试并不困难 但实施它却不容易 而且很花时间 工作样本测验案例 1 2004年2月24日某市人事局副局长接到了一份群众寄来的 申诉书 内容如下 市人事局领导 我叫赵 现在市 局工作 由于各种原因 我曾在2003年年度考核中被定为不称职等级 单位领导据此于今年1月27日将我辞退 并书面通知了我本人 自2月份起单位又停发了我的工资 我接到被辞退通知后 一时难以接受 精神恍惚 感到难以见人 同时 由于我爱人收入也比较低 三口之家的生活受到很大影响 因此 我于今年2月20日向单位领导提出申诉 但是 单位领导说 你已经被辞退 不再是我单位的人了 何况已经时隔半个多月了 我们也不再受理了 万般无奈之中 只好给你们写信反映情况 请在百忙之中过问一下此事 关心一下我这个普通人 申诉人 赵 2004年2月23日如果此 申诉书 内容全部属实 你认为赵 所在单位对赵 的处理是否正确 并说明理由 请你根据 国家公务员暂行条例 的有关规定 提出具体的处理意见 其它选拔人才的方法 诚实度测试 这种方式是采用测谎仪来测试求职者对一系列问题的反应 零售业普遍采用这种测试方法来防止员工盗窃 执法部门为了保护公众安全也经常采用这种测试方法 但是近年来 特别是在美国 因为涉及个人自由权益问题 在执法部门招聘人手时 这种方法的使用了受到限制 这种限制是通过联邦立法和州立法实现的 取而代之的是以笔试的方式来进行诚实度测试 更全面的选拔方式 雇主可能会从上述的方法中选择一种 然后与笔试或口试相结合 形成一种考察角度更全面的选拔方式 正如上文所述 没有哪种选拔人才的方法是绝对可靠的 选拔人才的过程是对个人未来工作业绩的预测 选拔技术无法做到对个人行为的特异性以及与环境互动作用后的不可预测性作出解释 哪种方法更有效 五 面试在人才选拔过程的使用 纲要 一 人员招聘与选拔概述 二 招聘方式 三 招聘和选拔的基本活动 四 人才选拔的常见形式 面试在人才选拔过程中的使用 世界上许多公共和私有机构都将对求职者进行当面的面试作为它们选拔人才时最倚重的手段 大多时候 求职者在获得面试机会之前 组织会先对其使用其它选拔方法 例如笔试和口试 或对其工作经验和受到过的培训分级打分等方法 以缩小面试范围 任何一种选拔手段 包括面试 如果被单独使用 来预测被选拔人未来的