农资经销商团队建设与升级

农资经销商团队建设与升级摘要: 团队，顾名思义就是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，其构成要素可总结为5P，分别为“目标、人、定位、权限、计划”。团队的建设与升级就是根据团队的目标和员工优缺点，进行合理分工，不断明确岗位职责；充分发挥每位员工的能动性和积极性，通过定期不定期的工作分析考评奖惩，培养优秀人才的过程。对经销商而言，团队的建设和高效利用是做大做强的基础，但如何才能实现自身团队的建设与升级呢？团队提升的指导思想就发展而言，经销商应根据未来的目标决定现在应该做的事（倒排法），而不是根据现在去规划未来。目前，中国大部分农资经销商团队都普遍存在着人员管理素质低下，专业技能不高，离职率偏高，心态不稳等困惑。队伍不稳则万事皆空，而且激烈的市场竞争不会给经销商留下太多的时间来调整。只有解决了这些问题，经销商才能有效提升团队的整体素质和执行力，实现公司中长期的发展目标。团队提升的主导目标农资经销商业务团队升级的目标是实现业务流程标准化，业务团队职业化，做到业务团队及时补充，有统一的训练机制，从接触客户到最后签单，以及以后的客户关系维护，做到无论哪个业务员做都一样，手续、协议、表格与业务员行动相配合，做到标准化工作，透明化运作，要把依赖某几个能人的管理思想向建立职业化的业务团队转变。团队结构的优化升级1.团队结构有待优化针对人员离职率偏高、心态不稳等普遍困惑，农资经销商首先应把团队成员的个人发展目标同公司的发展规划有效结合起来，通过物质回报的适当增长、职务升迁的空间、包括股份赠送、社会保险等方式，解决业务团队的后顾之忧，提升其随意离职的成本和代价，立足长远，实现由“团伙”向“团队”的转变，把团队的一切营销活动统一到公司的发展目标上来。其次，在平日的市场走访过程中，笔者还发现目前大部分农资经销商的团队业务、技术服务甚至物流、配送都是一体的，很少有经销商单独抽出力量从事技术服务，有的农药店老板甚至还停留在直接送货的水平上，很难抽出时间思考如何快速做强做大与发展方向的问题。总之，一句话就是团队职责不清，团队结构有待进一步优化。2.三大层面优化团队农资经销商要保持自身经营业务的可持续发展，必须拥有一支有梯队的业务团队，保证业务团队年龄结构、知识结构和专业结构的合理性。从工作职责上来分，随着业务规模的逐步扩大，团队应逐步细分为三个层面：（1）业务层。负责具体的业务谈判、货款回笼和督促送货等职责，如果当地的物流条件不成熟，可能还要承担送货的职责。（2）技术服务层面。主要负责针对零售商和农民的使用技术指导、终端拉动，为业务拓展提供技术支持。这两个层面要尽量安排30岁以下的年轻人员，因为他们才是利润和业务增长的源泉，能保证市场拓展的闯劲和活力，但他们缺乏帮助农民解决生产中遇到的实际问题的能力，尤其是技术服务层面，经销商可以把农技站或植保站岗位上退下来（或在岗的人员，可以利用植保站不能再直接进行农资经营业务的形势）的老同志聘为自己的技术顾问，在销售过程中进一步增强自己产品推广的权威性。（3）管理层或业务指导层。这一层一般为经销商本人或其聘来的职业经理人，相对来说视野更加开阔，除了指导业务员更好地完成本年度的经营目标外，还要承担着市场规划、模式创新和经销商发展方向等职责。让专业的人做专业的事，专业分工，各司其责，才能实现农资经销商做强做大的梦想。业务团队的素质升级在管理理论中，有一个“彼得定律”，其基本内容是：在一个等级机构中，所有人都有一种倾向，那就是最终走向力不胜任的岗位。这个规律在农资经销商的营销管理团队中，随处都可以找到证据。针对这个规律，农资经销商应该做的工作是，一方面通过严格的晋升管理，防止人员进入力不胜任的工作岗位；另一方面通过教育、培训、扶持、教练，让不胜任者尽快提升管理能力。1.订阅优秀专业期刊杂志加强业务经理的教育和培训，从长远看是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销团队的基础。农资经销商平时要有意识地订购一些优秀的农资营销类杂志、报纸，如销售与市场、农资与市场、农药市场信息、农资经销商、北方农资等供业务人员在工作间隙分散学习，及时了解行业动态、不断创新营销思维。2.参加高质量的营销培训学习业务淡季要参与业内一些质量相对较高的农资营销咨询管理活动，如中国农化工业营销策划峰会、清华大学农资MBA培训班等，对业务骨干进行年度集中培训和洗脑，建立业务员平时分散学习与年度集中培训相结合的长效学习机制。3.定期组织开展市场研讨交流定期组织业务人员进行市场研讨，有意识地锻炼营销人员的市场分析能力、语言表达、交流沟通等各方面的能力，要求业务员坐下能写，站起能说，走出去能干，不断提升业务人员市场规划、渠道建设、空白市场的开发能力和目标市场的掌控能力，面对市场困难都能沉着应对。通过学习、研讨、培训、考核、淘汰和引进，把自己的营销团队打造成农化产品开疆辟地的利器和农药市场过关斩将的“虎狼”之师。制度建设的规范升级有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致基层客户对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策公信力下降，领导权威受到挑战。在四川的市场走访过程中，笔者就发现有经销商如简阳市大力农资有限公司（如下图所示），其老板潘大立观念转变比较快，制度建设做得比较好，提前完成了制度升级，当然业务也就做得比较大。农资经销商的制度建设升级，可以从三个方面进行：1.人员使用的回避制度人员使用上的回避制度，即是规定各级人员在吸纳和提拔员工时，尽量回避自己的亲属、同学和曾经的上下级关系，使销售组织内部结构简单化，从而建立公正透明的办公环境。农资经销商在业务起步时，请小姨子做出纳、小姑子负责柜台销售，或其他的什么亲戚来帮忙，可以理解也不可避免，毕竟自己人做事自己放心，在创业阶段确实也发挥了积极的作用。但当经销商发展到一定的规模，这些扯不清的裙带关系就会制约经销商自身的发展，人员使用上的回避制度就必须提上日程了。在这方面，安徽省望江县科农农资有限公司就做的特别好，该公司老板徐文庆两兄弟分别负责公司内外业务，爱人宁可放在家里休息也不得干预公司的经营业务，有需要就向社会招聘，保证了公司业务的正常开展。2.换岗流动制度 对不同层面、不同区域的销售和管理人员实现定期换岗制。在特定岗位或区域工作一定期限后（如3年或5年）换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而损害公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部人控制”形象。更为重要的是，可以充分发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现新的市场空间。 3.制度性对话制度性对话要解决的不是日常的工作交流问题，而是要求农资经销商在个人的纠偏和系统的完善方面有所作为。直属上级与他的员工，运用统一的工具，进行周期性的、严肃的“一对一”交流，通过交流确定标准一致的工作要求，适当化解信任危机和人际冲突，并由此确立下一个阶段关系个人的单位目标和个人目标，确立双方的责任和义务。当然，交流要先于行动。由于地区之间的差异性和地缘上的距离，我们对于业务团队事实上的了解远远少于事实本身，因此，通过交流了解业务团队的真实状况，比草率地采取断然行动要更为理性。建立合理的内部激励机制对于自己的业务团队，每个农资经销商都有不同的激励方法和机制，但很多经销商激励下去了，却没起到理想的效果，甚至激励出矛盾来，究其原因，就是缺乏一套合理的内部激励机制。1.激励要及时认可不及时，激励不及时乃团队管理升级之大忌，在员工最想要的时候给他，才能起到最好的激励作用，等到他都疲了，无所谓了，你再给他，就不会有现在给的激励效果好了。目前大多农资经销商都习惯于年终清算或年终激励，素不知，过程激励对当前业务工作的开展才是最有效的。2.激励要有回报激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识。如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。下面是一个听来的故事，很能说明问题：某农药公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，让员工甚感乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操领唱，给大家讲一句格言（目的是让员工思考）或一个小幽默故事（目的是让员工快乐工作）。这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗！可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧！结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那可真是烦。3.学会激励多数将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人是农资经销商最经常犯的错误之一。实际上，如果一个经销商依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，要通过量化的工具进行分析和解剖，进而帮助我们找到提高其他人员业