计划管理PPT课件

.,1,第11章建筑企业计划管理11.1计划管理概述11.2建筑企业的计划体系与计划指标体系11.3建筑企业计划编制11.4建筑企业计划控制,.,2,11.1建筑企业计划管理11.1.1计划与计划管理11.1.2计划管理的任务11.1.3计划管理的特点11.1.4计划管理工作的过程,.,3,11.1.1计划与计划管理一、计划与计划管理的概念计划：以经营决策作为基础，把决策所确定的目标，进行数量化的表现，并把它们调整、汇总成一个体系；借以有效地把握未来，达到有效地使用各种资源，成为取得最佳经营成果的行动纲领。计划管理：通过计划的编制，确定企业的计划，组织计划的实施，并以计划为标准进行控制，根据实施及控制中的信息反馈，对计划进行调整的周期性的生产经营管理活动。,.,4,二、计划的性质1.计划的层次性。2.计划的先导性。3.计划的目的性。4.计划的普遍性。5.计划的效率性。6.计划的时效性。7.计划的经济性。,.,5,三、计划的内容1.做什么（whattodo）？2.为什么做（whytodoit）？3.何时做（whentodoit）？4.何地做（wheretodoit）？5.谁去做（whotodoit）？6.怎么做（howtodoit）？,.,6,四、计划的类型,.,7,.,8,具体计划,指导性计划,.,9,1、估量机会，制定目标；2、确定计划工作的前提条件；3、拟定可供选择的方案；4、评价可供选择的方案；5、制定辅助计划；6、通过预算使计划数字化。,五、计划工作的程序,.,10,目标管理的层级结构,.,11,计划管理的任务,6.1.2计划管理的任务（1）制订目标；（2）资源的优化配置；（3）控制与协调；,.,12,计划管理的特点,6.1.3计划管理的特点1、计划的被动性1）承接任务受国家宏观经济政策以及市场变化的影响。2）工程对象、工程数量、工程需要的时间、工程建设地点事先无法确定3）生产周期长，占用资金多，计划受建筑产品不同使用功能和结构特点的制约2、计划的多变性；承担的工程任务多样、受自然条件影响大、施工生产的流动性带来协作关系变化及材料供应渠道变化,.,13,计划管理的特点,3、计划的不均衡性；任务来源不均衡和施工生产过程不均衡4、计划的协作性。计划的管理实施涉及整个企业内部和建筑企业生产经营的不同环节、涉及到不同层次的人员参与,.,14,计划管理工作的过程,6.1.4计划管理工作的过程（1）计划的编制；（2）计划的实施；（3）计划的控制。上述计划管理工作的内容构成一个管理工作体系和管理工作循环。,.,15,计划管理工作的过程,管理工作循环：1、确定经营目标和计划指标2、拟定和选择计划方案3、确定实施计划的步骤4、计划的下达并组织计划的实施5、检查计划执行情况并发现差异6、分析差异的原因，找出执行中的问题7、调查处理及防范性对策,.,16,11.2建筑企业的计划体系与计划指标体系11.2.1建筑企业的计划体系11.2.2建筑企业的计划指标体系,.,17,建筑企业的计划体系,11.2.1建筑企业的计划体系1.计划体系的新观念建筑企业的计划体系，应以经济效益为中心，坚持长期发展的战略目标和满足商品市场的需求，建立以经营合同计划为核心的生产经营计划体系。2.计划体系的分类企业有不同性质和不同要求的多种形式的计划，按性质划分：经营计划（决策性计划）和作业计划（执行性计划）。,.,18,建筑企业的计划体系,按计划对象划分：企业（管理主体）编制的计划和按工程对象（管理客体）编制的计划。按计划时期划分：长期（五年以上）计划、中期（两年以上、五年以下）计划、短期（一年及一年以下）计划。以上各类计划相互联系、相互制约，互为依存、互为补充，构成了建筑企业的计划体系。参照教材P126页建筑企业计划体系,.,19,建筑企业的计划指标体系,11.2.2建筑企业的计划指标体系1.计划指标的概念、分类及作用计划指标:企业计划内容和任务的具体化、数量化，用于表示在一定计划期内，企业生产经营活动所能达到的预期目标和水平。计划指标的分类：按指标性质不同分类数量指标：建筑面积、工程量、产值、物资需要量质量指标：劳动生产率、优良品率、资金利润率、设备利用率,.,20,建筑企业的计划指标体系,按表现形式不同分类实物量指标：平方米、吨货币指量标：总产值、人工费按作用分类：国家考核指标和企业内部考核指标,.,21,建筑企业的计划指标体系,建筑企业的计划指标体系作用：计划指标是生产经营管理的重要工具，是计划管理中不可缺少的。编制计划时：用来表示企业在计划期应达到的目标和水平实施计划时：把实际和计划对照，是进行控制的依据计划结束时：计划指标是评价计划完成的尺度，也是企业间、企业内部各单位考核和评价其生产经营成果的尺度,.,22,建筑企业主要计划指标,2.建筑企业主要计划指标（1）建筑产品产量指标竣工面积：指计划期内房屋建筑按设计要求全部完工达到使用要求，经检查验收鉴定合格的房屋建筑面积的总和。房屋建筑面积竣工率:它综合反映企业的施工进度和竣工程度。实物工程量：指企业在计划期内要完成的，以物理或自然计量为单位表示的各种工程数量。工程形象进度:一般按单位工程中的分部分项部位，用文字结合实物量或百分比，简明扼要地反映计划期内施工的单位工程所要达到的形象部位和进度情况。,.,23,建筑企业的计划指标体系,（2）建筑产品产值指标建筑业总产值：自行完成的施工产值，是以货币表现的企业在计划期要生产的建筑产品的总和。建筑业增加值：是企业在计划期内以货币表现的建筑生产经营活动的最终成果。增加值率：企业在计划期内新创造的价值占自行完成的施工产值的比例。竣工产值：也称竣工工程产值，它是指企业在计划期内以货币表现的最终建筑产品的总和。销售率：反映企业的产销衔接和市场状况的指标。,.,24,建筑企业的计划指标体系,（3）全员劳动生产率指标全员劳动生产率指标：反映计划期内企业劳动效率，经济效益的指标之一。它是以建筑产品的产量或产值和其相适应的劳动消耗量的比值来表示。（4）工程质量指标工程质量指标：反映企业在计划期内完成最终建筑产品的质量情况，是综合反映企业的施工技术管理水平和经济效益的一项重要指标。一般用工程质量优良品率表示。（5）利润指标利润指标：反映企业在计划期内生产经营管理效果的重要的综合性指标，是反映企业经济效益的指标之一。一般用产值利润率、销售利润率、人均利润率、总资产报酬率等指标表示。,.,25,建筑企业的计划指标体系,（6）工程成本降低率指标工程成本降低率指标：反映建筑企业生产经营活动质量、企业管理水平和施工技术水平的综合性指标。（7）流动资产周转率指标流动资产周转率指标：反映企业流动资产的周转速度和营运状况，是企业在生产经营过程中资产利用和发挥水平的体现。（8）安全生产指标安全生产指标：反映企业在计划期内工伤事故的内部控制指标，一般用工伤事故频率表示。,.,26,建筑企业的计划指标体系,（9）机械设备完好率、利用率机械设备完好率、利用率是反映企业机械设备管理水平的指标。（10）材料节约率指标材料节约率指标：反映施工技术水平和材料管理水平的指标，通常计算主要材料（钢材、水泥、木材）的节约率。,.,27,建筑企业计划的编制,11.3建筑企业计划的编制一、中长期计划的编制编制程序：1、通过调查和预测，进行建筑企业环境分析2、建筑企业能力分析和业绩分析3、经营目标的设定4、建筑企业经营战略的形成和确定5、编制建筑企业长远发展规划编制方法：滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。,.,28,建筑企业计划的编制,二、年度计划的编制编制程序：1、分析研究，初步平衡，提出年度计划方案2、指标分解，分配任务，分工编制计划3、综合平衡，总体优化，汇总上报编制方法：综合平衡法1）生产任务与所需原材料及其他资源之间的平衡2）生产任务与生产能力之间的平衡，同时使基本生产、辅助和附属生产之间保持适当的比例关系3）生产任务与劳动力之间的平衡，同时在固定工、合同工、临时工之间保持合理的比例关系4）生产任务和生产技术准备能力之间的平衡5）生产任务和资金之间的平衡,.,29,第四节建筑企业计划的执行与控制,.,30,建筑企业计划的执行与控制,一、计划的执行计划的执行是指建筑企业对计划方案中的各项指标进行分解落实，组织实施计划的过程。1、指标分解，层层落实通过施工任务书和承包合同把计划要求的目标贯彻到班组中去。2、组织实现各项技术组织实施必须反纳入计划的各项技术组织措施落实到职能部门和执行人，经常了解其执行情况和存在的问题，并及时采取措施加以解决。3、有效地激励措施，提高员工主观能动性,.,31,建筑企业计划的执行与控制,二、计划的控制计划的控制是指根据既定的计划指标和标准，对计划和完成情况进行检查分析，发现偏差，及时采取措施纠正偏差，保证计划执行的活动。控制的程序分为四个阶段：1、确定标准控制的主要标准是各种定额、施工技术规范、质量标准、以及各部门、各层次、各岗位的计划指标。2、进行检查检查计划实际执行结果与计划标准的差异，进行分析，做出评价，找出原因，是保证全面完成计划的重要环节，是计划管理的重要内容,.,32,建筑企业计划的执行与控制,3、分析与评价对检查的结果，要进行比较详细的具体分析，做出评价。对企业各项指标完成情况的分析，是经济活动分析最重要的方面。1）对比分析法把性质相同的经济指标及其数量进行对比分析的方法。2）平衡分析法用来分析研究有关经济指标相互平衡关系的方法。企业的生产量与原材料消耗的总数、流动资金占用额、利润额之间要保持一定的平衡协调关系。3）因素分析法是对影响产品技术经济指标的各种因素进行分析的方法。从而抓住其中主要影响因素，找出问题，分析原因，采取措施。,.,33,建筑企业计划的执行与控制,4、采取措施，纠正偏差通过检查和分析偏差的原因，研究采取改进措施对计划的完善和修正。1）调整计划2）实施调度。通过调度创造实现原定目标计划的必要条件三、建筑企业计划的考核为了全面正确地评价建筑企业生产经营管理工作的好坏，对企业的各项计划指标进行考综合评价,.,34,人力资源规划案例某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。,.,35,但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。,.,36,为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用指数平滑法，确定一个平滑常数，就能推测将来的所需员工人数。,.,37,结果，预测值与实际情况相当吻合。至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。,.,38,某大型建筑集团战略规划和组织管控咨询案例,【案例背景】该集团公司位于建筑之乡南通市海安县，是由建管局整合所属重点企业而形成的年产值超百亿的特大型建筑集团，为首批国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，拥有对外签约权。该企业的业务遍及全国26多个省，初步形成了建筑、房地产等多元化业务格局。集团公司经过几次改制，已经按现代企业制度初步搭建了集团管理架构。【集团面临的问题】由于集团公司在产业、区域、规模、管理模式等方面都在不断升级，对企业管理提出了更高的要求。但原有的体制还有着较强的惯性，制约着集团公司管理上的进一步提升，主要表现战略、组织管控及职能管理三方面：,.,39,第一，集团公司在股权与治理结构层面的构建已经初步完成，但是集团公司的战略定位不清晰、战略规划不系统。集团公司在所有者到位的基础上，作为一个永续发展的企业，必须考虑基业长青的重大问题，特别是企业的愿景、价值观及战略等企业生存与发展生死攸关的大问题。集团公司在改制前也做过一些战略研究，但由于企业自身的定位尚不明确，这样的战略无论从逻辑性、清晰性、可操作性等方面距离真正的战略还有着一定的差距，战略定位没有充分清晰化，战略规划能力薄弱，特别是缺乏系统的战略规划和管理体系，战略制订缺乏科学的论证过程和评估标准。,.,40,第二，集团公司的组织架构存在结构缺陷，弱化了管控能力。集团公司的组织与管控仍沿袭了带有专业局行政整合的色彩，同时也有近几年适应市场竞争而形成的基层组织结构。而近年来集团公司除了传统的施工业务，业务还扩展到房地产等领域，而集团公司现有的组织架构主要是基于建筑业务，房产业务等有些游离于组织体系之外，还未形成完整系统的集团公司管理架构。总部对分公司的支持和监管显得有些薄弱，总部功能也有所缺失，如技术、投融资、战略规划、资本运营。分公司自成体系，横向联系不足，资源共享不足，管理功能重复，协同效应不强。项目部管理层级过长，对于分包商的管理风险及难度在加大。,.,41,第三，人力资源、财务管理、项目管理等职能管理还没有形成科学高效的管理平台。经过与该集团公司建设管理层的充分沟通，项目组明确了管理咨询的要点：（1）集团公司在战略方面需要对未来有清晰一致的认识；（2）在组织与管控上，由于由专业局转制而来，无论是总部能力还是对于分支机构的管理，集团公司都存在着欠缺，而这些问题已经影响到企业的正常运行，不解决这些问题，战略也无从谈起。而组织管控是企业根本的管理平台，管理平台没有搭建，像人力资源、财务、项目管理等职能管理就会“皮之不存，毛将焉附”；（3）在战略及组织管控明晰的基础上，搭建企业职能管理的基础性平台。,.,42,【攀成德公司的解决方案】1.战略（1）集团公司总体战略攀成德项目组对该集团公司进行了全面深入的调研，充分把握公司所处行业、区域的情况以及其的内部资源与能力现状，在与该集团公司高层取得共识的基础上，将该集团公司未来10年的发展分为三个阶段，根据发展阶段和对自身资源要求的不同，每个阶段都有不同的侧重点，以实现该集团公司的发展愿景。每个阶段都有侧重的业务及为下一阶段发展考虑提前进行投入的补充业务，这样既能保持主业务对集团公司发展的支撑作用，同时又能为下一阶段培育新的增长点，从而保证集团公司的持续发展。集团公司还根据行业发展的趋势提前考虑未来的种子业务，以期未来能够占领战略制高点。,.,43,（2）建筑板块的业务战略建筑板块是该集团公司未来发展的支柱产业，也是集团公司能够向相关多元化拓展的基础性平台，夯实这一基础性平台、提升这一平台是集团公司未来平稳发展的基础。对建筑板块的业务战略，按照区域、产品、价值链进行了梳理，为建筑板块未来的发展方向、发展重点和发展步骤提供了较为清晰实用的发展路线图。（3）关键战略举措总体战略及业务战略明确，集团公司首先要进行战略计划及分解，其次要在管理模式、总部职能、组织结构、人力资源规划、财务管理、项目管理、技术管理等关键环节按照战略路线图逐步展开，使得战略能够真正落到实处。,.,44,2.组织管控（1）公司治理结构公司治理结构的调整是一个复杂而渐进的过程。集团公司近期通过成立专业委员会有效改善集团公司治理结构，提升决策效率和决策质量。成立投资决策委员会、预算委员会会、审计委员会、人事薪酬委员会等。在专业委员会逐步发挥作用后，董事会的作用得到确认。随着集团公司权结构发生重大变化（如上市）或者集团公司规范下属分子公司法人治理结构，可以进一步优化法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡。（2）母子管控模式根据集团公司战略，集团公司未来将会从单一的建筑逐步向相关多元化过渡。项目组根据公司战略、业务的地理位置、业务公司的发展阶段及业务能力、总部管理能力等要素，将集团公司可能的业务按照操作管控、战略管控和财务管控进行梳理。明确各业务的管控模式，接下来就可以明确集团公司总部的定位、组织结构的搭建、总部与分/子公司的权责及管理关系。,.,45,（3）集团公司总部定位根据集团公司的战略及组织现状，集团公司总部的定位由现在的加强部分操作性职能向投资管理型总部过渡，要经历一个放收放的过程，并且这一放收放的过程应该是一个螺旋上升的过程。集团公司的目标定位是要实现投资管理型总部，未来总部要彻底从日常经常业务中脱离出来，更关注战略、投资等重大问题。使得集团公司一方面能够站得更高，看得更远，另一方面总部可以将一部分精力放到投融资方面，借助资本的力量使集团公司能够取得跨越式发展。（4）组织结构该集团公司的组织变革既要适应集团公司的战略规划，也要结合集团公司的历史背景和组织现状。在第一阶段，集团公司搭建科学的管理平台（特别是总部能力的提升、如战略及管控的设计）来提升整个集团公司的凝聚力和核心竞争力。,.,46,随着事业部模式运行渐趋成熟，集团公司可以向控股型公司过渡。总部的部分职能再进行调整，做到有升有降，即适合控股集团公司的通用职能上升，专业职能下沉到专业板块。在此基础上，通过集团公司母子管控体系的构建，逐渐将成熟的业务板块转换成为具有独立运行能力的子集团公司，而原有的以建筑为主业的集团公司在稳步进入多元化业务后，通过职能的有升有降完成向控股集团的过渡。3.总部职能、关键流程及权责战略和组织管控一经确定，据此设计总部的主要部门及部门职责，并界定总部与各分子公司之间的权限分配，同时可以明确关键的业务流程和管理流程，并为下一步集团公司流程变革及人力资源奠定基础。,.,47,【攀成德公司的工作方法】1.方案设计阶段攀成德项目组在方案设计时已经充分考虑到变革的难点和特点。因此设计方案力求做到：（1）遵循管理的一般规律。任何方案不能与管理的一般规律相违背，否则就是伪方案，或者是应急式的对策，不利于企业的长期发展。这既是项目组一以贯之的原则，也是项目组在项目设计与实施阶段与客户反复沟通的要点。（2）尊重该集团公司的历史延革与现状。任何方案无视企业的历史背景、特点，最终都将会遭到失败。因此项目组将该集