新形势下的房地产开发模式探讨.doc

d3f5e50fd597729dd3e36db86d485f8d.pdf新形势下的房地产开发模式探讨陈 敏房地产业作为第三产业，也是市场经济的一个重要的标志，我国的房地产产业其地位、规模、影响力是随着我国改革开放的发展而逐渐加强的。回顾历史，中国房地产发展阶段大体可以分为四个时期，即萌芽期、爆发与停顿期、发展期和成熟期。房地产业的萌芽地点只在深圳和广州，主要在深圳。由于香港商人的大批进入，开始有了一些边缘状态的房地产需求和交易。大概是1988年，深圳率先出台政策房地产使用权可以交易。中国真正意义上的房地产是从1996年开始，而率先起步的地区仍然是广州和深圳。1998年中国房地产出现了一个新事物房改，将单位直接分房改为货币化分房。货币化分房一出台，银行按揭顺势推出。从此，全国房地产渐次进入市场化的高速发展期。但是发展带来了新的问题，起初的反应是人才、管理等软件跟不上，到了2003年，硬件也跟不上了。钢铁暴涨50%，水泥暴涨了40%，全中国到处都缺电。更可怕的是石油，中国从一个石油输出国变成了石油进口大国，整个中国的经济安全遇到了前所未有的挑战。在这个背景下面，中央宏观调控的一系列措施终于出来了。逼迫内地开发商进行战略转型。转型中最大的特点有两个：一个特点是融资环节的重要性上升至首位。以前，地产开发的关键点是取得土地，有了土地什么都能搞定；未来，地产开发最重要的环节在于融资，有了钱什么都不在话下。但这并非意味着从一个极端走向另一个极端，中国地少人多及政府垄断土地供应的现实，决定了获取土地依然重要，但除此以外，若论哪个最重要，则融资将当仁不让。房地产企业转型的另外一个特点是由全能型向专业型转变。目前，我国许多房地产开发企业既做房产、又做地产，而且不分档次、不分区位、不分用途，什么项目都做。更有开发企业提供“一条龙”式的服务，即前期开发、规划设计、建筑施工、装饰 装修、销售策划、物业管理一家搞定，造成企业内部管理上互相重叠交叉，开发模式没有创新，行业垄断严重，抗风险能力下降。在这样的产业背景下，地产商们纷纷寻找突破点，早在几年前，冯仑曾经这样阐述万通在战略层面上的转变传统地产开发模式正面临严重的危机，万通地产必须果断的由香港模式变为美国模式，由全能开发商转型为专业的房地产投资公司（投资领域集中于住宅建设，土地经营，商用物业和定制服务四大领域）。然而也正是因为土地和融资的原因，潘石屹同志也提出了自己不同的观点，并撰文指出：所谓“美国模式”也是不符合内地的，内地的房地产发展商更多的是关心市场销售。美国的房地产关注的则是融资，美国房地产发展商自有资金的投放量非常少，一般只有5%-10%，其它的用的是各种各样的基金和银行贷款，这是在美国资本市场非常成熟的环境下形成的一种开发模式。潘石屹在开发模式的适应性上也提出了自己的观点：在内地这两种模式都是行不通的。第一，内地的房地产发展商不能长期拥有土地，两年不开发就要收回，所以不可能走“香港模式”；第二，内地的资本市场与美国的资本市场相比差距非常大，所以内地也不可能出现“美国模式”。但是无论如何，姗姗来迟的模式变革已经在中国产生各种变体，这种颠覆后的本土化改造也使“美国模式”打上了各种中国烙印，“战略投资概念”，“品牌输出+管理输出模式”等等，无一不是有益尝试。奥林匹克花园凭籍其“运动就在家门口”的“运动社区”定位，在全国各地兴建了许多奥园，有广州奥园、上海奥园、天津奥园、沈阳奥园、北京奥园等一系列奥园连锁物业；万科凭借“建筑无限生活”的理念和充分细分的市场定位，开发万科四季花城、万科城市花园系列楼盘；金地则以简洁、现代的设计理念，主力开发“德式小镇”：格林春岸、格林春晓，并在深圳、北京、上海等第相继取得成功。 随着“地产中国”时代的来临，许多原本固守一地的中小型企业也开始了异地扩张的历程。而且在策划界、理论界“品牌核心论”鼓噪下，纷纷选择品牌输出之路。那么品牌定位、品牌管理就是一个十分有意义的话题了。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。但是，很明显这个定义并不适合界定地产品牌，特别是中国地产。他界定的仅仅只是表述了品牌的物化表现形式，没有表达品牌的内在真正诉求。住宅，作为特殊的巨额耐用消费商品，消费者购买时比其他商品更需要品牌的承诺来减少风险。品牌承诺的核心是企业开发实力、企业文化、经营模式、市场信誉等综合因素通过长期的市场行为，并在目标消费群体心里形成的高度认同感。不仅涵盖楼盘的建筑质量、小区规划的合理性，也包括后期的物业管理与服务。许多业主都说，我们选择万科，选择的是万科完善的物业管理。这是品牌核心之所在，也是众多的商家企业需要小心翼翼呵护的核心之所在。对于消费者来说，开发商的信誉是最重要的选择依据之一，品牌输出首先要管理的是企业信誉。在目前的中国房产市场，因开发商言而无信不兑现承诺等原因而导致业主与开发商对簿公堂的情况屡屡发生，也使得买房的消费者越来越把开发商的信誉和口碑当作一项影响其购买决策的重要因素。许多消费者表示购买这些著名品牌的连锁发展的物业主要是对开发商的信任，由于这些开发商开发过很多知名项目，以前的楼盘从区位选择、设计规划、建筑安装、物业管理、社区文化、后续服务等方面都得到了市场和顾客的检验，购房者对知名楼盘的连锁产品表示认可，在这里连锁产品的品牌效应起到了很大的作用，这也是为什么一些连锁楼盘期房卖得特别好的重要原因之一。地产品牌异地拓展绝不仅仅是拿着钱在异地开分店那么简单，他的本质是其主楼盘（主品牌）所成功倡导的理念的延伸和发展。我们可以看出，以简单的命名、拼凑的概念、华丽的策划堆积起来的品牌输出是脆弱的，是没有攻城掠地能力的。一个不具备一定的定位涵盖面和延伸性的楼盘品牌盲目延伸将是非常危险的。因为这些并不构成企业的核心竞争力。房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升综合竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链-在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益，同时，也可以通过与知名设计商、建筑商、建材商、物业管理商的合作，借助这些企业的品牌效应，以达到提升自身品牌的效果，因为，资源整合能力在一定程度上来说也是其有效竞争力的一部分，至少是执行能力。从地产企业的角度来观察品牌存在的理由：一、有利于建立客户信任；二、有利于企业内部整合。品牌的建立可以让客户获得长期和稳定的信心，因为在市场运作中，强调品牌本身就是一个负责任的行为，它可以为自己旗下的项目在未来相当长时间内负责。品牌连锁的实现形式是，以个性化、大规模定制。以及依据当地的风土人情、气候条件、本土化开发能力。在此基础上，品牌输出的核心和基本保障是团队。所以，房地产企业实现异地拓展，创立品牌，并且实行有效的管理，首先要做的是一件事是树立为消费者考虑的态度。二是执行，把态度转化为行动，把为消费者考虑的态度转化为真正用心去考虑消费者的需求，为他们设计科学合理的房子；把为消费者考虑的态度转化为严格施工，为消费者提供质量精良的房子；把为消费者考虑的态度转化为想客户之所想，为客户提供更方便、更省心的服务；态度是房产公司自身的，消费者却是通过产品或者事件来了解房产公司的态度的，所以，执行就是把自身的态度传达给消费者。三、员工是保证执行的关键因素。那如何让有水平的员工真正地发挥出水平，保证执行到位呢？一是尊重员工，尊重员工的个人选择权利；二是给员工成就感，提供良好的事业平台，让员工的事业抱负有施展的舞台；三是合理的激励机制，保证员工的收入和生活质量；四是紧密的情感沟通，加强企业文化的建设。当然，企业采取什么样的发展模式并不重要，好的公司并不一定是大公司，关键是这种模式一定要适合自己，找准利于企业发展模式的支撑点，以适应房地产市场的要求与发展趋势，这才是最重要的。京汉地产从零打碎敲的装饰工程到数十万平米商品房住宅开发的年竣工面积、从屈居京城一隅到横跨环渤海经济圈，从一家装修公司到目前以房地产开发为主营业务的大型企业集团，它的发展历程印证了中国房地产发展的历程，也是从地产商到房产商的一个发展过程，从单项目运作到跨区域多项目运作的发展过程，在如今宏观政策强力调整房地产市场的今天，万科、万通遇到的问题，京汉集团也同样面临着，并且难度和阻力比之知名企业有过之而无不及，融资、品牌、管理、产品、人才等一系列问题，企业如何走？如何在强手如林的竞争世界里获得自己发展的道路？如何做大做强？京汉集团决策层及全体员工一直在项目运作中思考、探索、执行解决这些问题，找寻一条适合京汉发展的道路。房产时代企业利润产生具体体现在四个环节：一是资本运营、二是土地经营、三是房产创新、四是销售变现。企业组织形态及战略重心调整无非是从这四个环节加以权衡。目前绝大部分国内房地产企业对前面两个环节相对陌生。对资本运营的理解仅停留在搞贷款，找资金的层面。至于土地经营，很多企业根本就没概念，拿到地以后恨不得明天就开盘销售，回笼套现。至于后两个环节，倒是不少企业的强项，企业大部分资源及组织形态均围绕房产创新及销售变现展开。这几年房地产大腕风起云涌。其实都是围绕后两个环节说事。企业能真正创造出有可持续盈利及充足发展空间的盈利模式，屈指可数。京汉集团根据对形势的判断，于2006年调整了和修订了京汉集团企业发展战略并进行了相应的组织变革，变化如下：奉行“专注、专业、价值竞争”的经营理念，专注于房地产业务，变卖了京汉集团起家的装饰公司，同时，原科技公司、广告公司实行自负盈亏，不再追加新的投资，这就确定了京汉集团今后投资的主要方向，能够集中全部精力推进主营业务的发展；积极推进集团公司上市，并且成立专门的部门负责，以解决资本运营的问题，改变以前先拿地，再从银行获取贷款的陈旧的融资模式；房地产开发业务以环渤海区域（京、津、冀、辽、内蒙、晋、鲁）的二、三线城市为目标市场，进入二、三线市场并不意味放弃一线城市，在一线城市打造组织能力和树立企业品牌，二、三线城市获得土地储备和现金流。房产时代完整的利润链应该是：通过资本运营获取土地通过土地储备或土地运营获取土地增值通过房产创新创造新的增值房产创新价值和土地增值部分销售变现。毕竟京汉集团成立时间还很短，资本积累还不是很丰厚，企业实力不是很强，通过在二、三线城市拿地一是可以减少资本的压力，二是通过有限的资本运营下，拿到更多的土地储备，通过土地运营、房产创新价值实现资本的积累，这是京汉集团从自身出发，依据行业现状作出的冷静的决策。京汉集团正是在这样判断下，于2006年在内蒙古通辽市新城区拿下1500亩土地，这是一个战略性的举措，为今后企业的发展奠定基础，这仅仅只是一个开端。正如前述那样，京汉集团也积极地进行“京汉旭城”三期的一级土地整理，获得在高端市场的土地运营能力和组织能力，并且将“京汉旭城”这一产品品牌影响进一步扩大；树立为客户考虑的态度是树立企业品牌首要因素，在组织框架调整中，专门成立了客户关系部和产品研发中心，一个是了解和研究客户价值诉求的部门，一个是在总结客户需求基础上，创造客户需求，引领客户需求的部门。精致会、京汉集团住宅产品质量通病控制标准、京汉房地产产品手册1.0版、“拯救细节”行动、“质量月”活动相继完成和开始执行也表明了京汉集团积极加强对包括品牌认知、品牌忠诚、品牌联想等品牌资产的管理，探求适合企业本身要求的品牌发展道路；如何将分散于各个地域且由不同团队操作的项目通盘管理以保证产品品质、维护品牌纯洁度？这是一个所有多项目尤其是异地拓展项目的房地产企业都面临，也是急需解决的问题，传统说法就是团队复制、产品复制、管理复制，但是，实际操作起来，远远不是上述那么简单，存在以下问题：一是复制的问题。制度、产品、组织架构是可以复制的，执行的人不可能复制；二是信息（企业内部的信息和企业外部的信息）的准确性和实效性如何保证的问题。京汉集团在这方面做了一个很有意义也是很有效的尝试，就是于2004年引入ETMIS系统，在集团全面实施管理信息化；内容涉及内部沟通、公文审批、成本管理、物业管理、售楼管理、客户关系管理、财务管理等企业运营的方方面面。这一举措，京汉集团走在行业前列，实现了办公无纸化、组织管理透明化、信息交流及时化、运营决策高效化、企业文化直面化。以上就是京汉