多维化分析阻碍企业招聘质量提升的影响因素

多维化分析当前阻碍我国中小企业招聘质量提升的影响因素 并就此提出创新性的解决方案【摘要】人力资源是生产要素中最活跃、最关键、最特殊的因素，是生产力的核心。招聘、筛选和录用是人力资源中最基础的工作，在人类出现雇佣关系的时候，招聘、筛选和录用活动就已经出现了。本文主要对当前我国中小企业在人力资源招聘环节所存在的问题进行多维化的思考与分析，并总结前人的经验与教训提出一套具有创新性、国际化视野的方案模型。【关键字】多维化分析； 企业招聘； 质量提升； 解决方案【Abstract】Human resources are the most active, critical , unique factor ,and is also a productive core in the production factor. Recruitment, selection and hiring is the most basic work in the human resources, Occur in humans when the employment relationship, recruitment, screening and hiring activity has emerged. This article mainly the question which exists in the human resources employment advertise link carries on the multi-dimensional ponder and the analysis to the current Our country Small and medium-sized enterprises, And summarizes the lessons of previous experience and proposed a set of innovative, international perspective of the program model.【Key Words】Multidimensional analysis； Recruitment； Quality Improvement； Solutions1. 前言一部三国演义，也是一部人才战略学“唯才是举”，是曹操的人才战略，才用其长，不求全责备，故战将千员，谋士如云，一统北方。“求贤若渴”，是刘备的人才战略，以情动人，以信用人，故诸葛孔明鞠躬尽瘁，辅佐开创蜀汉基业。“得人者昌”，是孙权的人才战略，举贤成风，人才辈出，故能雄踞江东。映射到企业角度，可以看出：吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础。然而现实中传统的招聘方式往往不可避免地出现一些问题，使招聘达不到预期的目的，不能为企业招聘到合适的人才。因此，企业有必要对现有的招聘方式进行革新，力求用合适的方法获得急需的人才。本文主要对当前我国中小企业在人力资源招聘环节所存在的问题进行多维化的思考与分析，并总结前人的经验与教训提出一套具有创新性、国际化视野的方案模型。2. 阻碍我国中小企业招聘甄选质量提升的因素分析在我们中国的企业中，招聘通常带有很强的主观性和随意性。招聘活动缺乏科学的理念指导，更缺乏针对招聘的系统管理及系统质量控制。2.1 我国中小企业招聘面试官所存在的问题分析在应聘过程中面试是一个至关重要的环节，它直接决定着应聘的成败。企业招聘中面试官的素质起着决定性作用，他们就是所谓的伯乐，然千里马常有，伯乐却不常有。有人说，中国企业的人力资源管理做得好的是企业招聘和培训，出现问题最多的也是企业招聘和人力资源，到现在为止，应聘者的面试仍然是企业人力资源管理工作中非常重要的一项内容，因为不可能完全通过一个人的应聘材料和笔试纪录就能够做出清晰准确的判断。对于企业招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人，都会有太多的感慨。员工感慨的是，参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生，明明比另一个人更强些，但最终录取的是别人。而经理们感慨的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。这说明，企业招聘面试工作出现了问题，具体总结如下。 不专业的面试官提问毫无章法：企业招聘面试中对被面试者提问过程中出现的问题最多，这是企业中从事招聘面试工作人员的专业度不够的明显体现。1） 重复提问：常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官可能不太了解初试情况，就很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题，比如说个人的学习、工作情况，以前的工作业绩，以前工作的离职原因，对应聘公司的认识等等，但这样显然有悖于复试的真实意义，即进一步深层次地评价应聘者。浪费了面试双方宝贵的时间，使考官考查应聘者更重要情况的时间变得紧张，应聘者在回答最能展示自身特长的问题时也由于时间关系只好匆匆为之，从而影响复试效果。2） 遗漏重要信息：很多企业面试的题目并没有进行严谨的设计和精心的前期准备，而是表现出很大的随意性。所以，提问时遗漏重要信息的事就常有发生。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题，应聘者也反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更加重要的内容和信息，影响了对应聘者的全面了解。3） 提出无关问题：面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系的问题，有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如：“你为什么离婚？”“你为什么还不结婚？”等这样的提问都偶有发生，而面试官还振振有词、自鸣得意。4） 问题的不确定性：面试官常常会只顺着应聘者过去的工作经历去提出问题，而不同的应聘者都会有不同的工作经历。用不同的问题考查不同的人，这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，最后面试的结果也就不可以再按照企业的同一标准去做取舍，这样很容易对应聘者造成不公平。 面试官无法避免的晕轮效应：企业招聘面试基本不可标准化和量化，很多时候面试结果基本上与面试官的综合素养有很大关系，但是恰恰很多面试官首先无法克服自己的很多人性的弱点。1） 面试官自己偏好：对于面试官按照自己的偏好评价人，在很多企业招聘面试中时有发生，也最难避免。比如面试考官很看重学历、他对高学历者一定是青睐有加，在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失一分。或者另一位面试官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了目前企业招聘岗位的特点和要求。2） 以点盖面：面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在企业招聘项目开发负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，面试官就有可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上，担任项目开发负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。3） 先入为主：就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张，都是可原谅的；而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。 面试官对面试情况没有及时记录或记录不全：在面试过程中进行适当及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中，面试官只是在应聘者的面试考核表上做了一个很概括的综述总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样做法在应聘者少的时候问题不是很大，但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其它应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公允且准确性差。同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。 忽略应聘者的工作动机：对于工作动机的考察是在没有经过精确设计的企业招聘面试中常常被忽略的重要内容。很多面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。如果应聘者仅是为了一份生活保障而来应聘工作的话，他会试图顺应面试官的嗜好，而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机会缺乏对工作的主动性而常常处于一种消极的工作状态，这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的障碍。良好的工作动机是将自身的发展需要（包括不断地学习、实践，提高自身知识水平）与应聘企业的需要融为一体共同发展的意愿（包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备）。首先员工应该喜欢这份工作，其次是喜欢这个企业，那么我们可以认为他的工作动机是良好的。当然，鼓励良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要，而是强调哪个更重要的问题。仅仅追求物质利益的员工一定不是好员工，特别是在如今日益发达的知识经济时代。 面试官行为导致应聘者不满情绪：面试官提的问题没水平，不遵守约定的面试时间，面试官的要求不统一等等。面试是企业与应聘者相互选择的过程。即使是企业看中了应聘者，应聘者却不见得一定能看重企业。应聘者参加企业组织的面试过程中会对企业进行较为深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、面试官的素养等等都会给应聘者一个企业整体印象，这些印象直接影响着应聘者对企业的认识。 面试官的经验主义：由于企业对用人标准，对面试流程、面试官的不确定性，录用员工对面试结果的重视程度等等，很多时候很多的面试官往往凭借过去的经验对应聘者进行判断和评价，很多面试几分钟就结束了，好多面试官还沾沾自喜，以为自己很了不起，实际上这是对应聘者和企业极其不负责任的行为。正是由于企业招聘面试方法的这些致命弱点和错误，使面试工作成为企业招聘考核中的一块鸡肋。不面试肯定是不行的，但每次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解，只好在试用期内进一步考查，从而导致公司的新员工试用成本加大，还会使公司陷入工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄露的危险境地。同时，低效率的招聘工作会进一步影响公司的人力资源管理建设和工作运作，降低公司人力资源开发的水平。2.2 我国中小企业缺乏科学、高效、综合化的面试结构体系通过对面试体系标准的建立情况进行调查，发现：已建立“岗位任职资格”和“岗位胜任素质模型”的企业少之又少。而绝大部分企业则表示“无明确的标准或体系，视具体人选或岗位需求而定”。众所周知，“岗位胜任素质模型”或“岗位任职资格”在招聘中能够使企业对人才的选拔、彔用更加规范、科学、准确，使人员与岗位能够更加有效地匹配，从而降低招聘人员因直觉与个人经验而造成的选才不当。以下为我国中小企业在人才招聘面试结构体系中所存在突出问题。第一、 正如在管理学PDCA循环理论（如图1）中，“A”行动反馈环节是决定整个循环体系高效、正常运行的关键，在面试（甄选）体系中，反馈机制对于提升面试（甄选）的质量和水平也同样关键，而之所以很多企业的面试（甄选）乃至招聘质量不高，其重要的原因之一就是在于缺乏反馈机制或反馈机制不完善。面试结束后相关招聘人员应该将面试者的综合测评报告及时有效的反馈给相关部门经理并做出合理、公正的评判以决定是否录用或给予其复试资格，同时也需在第一时间内将此结果告知应聘者，这也是企业文化的体现尊重。 第二、 评价中心测评技术的应用面偏低，即便应用也是低效率的执行，不考虑“因才施测”。企业在人员招聘时，一般都要经过面试阶段筛选合适人选。那么，针对不同岗位不同的应聘人员应该选择不同的面试方式，比如面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等方式，对其知识、能力和品德等方面进行测评。然而实际招聘中，许多企业将面谈法作为唯一的甄选手段，事先也未准备好科学系统的面试题目，只是把应聘者的形象、气质作为招聘的关键点，甚至凭感觉进行取舍，这样很难保证招聘的效果。3 我国中小企业招聘战略层之核心理念分析并提出借鉴策略 招聘活动涉及到企业各级管理人员。据统计，企业中级以上的管理人员每年平均要做2-3次招聘决策。在快速增长的企业和处于剧烈动荡的企业中,经理们更是时时刻刻面临如何选拔优秀人才的挑战。但是，很多经理们都忽略了这样一个事实：招聘的成功率很低且招聘活动给企业带来的损失也大得惊人，加之由于缺少相应的招聘经验和招聘技巧，这些管理人员往往做出错误的招聘决策。好的招聘是企业管理的催化剂，而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。好的招聘可以使企业获得所需的人才，解决人员短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用。而不成功的招聘可以给企业造成巨大的损失，这些损失包括：浪费投资：我们的招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均须投入相当的人力、物力及财力。增加培训开支:合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间。工资支出：由于应征者本人或公司的原因最终应征者离开了公司，企业支付给员工的工资转化成了错误招聘的损失。根据统计，在招聘水平较低的企业中，有2040的新招人员在到新公司的半年之内因为各种各样的原因离开了公司。而像这样的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的4060。由此我们可以推算，如果企业招聘一个高管人员，他的年薪是50万，如果没有招聘到合适的人选，一般情况下这个企业就会损失20万30万。现在的企业管理者对招聘工作越来越重视，人力资源经理们也努力通过培训提高自身的招聘技巧。但是招聘质量的真正提高，并不是一蹴而就的。成功的招聘，与企业的核心价值理念、管理者自身的素质和企业竞争力是分不开的。以下为我国中小企业甚至大型企业都普遍存在的现象（以招聘应届生为例）。3.1 资源投入中国公司招聘通常没有社交活动和信息性面试，有些公司甚至连校园宣讲会都免了，而只是在招聘网站上发个广告，然后就等着面试。如此一来，申请者就无法近距离了解公司的具体情况，而公司了解申请者的渠道也非常有限，因此决定面试名单的唯一方法就只剩下简历筛选。这样录取的人往往不一定真正适合公司文化，对公司的忠诚度也不高。究其根本，是因为中国公司仍然把校园招聘看作是单方面选择，依然认为“反正中国人才过剩，我来选你就行了”，缺乏对人才必要的尊重。管理者和用人部门不重视或者重规程度不够，HR推动起来比较困难。例如在岗位核心能力描述、用人需求等具体细节上，HR不可能完全取代用人部门的作用，往往这些细节又是建立选拔体系或依据的关键， 用人部门不配合，HR单方将无法有效的实施并开展后续工作。反观500强企业，普遍与顶级院校建立非常深层次的合作伙伴关系，这在每年长达5个月的招聘过程中体现的尤为明显。除了规定项目外，公司还会很热情地接待各学校金融及管理咨询社团或者俱乐部组织的公司拜访，赞助咨询案例大赛（例如设计案例和提供评委等），定期或者不定期组织与公司员工的主题交流会（例如面试准备），邀请已经被录取的申请人继续参加与公司合伙人和员工的交流酒会等，甚至还会赞助学校各种主题商业论坛（例如关于公司可持续发展的讨论会等）。公司不惜血本的投入不仅成功地树立了公司形象，传递了核心价值，更体现出公司对每一个人才的尊重与爱惜。3.2 考察观念在中国的招聘过程中，公司和申请者唯一能够面对面交流的机会只有面试，导致申请者唯一需要做的就是不断的复习面试可能出现的问题，反复的模拟面试，目的就是应付面试的几十分钟。而500强企业的招聘流程融入了更多人性化的元素，考量申请者除面试技巧和技术背景以外的其他品质。比如在鸡尾酒会上，这种品质体现在申请者是否足够自信又彬彬有礼，是否能积极发问又照顾到其他同学等。对于金融服务及咨询业，社交能力的欠缺是很大的弊端。正是基于这一点，公司林林总总的活动便显出了其良苦用心。有同学质疑这种融入人性因素的选拔方法，认为其公正性可能受到影响，大有“走后门”的可能。对此，500强企业用二项人事制度来避免该问题的发生。首先，员工的亲属不能在同一个公司工作，否则两个人都有可能被开除；其次，欧美国家的信用制度比较完善，一般人不会在不了解申请者的情况下轻易推荐，使自己的声誉承担风险；这使得走后门的可能性大大降低。作为申请者而言，如此复杂的一个招聘流程也是一种自我审视的过程。能够积极参与每次活动，又坚持走到最后的人，不但具备必需的技术和社交能力，更是真正对这个行业和这个公司热情、专注且负责任的表现。我想，公司与人才之间本没有高低贵贱之分，互相尊重、增进了解、综合考察后的双向选择，应当是人力资源管理的重要原则之一，也是中国企业应该学习的重要一课。4 纵观我国中小企业招聘流程的结构模型4.1 招聘程序概述招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段： 招聘计划阶段：招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 招聘策略发展阶段：招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括：1、招聘时间和地点的确定。为了节省开支，企业在地理分布上将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。例如： A、企业倾向于向全国范围内招聘高级管理人员和专家； B、企业通常在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员； C、企业经常在其所在的当地市场上招聘文职办事员和操作工人。2、招聘广告的确定。 选择不同的媒体进行招聘宣传，树立企业形象的极好机会。3、招聘渠道和方法的选择。 可供企业选择的招聘渠道有：雇员引荐候选人、刊登招聘广告、职业介绍所、校园招聘、内部招聘（岗位公告、岗位投标制度等）。4、招聘中的组织宣传战略。企业在招聘过程中要利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动。有许多时候，由于招聘者衣着大方、言谈举止得当而给应聘者很好的印象，进而促进了企业形象的提升。 寻求候选人阶段：这个阶段包括两个方面的内容：1.开发候选人资源（建立招聘蓄水池）候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。2.资源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。 候选人筛选阶段：该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。岗位说明书是筛选的基础。筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。在整个招聘过程中，筛选是极为重要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。 检查评估阶段。这是招聘工作的最后一道工序。评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了填补，雇佣率是否符合招聘计划。衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划，就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。4.2 解析当前我国中小企业的招聘流程本章以我国成熟化的企业招聘流程进行剖析。企业招聘流程一般是二筛、三试、四面。 二筛：即人力资源部负责招聘的人初步挑选有效简历，筛掉重复和明显不合适的，尺度掌握较宽松，转发给用人部门进行二次简历筛选。通常小部门经理直接看简历，规模较大的部门经理看重要职位，指定下一级干部对普通职位先把一道关。 如果招聘VP(副总裁)和公司重要岗位，人力资源部总监直接负责，直接把简历发给总经理或总裁。 三试：即人力资源部根据挑中的简历组织考试，分为笔试、面试和心理性格测试。笔试又可分为基本知识、专业知识、智力考试；面试由人力资源部和用人上级分别进行。研发、产品等技术类岗位，考计算机基础知识和编程，财务岗位考财务通用知识，美工、页面制作等现场完成电子作品，而SALES(销售)很少进行笔试。20世纪90年代，IBM等外企盛行智力考试。题目像脑筋急转弯，不可按照正常思维方式推断结果，有的题目其实没有正确答案。这类题目现在使用不多，渐渐为心理测试和性格测试取代。各种测试工具大同小异，各有特点，经过20200分钟的网上答题，通过智能化程序的计算归类，为被测人打上标签。比如，张三具有领导力，但遇困难找不到北，犹豫不决；李四是合作型，但没有上升欲望；等等。测试结果将作为聘用的参考。 四面：面试是企业招聘流程最重要的部分，其他形式的测试成绩仅是参考而已。依岗位和公司授权的不同，面试由26人组成，一般岗位由用人部门、人力资源部主管和经理面试，通过即可；重要岗位由人力资源部主管和经理、所聘岗位上级和公司主要领导面试。形式有多对一、一对一和情景测试。情景测试越来越多地用在面试中，包括文件筐测试、情景再现、无领导小组讨论及由此衍生出来的其他形式。无领导小组讨论原来主要用于中高层集体面试，通过规定流程和主题的讨论，考察候选人在团队中的角色和处事特点，现在用得越来越普遍。这种集体面试方式比较节省时间，缺点是易以偏概全，面试时每人发言只有几分钟，表现出的未必是真特点。作为求职者，要充分利用每个机会，恰如其分地表现出自己的特点，如自信、关注他人、团队精神、思维敏捷、表达准确、上进心强等。5 针对当前我国中小企业招聘所存在的问题提出合理化、创新性的解决模型5.1 面试官胜任力培训提高面试考官自身的能力对面试考官应该进行专业的培训和强化训练,提高面试考官自身的素质和水平, 使面试官在准备面试的过程中能够根据不同的岗位要求进行不同的面试问题的准备。有针对性地提出问题, 对重要的信息进行一些技巧性的提问, 以便能够从一些比较重要的问题中搜集应聘者的信息, 从而知道应聘者与所聘岗位是否能够相匹配。与此同时,面试考官之间要进行充分的沟通, 统一打分标准、录用标准, 使面试顺利开展。由于人性有其弱点, 在企业招聘过程中同样会存在一些主观偏好, 面试考官可能根据自己的主观意向去评价应聘者。对于面试考官的这一行为,企业应给予一定的提醒和对考官的素质测评, 培养考官要以一种公平公正的心态去面对应聘者。比如, 当面对“像我”的应聘者时, 应告诉自己可能会产生对此人的偏好, 评价时应特别注意客观公正。面试之前做好相应的准备工作, 是保证面试成功的第一步。对职位的描述和说明是面试中判断一个人能否胜任该职位的依据, 因此面试考官在面试之前要回顾职务说明书, 做到对职务说明书的信息了如指掌。另外, 一定要仔细阅读被试人员的应聘材料和简历, 了解应聘材料中与职位相关的信息。再次, 准备一些基本的问题。在回顾了职务说明书以及候选人应聘材料后, 准备一些用来判断候选人是否具备适合职位要求的能力的题目, 以便面试过程中有的放矢, 避免遗漏重要问题或提出无关问题。面试官在面试过程中应及时记录问题, 不仅要去观察还要从应聘者的谈吐举止中进行适当的记录, 尤其是重要的信息一定要先记下来, 以便及时参考。在面试前还要收集必要的信息去了解应聘者的工作动机, 可以通过一些专业测试去分析应聘者是否适合这一职位, 从而选择最有用的人才。比如微软公司, 采用“车轮战”的方式, 全面了解应聘者, 从而把握应聘者的工作动机。5.2 HR管理系统的完善制定用人标准：以下为部分名企的用人标准，我们可依据公司的企业文化、组织战略思想而拟制出符合自身企业发展和需要的用人标准体系。1）壳牌：3个CAR潜质：壳牌招聘大学毕业生主要是着眼于未来的需要，所以十分看重你的发展潜质。壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即：分析力（Capacity）：能够迅速分析数据和学习。在信息不完整和不清晰的情况下能确定主题，分析潜在的影响和联系。在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案；成就力（Achievement）：对自己和他人有挑战性的目标。为出成果，百折不挠。能够权衡轻重缓急和不断变化的要求。有勇气处理不熟悉的问题；关系力（Relation）：尊重不同背景人提出的意见并主动寻求这种意见。表现诚实与正直、有能力感染和激励他人、坦率、直接和清晰地沟通，建立富有成效的工作关系。2）IBM：3个“高绩效”：IBM需要“高绩效”的人才、在IBM的“高绩效”文化中，主要包括以下三个方面：第一个叫Win，就是“必胜的决心”；第二个是execution，就是“又快又好的执行能力”；第三个是team，就是“团队精神”。3）诺基亚：2个“以人为本”：诺基亚企业文化的核心是“以人为本”。体现在人才的价值判断上，公司是通过两个方面去实践“以人为本”：硬件系统，包括专业水平、业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理来考察；二是软件系统：包括沟通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力资源部门来考察。4）西门子：对企业家的7个要求：百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人物”，他们对未来的“企业家们”的七个基本要求是：良好的考试成绩，丰富的语言知识，广泛的兴趣，强烈的好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。5）松下电器：70分的人才：松下创始人松下幸之助先生被誉为“经营之神”，但松下却并不需要顶尖级的“100分”人才，他们只要“70分”就够了。松下的管理理念是“适当”，即“适当的公司，适当的人才”。而“100分”的人才对公司并不一定“适当”，他们往往过分自负，不太愿意与人平等沟通、默契合作，还爱抱怨环境，计较企业给予的职位和待遇，以这样的心态来工作，对企业绝非有利。而70分的人才，则珍惜公司给予的工作机会，看重企业交付的信任和委托，积极上进、肯学习、富有竞争的激情，“70分”的人才如果使用得当同样会发挥出巨大的能量。松下的管理公式是：能力热忱=劳动成果。完善人才供应链的建设。1） 建立基于岗位胜任力的选才标准。人才的招聘离不开标准的确立，有了标准，才能有的放矢。在企业已有素质模型（若没有模型，需要构建模型）的基础上，通过对特定企业的文化、公司战略、组织架构、目标岗位职责、工作环境、发展现状和前景等进行分析；通过对企业高管、人力资源部和用人部门的深入访谈；通过对同行业人力资源状况进行相关调查的基础上，对拟测评职位的胜任条件进行认真的分析，结合长期实施人才测评项目所积累的经验及数据库信息，提炼出拟聘岗位的测评指标和定义，作为测评的依据；2） 根据不同岗位的工作特点和素质要求，组织专家顾问组精心设计和编制综合测评题库（包括心理测评系统个性化开发、无领导小组讨论、案例分析、公文筐、管理游戏、结构化面试等）。所编题目均具备以下特点：与岗位职责和工作情景相符合；可操作性强；效度信度较佳。3） 测评项目的具体实施。按照专业、科学、规范的程序和流程，对应聘者的岗位胜任能力、职业倾向、求职动机、个性特征和行为风格等进行客观全面的评估，并给出各个应聘者的综合素质测评得分及相应的综合评价。4） 出具测评报告结果。根据测评数据分析结果及综合考虑应聘者在各个测评环节的综合表现，为应聘者团体（或个人）出具综合素质测评报告，并给出用人建议，供企业人力资源部、用人部门或管理层作为人才任免决策参考。5.3招聘流程优化新视野一、招聘前的准备工作1）招聘决策：招聘决策阶段，首先要分析招聘的可行性，其次要确定招聘内容，即人力资源需求计划。同时，企业还要考虑招聘的成本问题。招聘成本包括间接成本和直接成本，间接成本是指企业内招聘工作员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用；直接成本是指广告、招聘会支出、招聘代理及职业介绍机构收费、员工推荐人才奖励金等。企业人力资源部门进行招聘成本核算将有助于招聘工作人员合理分配招聘资金、控制招聘支出、优化招聘渠道组合、权衡招聘成本与招聘效果。此外，招聘成本问题也涉及到招聘程序的设计和招聘方式的选择。 2）人员需求调查：员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。首先，企业要明确每次招聘的目的。一般而言企业招聘的目的有三：a）战略储备；b）企业需新增员工；c）填补空缺。其次，企业最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况.或者由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放矢，有条不紊地按计划实施。3）招聘信息的发布：发布招聘信息应选择最有效的消息发布渠道。目前，企业发布招聘信息的渠道主要包括：招聘会、报刊广告、职业介绍机构、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘、岗位轮换等。企业根据招聘规模状况，既可选择单一渠道，也可选择多个渠道，不仅要考虑信息发布的费用成本，而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地到达目标人群。二、招聘中的测试测评招聘测评设计：招聘设计是所有招聘环节中技术性最强且难度最大的工作。企业对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度，企业人才需求的多样性主要体现在以下几个方面：职务类别的不同、职务级别的不同、人力资源需求时间表的不同、工作地点的不同。因此，招聘设计必须根据每次招聘的具体情况专门设定。a.招聘测评方法的组合应用企业招聘测试的种类很多，目前我国企业比较适用的主要有4种：心理测试、知识考试、情境模拟、面试。其中，面试是应用最多的测评手段。它的优点主要凸现在两个方面：其一，适应性强；其二，双向互动式沟通。为了提高企业的招聘效果，应该根据实际情况将多种方法组合应用，有效的组合模式将极大的提高招聘测评的效度。比如单纯的面试，其平均的预测效度约0.38，情境模拟的平均效度约0.55，假如将两种方法结合应用.理论上其效度将达到0.72。在实际应用中，企业采用复合面试技术，并遵循一套科学的标准面试程序，若运用得当，预测效度将在0.63-0.87之间。 b.招聘程序设计一般而言，好的招聘程序可以提高人力资源部门招聘工作效率，便于招聘工作的组织和实施，但所有招聘程序都存在适用性的问题。招聘程序的适用性非常广泛，但它最适用于招聘普通员工，最不适合招聘高层经理和特殊技术人才。在企业进行大规模招聘时，我们主张根据招聘岗位的特点和能力层次的不同分别设计几套程序。这样做会针对性更强、操作更具体、实施效果更好。c.招聘测评标准设计：在评价标准设计时我们应注意如下两点：1）评价标准中的项目指标。项目指标的设计直接关系到测评标准的信度。在设计项目指