第十一章供应商管理.ppt

第十一章供应商管理2一、供应商审核二、供应商考评三、供应商关系管理,三、供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。,3,WhatisSRM?,Includesallinteractionsandbusinessprocessesengagedinbybuyersofdirectmaterialsandtheirsuppliers.,外包的兴起,实例台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后：库存时间从100天降到50天；资金周转率提高了一倍；新产品提前上市一个月；产品也更能满足消费者个性的需求。,“外包”（Outsourcing）,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。,实例,意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包”给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。,外包后的关键供应商关系管理,日本的供应商-汽车制造商关系,美国企业供应商数目减少的趋势,10,国外大型汽车集团公司供应商数量比照,11,国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）,12,供应商关系供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。,供应商关系的类型,1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,15,16,供应商关系谱,企业如何去管理和控制供应商,合约控制；股权控制；管理输出；竞争控制；建立激励机制。,Pepsi公司与TacoBell、PizzaHut、KFC饭店建立垂直一体化(股权)关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。而Coca-Cola公司由与McDonalds建立伙伴关系，而不是进行垂直一体化，也收到同样的效果。,联盟和伙伴关系案例：宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系,全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。,两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。,1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。,1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。,随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。,当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。,案例：神龙汽车有限公司推动供应商持续改进,神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会（简称供协）,多渠道供货制,生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、服务周到”的原则进行选择的。在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。,多渠道供货制的效果,采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了10%左右。零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服务等方面大大改善。,多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于1998年。,供应商协会,供应商协会的宗旨：贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。,供应商协会的组织机构,会员大会：最高权利机构，每年举行一次；理事会：每届历任三年，是神龙公司的代表和优秀供应商的代表组成；秘书处：秘书长由理事长指派；会员：以A级供应商为主体，吸收部分B级供应商参加。,供应商协会的作用,供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理水平；组织教育培训、考察、学术交流；开展供应商业绩跟踪、组织开展供应商评价和表彰；避免供应商之间的盲目竞争；建立了主机厂与供应商质量、利益和命运的共同体。真正实现风险共担、利益共享的原则。,供应商协会模式的实质,从其实质而言：是松散组织的低运行成本和企业集团的高运作效益的完善结合；利用企业集团的管理效应、范围效应、规模效应、结构效应等，但其日常运作成本却远远低于企业集团的运作成本。,新的管理思想变革，如供应链管理要求采购方式进行变革，现代企业间的战略联盟与伙伴关系，使得企业的采购活动从关注内部管理，向更加关注供应商管理方向转变；