管理者思维ppt课件

1 管理思维 2 1 空杯心态2 求变心态3 甄选心态4 持之以恒心态知道 学到 悟到 用到 感到 得到观赏视频 鹰的重生 温馨提示 3 有奖互动1 左边的图形展示了四个部分A B C和D A B和C的 的部分被涂成阴影 1 将 A 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分 2 将 B 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分 3 将 C 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分 4 将 D 中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分 在未点到名前请不要和他人探讨 请各位独立思考去完成 答案提示 不是三角形 此问题的世界记录是七秒钟 A B D C 4 有奖互动2 将这九个点用四条相交的直线 每条直线必须连贯 不能互相平行或重叠 将这九个点连接起来 问题可以这样解决吗 6 惯性思维 指人习惯性地因循以前的思路思考问题 仿佛物体运动的惯性 惯性思维常会造成思考事情时有些盲点 且缺少创新或改变的可能性 7 当下身边惯性思维的现象 面对问题时借口脱口即出 需签署当事方意见时 习惯仅以签名应对 不发表意见 就算明知自己做得不到位 也要想方设法不让自己的私利受影响 喜欢 关心 别人的问题 习惯无视自己的问题 习惯将别人不履行制度职责做为自己不履行制度职责的理由 认识不到履行制度职责是自己的本分 做不好被考核理所应当 上述种种给职能部门造成的困惑 这么执著为了什么 为了显摆威风 为了四处树敌 背地挨骂 公司管理的必要 公司寻求发展的必须 8 虽是夜阑人静 体乏力竭 破解工作瓶颈的思想之火依然碰撞不止 跳跃 引题一 忙吗 忙 茫 没有头绪 没有方向 没有时间 盲 亡 没有回旋余地 10 枉 没有结果 受夹板气下属不听话与上司沟通不畅部门 同事间配合不力情感受控 压抑个性 压力山大 引题二 累吗 12 1 我管不了 宁愿做业务工作 不想做管理2 我 部门 自己来 习惯依靠个体努力完成任务 不善于利用团队力量3 还是我做吧 其他人我不放心 事无巨细 不善于授权 一把抓 非我不可 4 管它有没有完成 虽然有工作目标 但缺乏目标控制 做任务但不做结果 5 兵来将挡 水来土掩 不善于 不习惯做计划6 怕什么 有问题再说 救火现象普遍7 这事让谁帮我做呢 极端等 靠8 阿弥陀佛 幸好没什么变化 预见性弱 解决非常规问题有困难 引题三 忙 并 累 着导致管理思维受限 13 为什么 怎么办 路在何方 14 转变思想 用管理者思维推进工作 解决问题 15 思维是灵魂的自我谈话 古希腊思想家 哲学家柏拉图 思维通 一通百通 思维不通 死活不通 16 重点思考模式探讨 17 发散思维与集中思维 发散思维是指思路从某一中心向不同层次 不同方向辐射 从而引出许多新的信息的思维方式 可使我们思路流畅 启发联想 善于应急变通 做某件事 组织某场活动的意义 集中思维是将多种信息围绕中心进行选择 归纳和重新组合 整理分析上半年生产不稳定停车因素并寻求长期解决的方案和措施 18 说出 0 象什么 发散思维训练 19 O是谦虚者的起点 骄傲者的终点 O的负担最轻 但任务最重 O是一面镜子 让我们认识自己 O是一只救生圈 让弱者随波逐流 O是一面敲响的战鼓 叫强者奋勇进取 20 发散思维训练 说出公司为什么实施考核 21 企业从 人治 到 法制 的必要手段 刺激员工更好地发挥主观能动性 推动企业与员工实现 双赢 22 正向思维与逆向思维 正向思维是指常规的思维方式 逆向思维是指与常规思维反向的一种思维方式 23 有一天 一个年轻人驾车兜风 突然前方拐弯处驶出一辆车 摇摇摆摆 差点撞上他 并且 车上一位小姐还伸出头 冲他大叫一声 猪 他可气坏了 心想 明明是你开车差点撞上我 怎么还骂我 立即回敬一句 母牛 然后 他继续向前开 一边为刚才的事愤愤不平 一边为自己反应迅速 及时回骂了一句而沾沾自喜 结果 就在拐弯处 他撞上了猪群 COW PIG 24 启示 我们听到的可能是机会 但按照惯有的思维模式 想到的是旧的模式 那么 听到的就可能成了恐吓 非洲卖鞋 来罚钱 未来并不是你想象中的那么大 可怕 难以应付 你不做 就永远看不到它可爱的一面 102B罐 憧憬 双赢 后 无为 景象 机会给那些思维活跃 有弹性的 工作忙碌 心境开放而快乐的人 刘等福 幸运之神眷顾勇者 丘吉尔只有勇于打破常规思维方式 想到别人想不到的 做到别人做不到的 我们才能找到通往机会的大门 25 逆向思维 逆向思维也叫求异思维 它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式 敢于 反其道而思之 不安于平常 例如 司马光砸缸 有人落水 常规的思维模式是 救人离水 而司马光面对紧急险情 运用了逆向思维 果断地用石头把缸砸破 让水离人 救了小伙伴性命 26 逆向思维的思考 A 知足者常乐 不知足者常乐 B 班门岂能弄斧 弄斧必须到班门 C 愚公移山赞 愚公移山质疑 E 爱拼才会赢 拼对才会赢 会赢才去拼 不知足是向上的动力班门弄斧的明星效益你不能搬家吗 27 创新思维 所谓创新思维 就是不受现成的常规的思路的约束 寻求对问题的全新的 独特性的解答和方法的思维过程 在知识和信息量以惊人的速度增加的今天 我们做为管理活动中最活跃 最具创造性的因素 能否驾驭知识和信息进行创新 成为衡量水平高低的关键因素 28 没有个人独创性和个人志愿统一性的人所组成的社会将是一个没有发展可能的不幸的社会 爱因斯坦不创新 就死亡 管理学家彼得 德鲁克 29 30 管理者的基本思维 31 一 整体性思维 32 把全局作为考虑问题 分析问题和解决问题的出发点和归宿 统筹兼顾 全面安排 照顾到各个局部 使各个局部有机地协调起来 把注意力的重心放在对全局有决定性意义的问题和动作上 33 二 过程性思维 34 当工作处于某一个阶段时 摒弃当下的利害关系放远眼光 通过对工作动态过程的特点由表及里地进行剖析 并加以预见性的思考 只有通过分析矛盾双方的特点 性质和相互作用 分析内部条件和外部环境 历史背景和时代特点等客观事实和规律 才能对工作的发展趋势和发展阶段做出大致准确的预见 检讨 公司当下的考核工作也是一种 变革 尽管做了 变革 中可能存在的各种假设的阻力 但真实存在的阻力群体却是我们始料不及的 35 三 开放性思维 36 分析问题时兼顾正反两面 如同指挥战争要做到知己知彼 不能只见部分 不见全体 不能明于知己而暗于知人或明于知人而暗于知己 更不能既暗于知人又暗于知己 要用宽广的视野观察事物 透过现象及观本质 不仅要看到事物的内部联系 更要看到事物的外部联系 不仅要看到事物的自身状况 也要科学分析事物所处的环境 要从大 小区域环境的实际情况出发 而不是只从一时一地的狭隘的状况出发 近期考核工作出现的矛盾冲突点的当事人多从个人利益受到影响与否出发 而没想到这种管理手段对公司大的环境的影响及对我们个人未来的影响 综管部考核无果自我考核事例 37 管理者的工作思维角度 38 按PDCA闭环原则进行下属监管 思维一 39 PDCA 其实就是一种总结思想 确定要解决的问题 计划应采取的措施 正确地实施这些措施 检查措施实施的效果 找出存在的问题再改进事前 分析 判断 策划 决策事中 组织 执行 监督 控制事后 分析 总结 检讨 提升闭环工作 40 注重节点控制 结果超出预期 思维二 41 相互牵制是基础 协调配合是升华 各控制点 组织 部门 人 机 料 法 环 在公司管理模式的统一控制下 点点相连 环环相扣 确保不脱节 同时 为保证各控制节点协调顺畅地发挥作用 关注各种可能的环境或活动对任务总目标的影响 以最终实现达成任务的最优结果 可控工作 42 计划工作有效 结果反馈及时 思维三 43 有效的计划需遵循目标明确 可衡量考核 能实现 有时间节点 可控制五项原则 及时掌控下属工作进度 适时向上级反馈工作结果 使各级间的工作推进状况透明化 并进行合理纠偏 有为工作 44 提升管理质效 强化创新思维 思维四 45 以超前的眼光看待问题 不受现有知识和传统方法的控制或束缚 敢于尝试 突破 能多角度 多侧面 多层次 多结构地进行思考 寻找答案 遇事敢于表明自己的观点 不做井底之蛙 不僵化思想 充分利用各种信息并进行区分 辨别 及时地做出准确判断 发出指令 确保工作有条不紊 同时 事后及时总结 不断修正 调整自己行为 提高工作水平 变着通 通则达 化验室刘亚婷主任 班长张云岩两人成功进行了控制成品过氧化值 消除产品副产物技术攻关 为提高产品质量和稳定性奠定基础 高质工作 46 担当问题责任 修正纠偏高效 思维五 47 工作好坏的差距就在于责任心 任何企业需要的是责任与能力并有的人 强化责任心才能提高执行力 勇于直面问题责任并竭力探求问题解决之法的人才值得委以重任 1 照顾好自己的猴子 责任 2 愉快地饲养猴子 病了医病 饿了喂食 纠偏 3 为猴子营造进化的各种环境和因素 创造资源 48 发现岗位问题 善从流程中找 思维六 49 制度管人 流程管事 是公司管理中的一句经典理论 流程其实就是做事的顺序 即第一步做什么 第二步做什么 第一步怎样做 第二步又怎么做 并且这种顺序必须像水流一样保持绝对的速度和方向 否则 流程就会滞留 逆流或者乱流 自然就会导致岗位问题或绩效低下 检查个别部门制度及职责改造状况的时候 发现有一些工作过程与执行节点与制度不符 甚至已没有再延续制度要求开展工作 但当与其部门负责人谈起时 一句 你们看着改改删删就行 试问工作责任心与管理者职责的神圣感到哪里去了 50 员工违反流程 岗位培训出招 思维七 51 流程贯穿了企业运营的始终 每一件事都在流程控制之中 企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的 忽略流程 轻视流程的管理者是就是不懂管理 不重视员工和工作的流程化运作也便极难有高效率 财务软件怕麻烦 不执行 请购单 采购定单 附单价 进货单 所以 要扭转员工不按流程作业的现状 务必对其进行标准化 流程化作业的系统培训 管理是盯出来的 技能是练出来的 办法是想出来的 潜力是逼出来的 宣贯的密度 力度 执行的深度 高度 52 远抛英雄主义 培养后备梯队 思维八 53 自己的双眼永远要比双手做的事多 通过 借力 和 资源整合 并进行有效授权 培养出得力的梯队干将 可以使管理者从繁琐的日常事务中抽身 把时间和精力投入到企业的发展中来 保证企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂 加强公司的竞争优势 公平 公开 公正的提拔及升迁机会 使员工士气得以提高并更力地工作 增加员工对企业的凝聚力和向心力 54 发现点的问题 延伸解决至面 思维九 55 故事分享 一位客人到某人家里做客 看见主人家的灶上烟囱是直的 旁边又有很多木材 客人告诉主人说 烟囱要改曲 木材须移去 否则将来可能会有火灾 主人听了没做任何表示 不久主人家里果然失火 四周的邻居赶紧跑来救火 最后火被扑灭了 于是主人烹羊宰牛 宴请四邻 以酬谢他们救火的功劳 但是并没有请当初建议他将木材移走 烟囱改曲的人 有人对主人说 如果当初听了那位先生的话 今天也不用准备筵席 而且没有火灾的损失 现在论功行赏 原先给你建议的人没有被感恩 而救火的人却是座上客 真是很奇怪的事呢 主人顿时省悟 赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒 一般人认为 足以摆平或解决企业经营过程中各种棘手问题的人就是优秀的管理者 其实不尽然 预防重于治疗 能防患于未然之前 更胜于治乱于已成之后 通过工作中存在的现象或问题 举一反三 以点带面 洞悉现象至本质 找出问题存在的本质源头 并寻求规避同类问题重复出现的措施或办法 消除更多潜在问题更是管理需努力的方向和业绩目标 56 做好现场管控 厉控成本达标 思维十 57 在市场经济条件下 企业的抓市场和抓现场同等重要 从某种意义上讲 现场管理水平的高低决定着企业对市场的应变能力和竞争实力 用人过多 有人没活干 有活没人干 窝工怠工 无效劳动 物料消耗高 预先工作部署不合理产生不必要的装卸搬运 库存大量不良品 长明灯 长流水 跑 冒 滴 漏 视而不见等现场管理中存在的现象和问题都从不同的程度上影响了成本 而任何降低成本的措施都是可以增加利润的可行办法 也是使企业求得生存的主要保障和发展的基础 如果企业在成本失控的情况下盲目发展 一旦市场萎缩或决策失误 企业的抵抗能力将可能归零 N次储运办公室屋空风扇转 7 9电气车间无人灯明空调开 58 洞察分析审度 非常情势做预案 思维十一 59 凡事预则立 不预则废 不要事事都在问题发生后才扼腕兴叹 后悔不迭 要摒弃随机处理和侥幸观念 善于发掘工作及相关节点中可能潜在的问题 并做好可行性预案 以不变应万变 把危机可能发生带来的损失降到最低 当然 如果问题已经发生 我们则理性地报持正视而不回避问题 分析而不转嫁问题 解决而不放任问题 总结教训但不迷信巧合 意外的观点 真正做到居安思危 未雨筹缪 60 随时更新观念 提升内职涯创新高 思维十二 61 内职涯 是一个人从事一种职业时的知识 观念 经验 能力 心理素质 内心感受等因素的组合及其变化过程 强调的是一个职业人做好工作的基本条件和能力 外职涯 是一个人从事一种职业时的工作时间 工作地点 工作单位 工作内容 工作职务与职称 工资待遇等因素的组合及其变化过程 主要强调一个人展现自己工作能力所需要的环境 外职涯因素是由别人决定 给予 认可 也容易被别人否定 收回 剥夺 内职涯因素主要靠自己不断探索而获得 不随外职涯因素的获得而自动具备 也不会因为外职涯因素的失去而自动丧失 内职涯的发展是外职涯发展的前提 内职涯发展带动外职涯发展 外职涯发展促进内职涯发展 内职涯发展以外职涯发展来体现 管理者的思维误区 误区一 自己不愿承担责任 把责任全部推给别人 当自己的部门出现失误的时候 首先反映的是 员工把事情搞错了 当然是下属的不对 再者是工作质效不高 归过于部门全体素质太差 总之 自己身为部门负责人却没有思考是否自己有更多的过失 误区二 遇到问题不能冷静的思考 而是到处埋怨 责怪 部门出现失误的时候 即时责怪上下左右的相关人员 甚至暴跳如雷 却不能冷静的思考 从失误中寻找教训和有效的改进措施 误区三 用惯性的思维去看待个别员工 对自己部门经常出错的员工 当再次出错时 不是想办法去帮助他寻找经常出错的原因 而是一次次加重对员工的责怪甚至一味的认为 他的出错是无法避免的 并在心里想 有了他我们部门永远不得安宁 太多的谴责 绝少鼓励和帮助 其实 只要方法得当 人是完全可以改变的 只是改变的程度而已 误区四 不能开展自我批评 严重影响与部门之间的协调关系 自己的部门与其它部门发生纠纷的时候 总认为是其它部门的失误 从不检查自己部门的过失 甚至还想办法把失误尽量推向别的部门 63 一对夫妇带着小孩 搭乘着往乡下的观光巴士准备回妻子的乡下老家游玩 当巴士开到山区路段时 因为他们的小孩直吵着肚子饿 央不过孩子的夫妇只好请司机让他们中途下车 好在附近找间快餐店就餐 当他们酒足饭饱后 餐厅的电视播放出一则新闻快报 报导说刚才有一辆在某山区行驶的乡间游览车 被山上的落石击中而造成全车人员死亡无一幸存的惨剧 仔细一看 竟是他们刚才搭的巴士 看着这则新闻 妻子喃喃的说 好在我们提前下车了 要不然 丈夫却伤感地说 要是我们没下车就好了 如何理解 小故事 64 奥格威法则如果你经常雇用比你弱小的人 将来我们就会变成一家侏儒公司 相反 如果你每次都雇用比你高大的人 日后我们必定成为一家巨人公司 优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留 但是挽留可能是暂时的 是因为原雇主只是一时间找不到合适的人选 彼得原理在一个等级制度中 每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 对组织而言 不要把晋升当成对职工的主要奖励方式 应更多的加薪 休假等方式 对个人而言 与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑 还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长 共勉十二大黄金管理法则 65 墨菲定律如果有两种或两种以上的方式去做某件事情 其中一种选择方式将导致灾难 则必定有人会作这种选择 容易犯错误是人类与生俱来的弱点 不能忽视小概率危险事件 我们解决问题的手段越高明 面临的麻烦就越严重 在事前应尽可能想得周到 全面一些 如果真的发生不幸或者损失 就笑着应对吧 关键在于总结所犯的错误 而不是企图掩盖它 帕金森定律在行政管理中 机构会像金字塔一样不断膨胀 但组织效率越来越低下 权力的危机感 是产生帕金森现象的根源 经理们宁愿找比自己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属 对于一个不称职的管理者 一是早请退职 二是让一位能干的人来协助自己工作 三是任用两名水平低的助手 一个臭皮匠领导三个诸葛亮 等于四个臭皮匠 66 鲶鱼效应沙丁鱼为了躲避天敌的吞食 会加速游动 从而保持了旺盛的生命力 企业利用 鲶鱼效应 进行管理 一般会不断引进人才 营造一种充满忧患意识的环境 使组织保持恒久的活力 但如果长期从外部引进离职人才会使内部员工失去晋升机会 一些真正有能力的员工得不到充分发挥的机会 他们或者离开公司 或者被磨掉锐气 苛希纳定律实际管理人员比最佳人数多时 工作时间不但会减少 反而会随之增加 工作成本也成倍增加 如果实际管理人员比最佳人数多2倍 工作时间就要多2倍 工作成本就要多4倍 如果比最佳人数多3倍 工作成本多6倍 没有老板希望裁掉员工 但作为企业高层管理者 却要经常考虑这个问题 否则 就会影响企业的发展前景 67 波特定律当遭受批评时 下级往往只记住开头的一些 其余就不听了 因为他们忙于思索论据来反驳上司的批评 没有人勇于尝试比犯错误还可怕 它使员工拘泥于现有的一切 不敢有丝毫突破和逾越 所以评价员工重点不在于其是否保持不犯错误的完美记录 而在于是否勇于承担风险 并善于从错误中学习 获得教益 洛伯定理对于一个经理人来说 最要紧