结构设计的应用分析PPT课件

,结构设计的应用分析,什么是组织结构？,组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构：为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构：除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。,企业组织结构的模式类型,U型组织结构,19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构。特点：企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。,M型组织结构,又称事业部门型组织结构。基本特征：战略决策和经营决策分离。与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。,超级事业部制,在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。,矩阵制结构,在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；根据项目组织的，任务清楚，目的明确。克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。,多维制结构,又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。,H型组织结构,一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。,模拟分权制结构,介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题；高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,.,12,案例1海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。,在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。,.,14,随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。,.,15,案例2当AP斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色T型车占据了60%的市场份额，通用公司仅仅占有12%。当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。,.,16,斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来-五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。,.,17,这项被斯隆称之为“联邦式分散管理制”政策的实施标志着这种分散管理制、多事业部制组织的诞生。多事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都会推出新款车型，而后者始终坚持毫无变化的黑色T型车。各事业部的良性竞争激发了人们的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。,.,18,1由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点?,.,19,答:一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利