项目管理--南开大学国际商学院PPT课件

.,项目管理,程莉莉副教授Lili南开大学国际商学院,.,课程的主要内容,第一章项目管理基础和框架第二章项目集成管理第三章项目范围管理第四章项目时间管理第五章项目成本管理第六章项目质量管理第七章项目人力资源管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理,.,第一章项目管理基础和框架,关键术语第一节现代与传统项目管理第二节项目管理的基本概念第三节项目管理的知识体系和项目管理过程第四节项目组织管理与项目经理,.,第一章项目管理基础和框架,关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（GeneralManagement）项目管理（ProjectManagement）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（ProjectPhase）项目生命周期（ProjectLifeCycle）,.,第一章项目管理基础和框架,关键术语（续）：阶段出口或终止点（Phaseexitorkillpoint）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（ProjectManager）项目团队（ProjectTeam）项目型组织（ProjectizedOrganization）,.,一、项目管理的发展历史1传统项目管理阶段从40年代中期到60年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,第一节现代与传统项目管理,.,一、项目管理的发展历史2现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,第一节现代与传统项目管理,.,二、项目管理发展的现状1.项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证,第一节现代与传统项目管理,.,二、项目管理发展的现状2.国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,第一节现代与传统项目管理,.,二、项目管理发展的现状3.国内项目管理发展的动态项目管理书籍纷纷出版项目管理学培训盛行项目管理资质认证工作的开展新闻媒体的推波助澜2004年全国72家高校获批MPM,第一节现代与传统项目管理,.,三、项目管理快速发展的原因1.信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。2.组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。3.各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。,第一节现代与传统项目管理,.,四、现代与传统项目管理的比较,第一节现代与传统项目管理,.,现代项目管理与传统项目管理的比较,第一节现代与传统项目管理,.,现代管理学科领域的划分,第一节现代与传统项目管理,.,一、项目的基本概念1.项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。,第二节项目管理的基本概念,.,一、项目的基本概念2.项目具有以下特性：目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,第二节项目管理的基本概念,.,一、项目的基本概念3.项目的分类（1）业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。（2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。,第二节项目管理的基本概念,.,一、项目的基本概念3.项目的分类（3）盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。（4）大型项目、项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。,第二节项目管理的基本概念,.,二、项目管理的基本概念1.项目管理的定义PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。,第二节项目管理的基本概念,.,二、项目管理的基本概念2.项目管理与日常运营的区别,第二节项目管理的基本概念,.,三、项目阶段和项目生命周期1.项目阶段每个项目通常都分为多个项目阶段（ProjectPhase）。项目阶段的集合组成一个项目生命周期。典型的项目阶段包括以下阶段：概念（Concept）开发/规划（Development/Planning）实施/执行（Implementation/Executing）收尾/结束（Close-out/Termination）其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段。,第二节项目管理的基本概念,.,三、项目阶段和项目生命周期1.项目阶段,第二节项目管理的基本概念,管理计划初步成本分析3层的WBS,项目计划预算成本估计6层以上的WBS,最底层工作包确定的成本估计绩效报告,完成的工作经验教训客户接受,.,三、项目阶段和项目生命周期1.项目阶段每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为阶段出口（PhaseExit）或终止点（KillPoint）。项目的阶段特性体现在：项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段）阶段出口判别标准,第二节项目管理的基本概念,.,三、项目阶段和项目生命周期2.项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,第二节项目管理的基本概念,.,三、项目阶段和项目生命周期项目生命周期的内容:1项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,第二节项目管理的基本概念,.,三、项目阶段和项目生命周期3.项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。,第二节项目管理的基本概念,.,三、项目阶段和项目生命周期3.项目生命周期的特性,第二节项目管理的基本概念,.,三、项目阶段和项目生命周期4.项目生命周期描述（1）一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。（2）美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了美国食品与药品管理局（FoodandDrugAdministration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。,第二节项目管理的基本概念,.,阶段1,一般工程建设项目生命周期示意图,完成程度100%,第二节项目管理的基本概念,三、项目阶段和项目生命周期,.,第二节项目管理的基本概念,三、项目阶段和项目生命周期,美国新药开发项目生命周期描述,.,四、项目相关利益主体及其分析和管理1.项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主2项目的客户3项目经理4项目实施组织5项目团队6其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,第二节项目管理的基本概念,.,四、项目相关利益主体及其分析和管理2.项目相关利益主体之间的利益关系1)项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2)其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。,第二节项目管理的基本概念,.,四、项目利益相关者及其分析和管理3.项目全团队管理的模型,第二节项目管理的基本概念,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,一、项目管理知识体系美国项目管理学会（ProjectManagementInstitution,PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,二、项目管理知识体系的构成PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：1项目集成管理2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,三、项目管理知识与其他知识之间的关系项目管理知识体系包括三个方面的知识：,现代项目管理知识与其他知识的关系,1项目管理所需的项目管理独特知识2一般管理方面的知识3项目所属专业领域的知识,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,四、项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK2000，项目管理分为9个知识领域，总共包含了39个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：,启动过程,计划过程,实施过程,控制过程,收尾过程,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,四、项目管理过程启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。实施过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,四、项目管理过程每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入。在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系在项目管理过程组的相互作用关系中，存在4个关键的信息流：项目计划：相关的知识领域的计划过程的输出，执行过程的输入。变更请求：执行过程的输出和控制过程的输入。变更请求与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路。纠正措施：纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划一致的任何可以做的事情。是不同的控制程序的输出。计划更新：从控制过程输出到计划过程的输入。计划更新通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改。,.,一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。,.,第三节项目管理的知识体系和项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。,.,第四节项目组织管理与项目经理,一、项目的组织系统组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。以项目为基础的组织通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；不以项目为基础的组织缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。,.,第四节项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,.,直线职能型组织,直线职能型组织,第四节项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,.,项目型组织,项目型组织,第四节项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,.,矩阵型组织,均衡矩阵型组织,第四节项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,.,组合型组织,组合型组织,第四节项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,.,组织环境造成的项目管理特征,第四节项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,.,三、项目团队1项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队的成员有时同时接受双重领导。,第四节项目组织管理与项目经理,.,三、项目团队3.项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,第四节项目组织管理与项目经理,项目团队的创建与发展阶段示意图,.,第四节项目组织管理与项目经理,三、项目团队4.团队精神与团队绩效,.,5.团队精神的内涵1高度的相互信任2相互依赖性3统一的共同目标4全面的互助合作5平等的关系与积极的参与6自我激励和自我约束,三、项目团队,第四节项目组织管理与项目经理,.,四、项目经理1.项目经理的角色与职责项目经理是项目的领导者/决策人项目经理是项目的计划者/分析师项目经理是项目的组织者/合作者项目经理是项目的控制者/评价者项目经理是项目利益的协调人/促进者2.项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风,第四节项目组织管理与项目经理,.,四、项目经理3.项目经理技能要求项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力人际交往能力处理矛盾和冲突的能力。项目经理的专业技能,第四节项目组织管理与项目经理,.,5.项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,第四节项目组织管理与项目经理,四、项目经理,.,五、项目管理办公室项目管理办公室的主要特点：项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨询工作等。项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。,第四节项目组织管理与项目经理,.,第二章项目集成管理,关键术语第一节项目集成管理的概念和目的第二节项目集成计划的制定第三节项目集成计划的实施第四节项目综合变更控制,.,第二章项目集成管理,关键术语挣值管理（EarnedValueManagement,EVM）变更控制委员会（ChangeControlBoard）综合变更控制（IntegratedChangeControl）配置管理（ConfigurationManagement）经验教训（LessonsLearned）,.,第一节项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1项目集成计划的制定项目计划开发过程2项目集成计划的实施项目计划执行过程3项目变更的综合控制综合的变更控制,.,第一节项目集成管理的概念和目的,项目集成管理的思想：,.,第一节项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。,项目管理知识领域,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,概念,开发,实施,收尾,项目生命周期各阶段,项目成功,项目集成管理框架,集成管理,.,第一节项目集成管理的概念和目的,二、项目集成管理中的几个要素项目经理使项目利益相关人满意项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体的项目内部进行,.,三、项目集成管理的主要应用1项目工期与成本的集成管理2项目进度、成本、质量与资源的集成管理3项目产出物与项目工作的集成管理4项目各不同专业或部门的集成管理5项目工作与组织日常运营工作的集成管理,第一节项目集成管理的概念和目的,.,第一节项目集成管理的概念和目的,四、项目集成管理的角色项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。,.,一、项目集成计划的定义项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。,第二节项目集成计划的制定,.,二、项目集成计划的作用1.指导项目的实施2.记录项目计划的各种假设前提条件3.提供绩效度量和项目控制的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围,第二节项目集成计划的制定,.,三、项目计划的开发过程,第二节项目集成计划的制定,.,三、项目计划的开发过程1.项目集成计划编制的主要依据通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：(1)项目的各项专项计划(2)历史信息与数据资料(3)组织政策与规定(4)限制因素与条件(5)假设前提条件,第二节项目集成计划的制定,.,三、项目集成计划的开发过程2项目集成计划的编制步骤（1）各种信息的综合分析需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。,第二节项目集成计划的制定,.,三、项目集成计划的开发过程2项目集成计划的编制步骤（2）项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。（3）项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。（4）项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。,第二节项目集成计划的制定,.,三、项目集成计划的开发过程3.项目集成计划编制的主要工具和技术(1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）(2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT）(3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验(4)项目管理信息系统(5)项目挣值管理方法（两要素集成）(6)分步集成和多要素集成方法,第二节项目集成计划的制定,.,4项目计划的内容大多数项目计划包括以下几部分内容：项目的整体介绍项目的组织描述项目所需的管理程序和技术方法项目需要完成的工作任务项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准项目限制因素、假设前提条件项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中）,第二节项目集成计划的制定,.,4项目计划的内容项目的整体介绍包括：项目名称项目及项目目标描述项目发起人的名称项目经理与主要项目组成员的名单项目可交付成果重要的资料清单,第二节项目集成计划的制定,.,4项目计划的内容项目的组织描述：组织结构图项目发起人公司的组织结构图客户方公司的组织结构图项目的组织结构图（说明项目的权利、义务和沟通关系）项目的责任矩阵其他与组织或过程相关的信息,第二节项目集成计划的制定,.,4项目计划的内容项目的管理和技术方法：管理目标项目控制方法风险管理方法项目人员技术过程,第二节项目集成计划的制定,.,第三节项目集成计划的实施,项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。,.,一、项目集成计划实施的方法和工具1.一般管理的方法和工具2.相关专业技术与管理的知识和方法3.项目工作授权系统4.项目状态评审会议5.项目信息管理系统,第三节项目集成计划的实施,.,二、项目集成计划实施的主要结果1.工作结果项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要使用的成本。工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中。2.变更请求和改正措施执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。,第三节项目集成计划的实施,.,第四节项目综合变更控制,一、项目变更的总体控制在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求做到：1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性3协调各个方面的变更要求,.,二、项目综合变更的控制过程,第四节项目综合变更控制,综合变更控制过程,.,三、项目综合变更控制的方法与工具1项目变更控制系统改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。,第四节项目综合变更控制,.,三、项目综合变更控制的方法与工具2项目配置管理方法项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监督。,第四节项目综合变更控制,.,三、项目综合变更控制的方法与工具3项目绩效度量技术全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4项目计划的修订与更新的方法在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。,第四节项目综合变更控制,.,四、项目综合变更控制的输出结果1项目变更的有效控制2项目计划的及时更新3项目变更的行动方案的优化4项目变更的纠偏行动与结果5项目应吸取的经验、教训和相关数据,第四节项目综合变更控制,.,第三章项目范围管理,关键术语第一节项目范围管理概述第二节项目的启动过程第三节项目范围规划第四节项目范围定义第五节项目范围核实第六节项目范围变更控制第七节项目范围管理过程的关键输出,.,第三章项目范围管理,关键术语项目章程（ProjectCharter）产品描述（ProductDescription）约束（Constraint）假设（Assumptions）项目范围（ProjectScope）范围变更（ScopeChange）范围定义（ScopeDefinition）范围规划（ScopePlanning）,.,第三章项目范围管理,关键术语（续）范围核实（ScopeVerification）范围说明书（ScopeStatement）工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）工作包（WorkPackage）WBS字典（WBSDictionary）工作责任分配矩阵,.,第一节项目范围管理概述,一、项目范围和项目范围管理的概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。,.,二、项目范围的主要管理过程1项目的启动2项目的范围规划3项目的范围定义4项目范围核实5项目范围变更控制,第一节项目范围管理概述,.,三、项目范围管理的重要意义1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据,第一节项目范围管理概述,.,第二节项目的启动过程,一、项目启动的定义启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。,.,二、项目管理启动过程,第二节项目的启动过程,.,二、项目管理启动过程启动过程的主要输入(1)项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。(2)组织的战略计划在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。(3)项目方案的选择标准重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(4)相关的历史信息,第二节项目的启动过程,.,二、项目管理启动过程2启动过程的主要工具和技术(1)项目选择方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。(2)专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。,第二节项目的启动过程,.,二、项目管理启动过程3项目启动过程的主要输出(1)项目章程(2)项目经理的识别与指派(3)项目的限制条件与假设前提条件其中，项目基本的假设前提条件主要包括：项目环境的假定项目可用资源和配备的假定项目工期的初步估算项目成本的初步估算项目产出物的各种假定（质量）,第二节项目的启动过程,.,第三节项目范围规划,一、范围规划过程项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。,.,第三节项目范围规划,二、项目范围规划过程的主要工具和技术：产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。,.,第四节项目范围定义,一、范围定义过程范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。,.,二、项目范围定义的方法和技术1工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素分解项目的构成要素与工作包检验工作分解结果的正确性,第四节项目范围定义,.,第四节项目范围定义,.,二、项目范围定义的方法和技术2工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,第四节项目范围定义,.,用于国防装备项目的工作分解结构模板,第四节项目范围定义,.,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,第四节项目范围定义,.,三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解结构（WBS）这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。2项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,第四节项目范围定义,.,一、项目范围核实的概念项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。,第五节项目范围核实,.,二、项目范围核实过程,第五节项目范围核实,.,三、项目范围核实的方法和技术1项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确约束条件是否真实和符合实际重要的假设前提条件是否合理项目风险是否可以接受定义的项目范围是否能够实现项目目标范围能够给出的效益是否高于成本,第五节项目范围核实,.,三、项目范围核实的方法和技术2项目工作分解结构检核表核检的主要内容：项目目标的描述是否清楚项目产出物的描述是否清楚项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。,第五节项目范围核实,.,第六节项目范围变更控制,一、项目范围变更控制的概念项目范围变更控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。,.,第六节项目范围变更控制,二、项目范围变更控制过程,.,三、项目变更控制的工作主要包括分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,第六节项目范围变更控制,.,四、项目范围变更控制的依据1项目工作分解结构2项目的绩效报告提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。3项目范围变更的要求4项目范围管理计划该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。,第六节项目范围变更控制,.,五、项目范围变更控制的方法和技术1项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目绩效的度量技术度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。3补充计划对WBS进行修正或对备选方案进行分析。,第六节项目范围变更控制,.,六、项目范围变更控制的结果1范围变更对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。2项目变更控制中的纠正行动纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。3经调整的基准根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。4.从项目变更中学到的经验与教训,第六节项目范围变更控制,.,第七节项目范围管理过程的关键输出,一、项目章程项目章程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。项目章程的作用是：承认和确认项目的存在。授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。总体描述业务需求、项目结果和项目目标。,.,二、范围说明书范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。范围说明书的主要作用为：作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。WBS是计划过程的中心。WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构1WBS的主要用途WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构2创建WBS的方法创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构3创建WBS的基本要求某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构4WBS的表示方式WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的WBS及该项目的WBS的表格表示形式。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,第七节项目范围管理过程的关键输出,表格形式的WBS,.,三、工作分解结构5WBS的分解方式WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构6创建WBS的过程获得范围说明书或工作说明书召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式。分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,三、工作分解结构6创建WBS的过程将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。验证上述分解的正确性。如果有必要建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,四、范围管理计划范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。,第七节项目范围管理过程的关键输出,.,第四章项目的时间管理,关键术语第一节项目时间管理的内容第二节项目活动分解与界定第三节项目活动排序第四节项目活动工期估算第五节项目工期计划制定第六节项目进度控制,.,第四章项目的时间管理,关键术语活动（Activity）虚活动（ActivityDescription,AD）工期（Duration,DU）项目网络图（NetworkDiagramming）顺序图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）关键路径（CriticalPath）关键路径法（CriticalPathMethod,CPM）,.,第四章项目的时间管理,关键术语里程碑（Milestone）最早开始日期（EarlyStartDate,ES）最早完成日期（EarlyFinishDate,EF）最晚开始日期（LateStartDate,LS）最晚完成日期（LateFinishDate,LF）浮动时间（Float）资源平衡（ResourceLeveling）,.,项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：一、项目活动分解与界定二、项目活动排序三、项目活动工期估算四、项目进度制定五、项目进度控制,第一节项目时间管理的内容,.,第二节项目活动分解与界定,一、项目活动分解与界定的概念项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。,.,第二节项目活动分解与界定,二、项目活动定义过程,活动定义,WBS（SM）范围说明书（SM）历史信息约束（SM）假设（SM）专家判断,活动清单支持细节WBS更新,分解模板,.,1项目活动界定所需的信息(1)项目工作分解结构(2)项目范围的界定(3)历史信息(4)项目的约束条件(5)项目的假设前提(6)专家判断,第二节项目活动分解与界定,.,2项目活动界定的内容与方法(1)项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。(2)项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。,第二节项目活动分解与界定,.,3.项目活动界定的结果(1)项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。(2)相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。(3)更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。,第二节项目活动分解与界定,.,第三节项目活动排序,一、项目活动排序的概念项目活