项目管理基础知识介绍PPT课件

项目管理基础知识介绍 没有一个项目能够准时 在预算内 由原班人马完成 也没有一个项目能够按预先设想的去实施 你的项目大概也不例外 推论一项目的效益一定比原先估计的要差 如果原先做过估计的话 推论二系统将能最终安装完成 但一定在时间表之后 而且能做不希望它做的事情 推论三项目在技术上将会是成功的 但成本一定比设想的要高 项目管理定律 了解项目管理流程了解项目管理知识领域将项目管理知识运用到项目中 没有革命的理论 就不会有革命的运动 列宁 课程目的 项目管理概述项目管理的基本概念项目管理流程项目管理知识领域 课程安排 项目管理的产生阶段远古 1930 s长城 埃及金字塔 罗马的尼姆供水渠项目管理的形成阶段1930 s 1950 s甘特图 里程碑图 20世纪40年代 曼哈顿计划 项目管理的发展阶段1950 s 1970 sCPM PERT Polaris Apollo项目管理的成熟阶段1970 s Present应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透 从八十年代开始 项目管理的应用扩展到其他工业领域 行业 如 制药业 软件开发业 电信业等 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者 他们要能胜任更为广泛的工作 同时具有一定的经营技巧 现代项目管理的新发展 面向市场和竞争 项目管理的传播和现代化 注重人的因素注重顾客注重柔性管理 美国项目管理学会 PMI 创建于1968年 美国项目管理学会 PMI 现有会员8万多人 PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作 PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展 在推动全球项目管理专业化工作中所起的作用 http www pmi org PMI于1984年制订了 项目管理知识体系指南 PMBOK 尝试建立全球性的项目管理标准 PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订 2013年6月已修订至第五版 该文件以被世界项目管理界公认为一个全球性标准 国际标准化组织 ISO 以该文件为框架 制订了ISO10006标准 ProjectManagementProfessional PMP 项目管理专业人员始于八十年代初 由PMI组织认证 有10万会员 5万名通过PMP认证 甲 先做好一些准备工作 洗开水壶 洗茶壶 洗茶杯 拿茶叶 一切就绪 灌水烧水 等水开了泡茶喝 乙 洗好开水壶 灌上凉水 放在火上 等水开后 洗茶壶 洗茶杯 拿茶叶 泡茶丙 洗好开水壶 灌上凉水 放在火上 在等待水开的时候 洗茶壶 洗茶杯 拿茶叶 等水开了泡茶喝 以上三种安排 哪种好 为什么 烧水泡茶 典型示例 烧水泡茶 示例进度网络图 甲进度网络图共花时21 5分钟 乙进度网络图共花时21 5分钟 丙进度网络图共花时17 5分钟 进度提前18 6 哪种安排较佳取决于项目的目的 目标 如果缩短时间是重要目的 目标 则丙较好 如图所示 运用项目管理的知识和经验 可以 极大地提高和改善管理人员的工作效率 合理控制项目成本 提高项目质量 合理控制项目周期 降低项目风险 项目管理的优点 项目管理是面向成果的 关注任务的完成 项目管理是基于团队工作的 项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本 项目管理是柔性的 可变化的 项目管理为何如此流行 2020 04 15 项目管理概述项目管理的基本概念项目管理流程项目管理知识领域 课程安排 项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务 项目的特征是临时性和唯一性 临时性 唯一性 明确的开始时间和结束时间明确的实施结果 成功 失败 终止 通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性 新产品和新服务前所为有的尝试不同的设计 技术 地点 所有者 承包商 相同点 都要由人来完成都要受资源约束都要计划 实施和控制 不同点 业务的持续性和重复性项目的暂时性和独特性 项目管理就是将相关的知识 技术 工具 技能等应用于项目任务 以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程 当要求项目管理者 项目经理 对他们所做的工作下一定义时 他们典型的回答是 我的工作是根据特定的规范 在预算范围内 按时完成任务 对项目活动的计划 进度安排和控制 以达成项目的目标 项目管理 外部环境 管理技能 组织机构 生命周期 利益相关者 职能式组织 项目单列式组织 矩阵式组织 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职能式组织 项目协调 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 表示参与项目活动的人员 项目单列式组织 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 微弱矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 均衡矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 项目经理的经理 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 职员 项目经理 项目经理 职员 职能经理 职员 职员 职员 强化矩阵组织形式 项目A协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理 职能经理 项目经理的经理 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 职员 项目经理 项目经理 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目B协调 混合组织形式 组织结构形式对项目的影响 组织结构的优缺点比较 强 中等 弱 时间限制性 弱 中等 强 对外部的依赖性 强 中等 弱 对内部的依赖性 单一 中等 各种各样 客户类型 高 中等 低 重要性 大 中等 小 规模 长 中等 短 持续时间 高 中等 低 复杂程度 新 复杂 标准 所用技术 高 高 低 不确定性 项目式 矩阵式 职能式 组织结构的选择因素 领导能力确定目标组织人员鼓动激励管理控制 沟通能力听说读写内部外部正式一般横向纵向 谈判能力范围目标计划变更合同条款资源获取 解决问题识别问题分析原因制定对策贯彻实施 影响组织了解组织熟悉程序政治权力完成使命 国际化时差 节假日旅行需要政治差异 法规 标准政府机构要求企业行业要求项目团队要求 文化差异经济状况风俗习惯宗教信仰 开始 结束 起动阶段 中间阶段 收尾阶段 确定需求 里程碑0概念调研审批 里程碑1概念演示审批 里程碑2开发审批 里程碑3生产审批 里程碑4更改审批 国防系统项目生命周期 阶段4 阶段3 阶段2 阶段1 项目启动决策 主要合同签订 全面投入使用 主要安装完成 100 进度 可行性研究 计划和设计 生产和安装 交付使用 工程项目生命周期 制药项目生命周期 软件项目生命周期 项目管理中的9大知识领域 5大过程组和42个子过程的关系 项目管理概述项目管理的基本概念项目管理流程项目管理知识领域 课程安排 项目管理流程 Integration 项目选择 项目可行性分析 项目总体规划Scope 需求的识别 产品描述 目标和范围的界定Time 项目的总体工期估计Cost 项目总体费用和收益分析Quality H R 指定项目经理和组织Comm Risk 风险的识别Procurement 九大项目管理领域的内容 计划的重要性 我们不知道我们要到哪儿去 但我们很快就到达了 2000 80 50 8 000 000 计划和控制 连体双胞胎 控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较 如果有差异 则采取纠正措施 没有计划 就没有控制 2020 04 15 项目计划步骤 确定目标 范围定义 项目的边界 工作分解 WBS 活动的期限 资源要求和成本的估算 编制主进度计划和预算 确定项目的组织结构 设立项目档案由项目相关方签署批准项目计划 计划 支持过程 活动排列 活动工期估计 费用估算 活动定义 资源计划 范围计划 项目分解 制定进度计划 费用计划 项目计划 质量计划 组织计划 应对措施 风险量化 风险识别 沟通计划 询价计划 采购计划 人员招收 从启动过程 从控制过程 到执行过程 核心过程 计划过程各子过程及其相互之间的联系 WBS WorkBreakdownStructure WBS 对项目成分分类 它组织和定义了整个项目的范围 WBS 制定其他项目计划的基础WBS的类型 按交付成果分解 产品导向型WBS 按项目活动分解 活动导向型WBS 工作分解结构WBS 大型 复杂事物的逻辑分解方法 整体 部分 WBS是什么 100房屋 110结构 120地面 111基础 122地形 121占地 112框架 113供水电 产品导向型WBS 优点注意最终产品 便于检查衡量 有助于采购与分包 重视生产什么 而不是如何生产 提供有关整个产品较好的观察 产品导向型WBS特点 缺点在处理WBS的较低层次 不易理解 是静态的 建房 挖掘 搭房架 布线 铺管道 打桩 灌混凝土 活动导向型WBS 优点易读易懂逻辑性好 易编制容易进行活动的识别和定义 活动导向型WBS特点 缺点不易跟踪考核注重如何完成工作 可能导致忽视宏观整体 项目计划和控制 数据的收集 控制和报告 将项目需求转化为工作分配 绩效的评估和测量 制订进度计划 估算成本 状态报告 技术 进度 成本 制订和分配预算 定义技术和项目的 制订工作说明 SOW 要求和计划 建议准备 风险分析 责任分配 自制 购买计划 计划 实施 WBS在项目管理中的运用 WBS的排列或配置 包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工作单元 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0项目群 1 1项目 1 1 1系统 1 1 1 1子系统 1 1 1 1 1部件 Hierarchy层级式 Indenture缩进式 工作的细分 完成系统各个部件所需的工作 子系统 子系统 B 子系统A 子系统B 子系统 D 子系统 C 子系统 A 子系统 C 系统 培训 测试 数据 系统工程 项目管理 工作分解结构 WBS 完成整个系统所需的所有工作单元 产品分解结构 说明系统的部件 系统部件 子系统的集合 系统部件 系统 将各部件集成到系统中的工作 D 开发子系统D 开发子系统C 开发子系统B 开发子系统A WBS的实例 项目工作分解结构 保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展 衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突 项目计划实施 核心流程 实施流程 识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后 变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可 执行情况报告 综合变更控制 核心流程 控制流程 承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程 成果撰写项目总结报告关闭项目办公室 解散项目组 合同终止 管理收尾 收尾流程 结束阶段 5大流程之间的关系 鱼群模型 项目管理知识领域项目综合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 课程安排 项目管理概述项目管理的基本概念项目管理流程 项目时间管理项目成本管理项目质量管理 质量好 服务好 运作成本低 优先满足客户需求 企业的生存战略 项目管理的三个主要方面 2020 04 15 项目综合管理包括为识别 定义 组合 统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动 包括 制定项目计划 集成 协调全部的项目计划内容 形成一致的 联系紧密的文件 执行项目计划 通过执行其中的活动来执行项目计划 集成的变更控制 在整个项目中协调变更 项目综合管理 2020 04 15 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程 包括 项目启动 对项目或项目的阶段授权 范围计划 制定一个书面的范围陈述 作为未来项目决策的基础 范围定义 把项目应提交的成果进一步分解成为更小 更易管理的组成部分 范围确认 正式地认可项目满足了范围要求 范围变更控制 控制项目范围的变更 项目范围管理 项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程 活动定义 识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 活动排序 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程 活动持续时间估算 估算完成单项活动所需工作时段数的过程 进度表开发 分析活动顺序 持续时间 资源需求和进度约束 建立项目进度计划的过程 进度控制 监督项目状态以更新项目进展 管理进度基准表更的过程 项目时间管理 项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算 预算和控制的过程 从而确保项目在批准的预算内完工 成本估算 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程 成本预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本 建立一个经批准的成本基准的过程 成本控制 监督项目状态以更新项目预算 管理成本基准变更的过程 项目质量管理包括执行组织确定质量政策 目标与职责的各过程和活动 从而使项目满足其预定的需求 包括 质量计划 识别项目及其产品的质量要求和标准 并书面描述项目将如何达到这些要求和标准的过程 质量保证 审计质量要求和质量控制测量结果 确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程 质量控制 监测并记录执行质量活动的结果 从而评估绩效并建议必要变更的过程 项目质量管理 关联图 项目人力资源管理包括组织 管理与领导项目团队的各个过程 包括 组织计划 识别和记录项目角色 职责 所需技能以及报告关系 并编制人员配备管理计划的过程 人员获取 确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程 团队建设 提高工作能力 促进团队互动和改善团队氛围 以提高项目绩效的过程 项目人力资源管理 挫折对项目经理缺乏信任或信心缺乏协作不健康的竞争没有结果的会议 等等 不良团队运作的征兆 团队建设冲突管理 降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行 奖励和认可权力和