第十一-组织文化.ppt

PrenticeHall,Chapter12,1,第十一章组织文化,PrenticeHall,Chapter12,2,LearningObjectives,第一节组织文化的内涵第二节组织文化的功能第三节组织文化的建设,PrenticeHall,Chapter12,3,第一节组织文化的内涵,将组织视为一种文化的想法，相对来说还是最近的现象。在这里，文化指组织成员中的一个意义共享的体系。组织文化作为一种管理理论，是从20世纪80年代开始被人关注，美国学者根据比较管理研究把它作为企业管理的一个概念首先提出来。组织文化是组织由制度化向人性化发展、社会文化与组织管理实践相融合的产物，是近代人本管理思想发展的结果。任何一个由人组成的具有特定目标和结构的集合体，都有自己的组织文化。组织成员在长期共同的工作、学习和生活过程中，相互影响、彼此适应、适时调整，从而使组织中不同人的认知和行为方式产生一定程度的趋同效应，形成某些共同的认知和行为倾向，这就是组织文化的体现。,PrenticeHall,Chapter12,4,一、组织文化的兴起与发展20世纪70年代末80年代初，组织文化首先兴起于美国。它是在美国企业经济效益下降，开始落后于日本以及西欧一些国家的历史背景下产生的。1982年美国出版的企业文化首先提出企业文化的概念。美国人的研究发现，传统的管理理论已无法解释日本经济和企业成功的原因，日本企业成功在于它重视人，强调以人为中心，面向员工，提出共同价值准则和文化的概念。企业文化在日本成功中发挥了极其强大的积极作用。他们把企业文化上升为一种新的管理理论，认为企业文化是一种新的管理革命。组织文化的发展可归纳为三个阶段：美日管理比较阶段、公司文化阶段和组织文化阶段。,PrenticeHall,Chapter12,5,二、组织文化的定义爱德加斯恩（EdgarSchein）认为，组织文化是“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和”。威廉大内认为：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。”组织文化有广义与狭义之分。广义的组织文化包括组织中的物质文化和精神文化两大方面的因素，其中物质文化是指组织中有形的、可见的，如组织的建筑设施、设备、产品等；精神文化是指无形的、不可见的，如组织成员的共同价值观、行为方式、行为准则与规范等。狭义的组织文化只包括组织中的精神文化方面的因素总和。,PrenticeHall,Chapter12,6,组织文化:就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，并且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、行为规范、思维模式和团体意识等的总和及其在组织活动中的反映。它以全体组织成员为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一组织成员意志，规范组织成员行为，凝聚组织成员力量，为组织总目标服务。组织文化是组织生存和发展的动力和基础，是组织行为合理性和规范性的有力保障。,PrenticeHall,2001,Chapter12,7,FigureTheCulturalWebofanOrganization,PrenticeHall,Chapter12,8,三、组织文化的内容和结构组织文化内容非常丰富，主要包括组织目标、价值观、作风与传统习惯、道德行为规范、组织精神、经营哲学等。爱德加斯恩（EdgarSchein）指出，一个组织的文化由外向里，具有三个层次。第一层包括一些可看见的的人造物品（observableartifacts），例如着装、符号、礼仪、陈设等；他们虽然可以被看到、听到、闻到、触摸到，但很难真正被人理解其中所包含的深层创意。第二层是指公开认同的价值观（espousedvalues），例如公司的发展使命、愿景、目标、追求和为实现它们所需要崇尚的行为方式（如团结互助、开拓创新等）。第三层是潜在的基本假定（basicunderlyingassumptions），包括组织成员的深层信念、认知、思想等，它是组织文化中最深、最基本的层次。,PrenticeHall,Chapter12,9,组织文化的内容与层次,PrenticeHall,Chapter12,10,组织文化的结构层次图,精神层,制度行为层,物质层,PrenticeHall,Chapter12,11,四、组织文化的类型由于不同的外部环境和内部条件，以及不同的分类标准，组织文化呈现出不同的类型。1.迪尔与肯尼迪的分类四种类型：硬汉文化、努力工作-尽情享受文化、长期赌注文化和过程文化2.哈尼森的分类四种类型：权力文化、角色文化、任务文化和人的文化。3.杰弗里.桑南菲尔德的分类四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型。,PrenticeHall,Chapter12,12,对文化和绩效关系的研究表明，文化、战略、结构和环境之间的匹配关系与文化的四种不同类型有关。对文化类型的分类有两个维度：（1）竞争环境要求灵活性或稳定性的程度；（2）战略焦点是集中在组织的内部还是外部？依据这两个维度特征不同可以区分为四种不同类型的文化：适应/创新型文化、使命型文化、团体型文化以及行政机构型文化（见图）。,环境、战略与组织文化的关系,PrenticeHall,2001,Chapter12,13,PrenticeHall,Chapter12,14,（1）适应/创新型文化适应/创新型文化（adaptability/entrepreneurialculture）是以战略焦点集中于外部环境为特征的，这类文化中的组织是通过提高灵活性和变革自己来满足顾客的需要。像医院、通讯服务、法律事务所、广播电视台、报社等组织可以采用这种类型的文化，积极地创造变化而且对环境变化作出快速的反应以满足顾客的要求。（2）使命型文化使命型文化（missionculture）适合于那些关注满足外部环境中特定顾客的需要但无需作出快速反应和调试的组织。例如，中小学校、大学、幼儿园等教育机构，博物馆、美术馆等文化单位采用使命型文化更为合适。,PrenticeHall,Chapter12,15,（3）团体型文化团体型文化（clanculture）的组织主要关注组织内部成员的介入和参与，并对外部环境迅速变化的要求作出反应。例如，国家及省市的体育运动队、科学研究院、艺术团、电影公司等组织可以通过这种文化释放员工的创造力，强调员工的承诺和忠诚，产生高的组织效率，以便适应迅速变化的市场环境。（4）行政机构型文化采用行政机构型文化（bureaucraticculture）的组织更加关注组织内部，它适应外部稳定的环境而强调组织行为的一致性。例如，一些政府机关、司法机构、事业单位等组织更多使用行政机构型文化，强调组织成员行为的一致性、循规蹈矩和合作，依靠高度的整合能力和效率而取得成功。,PrenticeHall,Chapter12,16,第二节组织文化的功能,一、组织文化的促进功能组织文化是组织的灵魂，对组织的存在和发展，甚至对社会文化发展都具有促进功能。二、组织文化的消极功能组织文化中也包含着一定的消极、不良的因素，对组织及其成员产生负面的影响，我们把它称为组织文化的消极功能。主要体现在以下几点：1.阻碍变革2.阻碍多样化3.阻碍并购,PrenticeHall,2001,Chapter12,17,组织文化的促进功能,导向,创新,凝聚,控制,激励,辐射,PrenticeHall,Chapter12,18,三、组织文化与组织效率组织文化对提高决策效率、鼓励合作、改善沟通、增加组织承诺、促进达成共识等方面发挥重要的功能（见图）。组织文化的强弱会对其组织绩效会产生很大的影响。BarnardCharles(1987)认为，文化力度（culturestrength）是指组织成员就持有某种价值观的重要性所要达到的认识上的一致程度。如果某种价值观在组织中获得广泛的共识，则该组织的文化就是有凝聚力的强文化。如果存在很低的共识，则该组织的文化就属于弱文化。彼得斯和沃特曼认为，强文化是绩效优异的组织具有的重要特征。,组织文化的具体功能,PrenticeHall,2001,Chapter12,19,PrenticeHall,Chapter12,20,强文化对组织的影响并不总是正面的。一些公共组织可能拥有鼓励积极适应外部环境的文化，另一些公共组织则是倡导按部就班的行为和稳定性的文化。科特（JohnP.Kotter）等人发现，只有那些能够适应外部环境变化，并在这一个适应的过程中能够领先于其他组织的适应型文化，才是组织成功的关键决定因素。在适应型文化中，管理者关注顾客和员工以及能给组织带来有益变革的内部业务流程和工作方法。组织中的员工行为很灵活，管理者敢于冒风险推行有益的变革。而在非适应型文化中，管理者更加关注他们自己和自身所负责的项目，他们的价值观是排斥冒险和变革。,组织文化对工作绩效和工作满意度的影响,PrenticeHall,2001,Chapter12,21,PrenticeHall,Chapter12,22,四、组织文化促进企业发展的案例1惠普公司的“惠普之道”和“休-帕作风”惠普公司多年来在生产和经营上取得了骄人的成绩，原因在于其生产和管理的独到之处，即被人们称之为“惠普之道”和“休-帕作风”的惠普文化。“惠普之道”的核心是：重视产品质量，为顾客提供优质服务。抓质量的原则是“宁愿不当第一，但质量超过第一”。“休-帕作风”的企业精神,其核心是：重视个人的价值和尊严。在人力资源管理上有独到做法：（1）不轻易裁员。（2）体系公司对员工的充分尊重。（3）惠普公司独特的人才竞争方法也体现“休-帕作风”的核心。,PrenticeHall,Chapter12,23,2平安理念创建于1988年的平安保险公司，现已发展成为以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的企业集团。在十几年的发展历程中，平安经历了热情、制度、理念三个阶段。企业文化的创建，使得众多优秀思想、优秀传统、优秀品质在每个平安人心中烙上了深刻的印记，并汇出了平安人共同的理念，形成“古为今用，洋为中用”的企业文化。他们从平安责任、平安文化、平安精神、平安未来四个方面描述了他们的理念。在平安文化中提出的价值观是：“仁义礼智信廉”，并树立平安英雄，还通过仪式庆典、平安礼仪、微笑的力量等活动来内化平安理念。,PrenticeHall,Chapter12,24,第三节组织文化的建设,组织文化的建设是一个动态的过程，它包括产生、发展、稳定和变革的过程。组织文化建设的步骤主要包括组织文化的形成与创立、组织文化的维持、组织文化的变革三个步骤。一、组织文化的形成与创立组织文化是怎样形成的，有很多影响因素，具体包括：1.组织的创始人2.民族文化3.地区文化4.产业特征,PrenticeHall,Chapter12,25,组织文化产生的一般模式,PrenticeHall,Chapter12,26,调查分析阶段总体规划阶段论证试验阶段,传播执行阶段评估调整阶段巩固发展阶段,组织文化创立的六个阶段,PrenticeHall,Chapter12,27,二、组织文化的维持组织文化一旦形成与建立，就要采取一系列措施和手段来维持和巩固，以保持组织文化的活力。在组织文化的维持过程中有三个因素起着重要作用：甄选活动、高级管理层的举措和社会化方法。组织创建者的经营理念不仅决定着组织文化的创立，而且还强烈影响到甄选录用过程使用的标准和组织成员社会化的过程。斯蒂芬P罗宾斯认为，最高管理层的活动对组织文化有着重要影响。高层管理者通过自己的言行举止建立起各种规范，然后渗透到组织的各项活动中，让组织成员了解到哪些行为是组织可以接受的，哪些行为是不可接受的。员工如何接受社会化取决于两个方面：一是在甄选过程中，新员工的价值观与组织价值观相互匹配的程度；二是最高管理层所偏爱的社会化方法。,PrenticeHall,Chapter12,28,组织文化的维持过程,组织创建者的经营理念,高级管理者,甄选标准,社会化,组织文化,PrenticeHall,Chapter12,29,社会化是指个体通过学习获得成为组织合格的成员所必备的态度、价值观、技能、行为和知识的过程。也就是通过社会化使员工更好地适应组织生活，从“组织外的人”发展成为“组织内的人”，从而成为组织中一名合格的成员。对新进员工而言，组织社会化是学习适应新的工作环境、工作角色以及组织文化，使自身行为与工作要求、他人