人力资源师培训(二级)ppt课件

绩效管理 人力资源师培训 二级 第一节绩效考评的方法与应用 第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用 绩效考评的效标 一 效标 是指评价员工绩效的指标及标准 为了实现组织目标 对个人或集体的绩效应当达到的水平要求 二 效标的类别第一类属于特征性效标 即考量员工是怎样的一个人 侧重点是员工的个人特质 第二类属于行为性效标 其侧重点是考量 员工如何执行上级指令 如何工作 这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要 第三类属于结果性效标 其侧重点是考量 员工完成哪些工作任务 其工作成效如何 结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化 绩效考评方法的种类 1 行为导向型的考评方法 包括 主观考评方法 主要有排列法 选择排列法 成对比较法 强制分配法和结构式叙述法 客观考评方法 主要有关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法和加权选择量表法 2 结果导向型的绩效考评方法 主要有目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法和劳动定额法 3 综合型的绩效考评方法 主要有图解式评价量表法 合成考评法 日清日结和评价中心法 合成考评法的含义和特点 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起 对组织或员工个人进行考评的一种方法 特点 它所考评的是一个团队而不是某个员工 说明该公司更加重视集体的凝聚力 立足于团队合作的培训考评的侧重点具有双重性 既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务 又注重对团队员工个人潜能的分析与开发 表格现实简单便于填写说明 考评量表采用了三个评定等级 即 极好 满意和不满意 使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是 的确好 什么是 错误的 日清日结法的含义和特点 日清日结法即OEC法 overalleverycontrolandclear 指全方位地对每人每天事进行清理控制 做到 日清日毕 日清日高 其中 O 代表 Overal 意为 全面的 E 代表 Everyone Everything Everyday 意为 每个人 每件事 每一天 C 代表 ControlandClear 意为 控制和清理 代表企业 海尔 三个基本原则 闭环原则 凡事善始善终坚持PDCA plandocheckaction 比较分析原则 纵向与自已的过去比 横向与同行业比 不断优化的原则 根据木桶理论 找出薄弱环节 及时进行整改 能力要求 行为导向型考评方法 结构式叙述法 表格P207 主观从考评的性质和特点上看 行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效 通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量 整体绩效作为一个全面的绩效考量指标 它是单元一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准 因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响 由于受考评者的文字水平 实际参与考评的时间和精力的限制 可靠性和准确性大打折扣 强迫选择法 表格P208 客观 也称强制选择业绩法 缺点 考评者不知道下属员工的考评结果是高 低 还是一般 程度 优点 可以避免考评者的趋中倾向 晕轮效应或其他常见的偏误 是一种定量化考评方法 结果导向型考评方法 一 短文法 也称书面短文法或描述法 年终总结 两种说法 自我评价 上级评价 其内容和形式具有一定的相同性 优点 以事例说明员工表现 可以减少考评的偏见和晕轮效应 也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差 缺点 花费时间和精力 仅适用于激发员工表现 开发技能 而不能用于员工之间的比较 以及重要的人事决策 适用范围小 二 成绩记录法 适合教师 专家采用 国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估 有很强的适用性和有效性 特别是与行为量表等到考评方法结合在一起使用 效果更好 结果导向型考评方法 三 劳动定额法 适用于制造业及生产岗位 步骤 1 进行工作研究 2 进行时间研究 3 试行期后正式执行 如 工时定额 产量定额 综合定额 单项定额 看管定额 服务定额 工作定额 以及计划定额 设计定额 现行定额和不变定额等多种形式和方法对员工绩效进行考评 综合型绩效考评方法 一 图解式评价量表法 GRS 美国斯科特公司设计 P211表 既有定性 又有量化 也称评估尺度法 尺度评价法 业绩评定表法 由于本方法所采用的考评效标涉及范围大 可以涵盖员工个人的品质特征 行为表现和工作结果 使其具有广泛适应性 同时该方法具有简单易行 使用方便 设计简单 汇总快捷等优点 但考评的信度和效度 取决于考评因素及项目的完整性和代表性 本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等到偏误 二 合成考评法 表216 有些企业根据管理人员的特点 采用一定的表格形式 在对各评价要素做出明确的描述和界定的基础上 将考评与绩效改进计划有效地结合在一起 通过管理绩效的考评 找出存在的问题和不足 并提出今后改进的措施和办法 虽然不能进行人员的横向比较 但对每个管理人员来说 由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异 具有更强的针对性和适用性 从而有助于提高绩效管理的水平 三 日清日结法 OEC 步骤 设定目标 控制 PDCA P 计划 D 执行 C 检查A 处理 考评与激励 四 评价中心技术 主要采用以下6种 实务作业或称套餐式练习 自主式小组讨论 个人测验 面谈评价 管理游戏 个人报告 第二单元绩效考评方法的应用绩效考评的正确性 可靠性和有效性 主要受以下各种问题的制约和影响 一 分布偏差 一 宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差 即评定结果是负偏态分布 也就是大多数员工被评为优良 二 苛严误差苛严误差亦称严格 偏紧误差 即评定结果是正偏态分布 也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格 三 集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向亦称居中趋势 即评定结果相近 都集中在某一分数段或所有的员工被评为 一般 使被考评者全部集中于中心水平 或者是平均水平 没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异 这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的 二 晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应 晕圈错误 光环效应 指在考评中 因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征 三 个人偏见个人偏见亦称个人偏差 个人偏误 即基于被考评者个人的特性 如年龄 性别 宗教 种族 出身 地域等方面的差异 因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差 四 优先和近期效应所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息 对其考评期内的全部表现作出的决评价 以前期的部分信息替代全期的信息 从而出现了 以偏概全 的考评偏差 所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息 对其考评期限内的全部表现作出的总评价 以近期的部分信息替代全期限的全部信息 从而出现了 以近代远 的考评偏差 这类效应可谓 以时点代时段 只见树木不见森林 要克服这两种偏差 要求所有的考评者 必须掌握全面的数据资料 不仅在事家注意了解相关资料 在事中 事后也要掌握翔实的数据资料 依据全面真实的信息 根据绩效标准进行科学系统的考评评价 五 自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价 或按照自己认为恰当的标准进行评价 因而偏离了评价标准 六 后继效应后继效应亦称记录效应 即被考评者上一个考评期内评价结果的记录 对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响 七 评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性 系统性和精确程度 对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用 绩效考评的修正 客观公平公正 避免6种误差 案例 绩效考评分数的调整 A部门 7人86分84分80分78分76分72分70分平均 78分 B部门 4人80分78分70分60分平均 72分 C部门 3人100分96分92分平均 96分 D部门 5人100分96分88分76分60分平均 84分 A部门 7人110 25107 69102 56100 0097 4392 3089 74 B部门 4人128 57125 35112 5096 42 C部门 3人126 50121 44116 38 D部门 5人129 23124 06113 7398 2277 54 计算过程1 按部门列出每一位员工的姓名 考评分数S 2 一次调整 计算每一部门考评分数的平均分A 该部门员工分数调整为 100 A 3 二次调整 以得分最低的部门分数为1 按比例求出部门权分 以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4 重新排序注 部门权分不要大于一次调整后 最高分 最低分 2 最低分 如大于概述 将权分开方后重新求得 如 最高分为119 最低分为71 4 则权分不应大于 119 71 4 2 71 4 1 33 此次权分最高为1 214 可以直接使用 如果权分为1 1 21 1 369 1 44 最高达到1 44 则应将权分全部开方使用 即权分应为1 1 1 1 17 1 2 部门得分 利用部门经理的业绩得分 考评计算表 部门 姓名 得分 部门平均分 一次调整比例 一次调整后得分 部门得分 部门权分 二次调整得分 A B C D A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 B01 B02 B03 B04 C01 C02 C03 D01 D02 D03 D04 D05 86110 252110 25 84107 688107 69 80102 56102 56 7899 996100 00 7697 43297 43 7292 30492 30 7089 7489 74 80111 12128 57 78108 342125 35 7097 23112 50 6083 3496 42 100104 2126 50 96100 032121 44 9295 864116 38 100119129 23 96114 24124 06 88104 72113 73 7690 4498 22 6071 477 54 78 100 78 1 282 701 000 72 811 157 96851 214 84761 086 100 721 389 100 96 1 042 100 84 1 190 第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准和设计 一 绩效考评指标体系设计的内容 一 适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系按岗位实际承担者的性质和特点 对岗位进行横向区分 按岗位在企业生产过程中的地位和作用可以分为 生产岗位 技术岗位 管理岗位和服务岗位等4大类 等等 P231 在明确岗位工作的类别 性质和特点的情况下 应从人员品质特征要求 工作行为表现和产出结果等三个方面 深入实际调查研究 采集相关数据 找出所有的相关指标及相关的具体生产技术经济指标 经过评比筛选 最终建立起员工个体的绩效考评指标体系 二 不同性质指标构成的考评体系品质特征的绩效考评指标体系 行为过程型的绩效考评指标体系 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系设计原则 针对性原则 科学性原则 明确性原则 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法 一 要素图示法 P235图 二 问卷调查法 三 个案研究法 标杆法 四 面谈法 五 经验总结法 六 头脑风暴法 亚历克 奥斯 4个基本原则 1 任何时候都不批评别人的想法 2 思想愈开放愈好 3 强调产生想法的数量 4 鼓励别人改进想法 绩效考评指标体系的设计程序 工作分析 岗位分析 理论验证进行指标调查 确定指标体系 进行必要的修改和调整 绩效考核指标至少要回答10个问题 第一 这个绩效考核指标的正式名称是什么 第二 这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发 第三 设立这个绩效考核指标的直接目的何在 第四 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明 第五 谁来负责收集所需要的数据 用怎样的流程来收集 第六 所需要的数据从何而来 第七 计算数据的主要数学公式是什么 第八 统计的周期是什么 第九 什么单位或个人负责数据的审核 第十 这个绩效考核指标用什么样的形式来表达 第二单元绩效考评标准和设计 一 绩效考评标准的设计原则 一 定量准确的原则 二 先进合理的原则 三 突出特点的原则 四 简洁扼要的原则 二 绩效考评标准的种类 一 综合等级标准 二 分解提问标准 能力要求 考评指标标准的评分方法 单一要素的计分方法 多种要素综合计分法 绩效考评标准量表的设计 一 名称量表 是量表在测量上一种最低的形式 仅仅是符号或称呼 没有任何数字大小的含义 二 等级量表 根据事特的特性和分类原则 这时量表上每一个类别只有序列性 等级性 但不表示差距相等 三 等距量表 除了具有类别和等级量表的性质外 要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的 没有绝对的零点 只能做加减的运算 不能做乘除的运算 四 比率量表 是测量水平最高的量表 也被科学家认为是较为理想的量表 一个比率量表除含有类别 等级 等距等量表的特征外 还有一个只有实际意义的绝对零点 第三节关键绩效指标的设定与应用 一 关键绩效指标的内涵 关键绩效指标简称KPI 即 keyperformanceindicator作为一个相对独立的术语 可以将其理解为一种考评的新方法 或者说是一种绩效管理的新模式 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标 它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标 也是试图确立起一种新型的激励约束机制 力求将企业战略目标转化为组织内部全员 全面和全过程的动态活动 不断增强企业的核心竞争力 持续地提高企业的经济和社会效益 使KPI不仅成为一种检测手段 更应该成为实施企业战略规划的重要工具 二 设定关键绩效指标的目的 三 选择关键绩效指标的原则整体性增值性可测性可控性关联性四 确定工作产出的基本原则增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 五 平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡 BSC 美国罗伯特 S 卡普和大卫 P 诺顿 从四个不则的角度 即财务 客户 内部流程 学习与成长 衡量企业的业绩 从而帮助企业解决两个关键问题 有效的企业绩效评价和战略的实施 可以从四个方面理解和体会平衡计分卡的基本概念 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式平衡计分卡也是一种理念上十分先进的 游戏规则 即一种规范化的管理制度 能力要求 一 提取关键绩效指标的方法 一 目标分解法目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法 即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 二 关键分析法关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理 寻求一个企业成功的关键点 弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的 并对企业成功的关键点进行跟踪和监控 三 标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为 与那些在行业中领先的 最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础 进行深入全面的比较研究 探究这些基准企业的绩效形成的原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准 并提出改进员工绩效的具体程序 步骤和方法 四 平衡计分卡法 二 提取关键绩效指标的程序和步骤 一 利用客户关系图分析工作产出 二 提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出 并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后 应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标 P254表格 SMART Specific 具体的 Measurable 可度量的 Attainable 可实现的 Realistic 现实的 Time bound 有时限的 三 根据提取的关系指标设定考评标准 四 审核关键绩效指标和标准 五 修改和完善关键绩效指标和标准 三 设定KPI时常见的问题与解决方法 P257图表 四 提取KPI的应用实例 P258 五 企业KPI指标标准体系的构建 依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 平衡计份卡的核心思想是通过财务 客户 内部运营过程 学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系 实现绩效评价 绩效改进 以及战略实施 战略修正的目标 根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 第四节360度考评方法 一 360度考评方法的产生与发展全方位考评 适合中高层管理者 特别适合关键岗位二 360度考评方法的内涵 P262图 360度考评方法又称为全视角考评方法 它是指由被考评者的上级 同事 下级和 或 客户以及被考评者本人担任考评者 从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价 再通过反馈程序 达到改变行为 提高绩效等目的的考评方法 三 360度考评方法的优缺点 一 360度考评方法的优点1 360度考评具有全方位 多角度的特点2 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出 还考虑深层次的胜任特征3 360度考评有助于强化企业的核心价值观 增强企业的竞争优势 建立更为和谐的工作关系 这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题 从总体上提高组织绩效 另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为 使其着眼地公司或部门的长远发展 全面提高自己的绩效水平 4 360度考评采用匿名评价方式 消除考评者的顾虑 使其能够客观地进行评价