PMC培训ppt课件

PMC培训,1,第一章生產與計劃控制概論,1.什麼是生產與物料控制(PMC)?PMC代表ProductMaterialControl的縮寫形式,意思為生產及物料控制.通常它分為兩個部分:PC:生產控制或生產管制,主要職能是生產的計劃與生產的進度控制.MC:物料控制,主要職能是物料計劃,請購,物料調度,物料的控制等.,2,第一章生產與計劃控制概論,2.良好的生產與物控管理應做到哪幾點?生產與物控是企業的總調度,整個企業的生產與物料運作都是圍繞著這個部門運轉的,PMC部門計劃能力,控制能力與協調能力對企業的運作有非常重要的影響.企業要建立良好的生產與物控管理,應做到:建立制定完善的生產與物控運作體系(即從銷售到出貨的整體運作程序).預測及制定較為合理的短,中,長期銷售計劃.,3,第一章生產與計劃控制概論,對自身的生產能力負荷預先進行詳細的分析,並建立完善的資料.生產前期做好完整的出貨計劃和周生產計劃.配合生產計劃做到良好的物料控制.對生產進度及進度的及時跟進以及溝通協調.,4,第一章生產與計劃控制概論,3.PMC管理做得差,容易造成什麼現象?PMC的計劃能力,控制能力及溝通能力做得差,容易造成以下現象:經常性的停工待料:因為生產無計劃或物料無計劃,造成物料進度經常跟不上,以致經常性停工待料.生產上的一頓飽來一頓飢:因為經常停工待料,等到一來物料,交期自然變短,生產時間不足,只有加班加點赶貨,結果有時餓死,有時撐死.物料計劃的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成貨倉大量堆積材料和半成品,生產自然不順暢.,5,第一章生產與計劃控制概論,生產計劃表僅起形式上的作用,生產計劃与實際生產脫節,計劃是一套,生產又是一套,生產計劃根本不起作用,徒具形式.對銷售預測不准或對產能分析不准,不能針對產能進行合理安排,沒有空留余地,生產計劃的機動性不強,生產計劃變更頻繁,緊急訂單一多,生產計劃的執行就成了泡影.計劃,生產及物料進度協調不強,影響交貨期,降低公司聲譽.生產經常紊亂,品質跟著失控,造成經常性的返工,經常返工又影響生產計劃的執行,造成惡性循環.,6,第二章生產管理的組織結構與職能,1.生產控制部門的作用有哪些?對銷售部門接到的訂單能協調出一個較為合理的年度,季度,月度銷售計劃.對銷售部門隨意變更生產計劃,緊急加單或任意取消單能進行適當的限制.根據產能負荷分析資料,能制定出一個合理完善的生產計劃,對生產訂單的起伏,生產計劃的變更有準備措施,預留“備份程序”.能准确地控制生產的進度,能對物料控制人員做好物料進度的督促.當生產進度落後時,能及時主動地與有關部門商量對策,協商解決辦法,並采取行動加以補救.,7,第二章生產管理的組織結構與職能,2.生產控制部門的工作職能有哪些?協調銷售計劃.制定生產計劃.控制生產進度.督促物料進度.分析產能負荷.生產數據統計.生產異常協調,8,第二章生產管理的組織結構與職能,3.生產控制主管的工作職責有哪些?綜合協調銷售計劃.綜合調整生產各生產部門產能.生產計劃的制定與審查.對生產計劃的各項進度加以檢查.對生產計劃及生產進度的適當調整.物料進度的督促檢查.統計數據的分析.部門間的溝通與協調,.MRP系統的推動與完善.部門員工的培訓.,9,第二章生產管理的組織結構與職能,4.生產計劃員的工作職責有哪些?生產計劃的制定.產能的調整.生產進度的控制.生產計劃及生產進度的適當調整.物料進度的督促.統計數據的分析.(包括生產進度的統計,產能分析的統計,出貨計劃的統計,生產計劃的統計,物料計劃的統計,各种相關統計圖表的分析)部門間有關事務的溝通與協調.MRP系統的推動與完善.,10,第二章生產管理的組織結構與職能,5.生產控制文員的工作職責有哪些?文件的歸類,保管與分發.文件的打印工作.各類數據的輸入工作等.,11,第三章生产计划与进度控制,1.什么是生产能力?生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位.产能分为正常产能和最大产能.正常产能:指历年来生产设备的平均使用量.最大产能:指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量.超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异,成本上升.,12,第三章生产计划与进度控制,2.决定产能的步骤有哪些?决定产能的步骤可分为以下三步:2.1.决定毛产能:假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力.毛产能是个理论值,它是个理想值或者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准.,13,第三章生产计划与进度控制,2.2.决定计划产能:此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数.这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能.2.3.决定有效(可用)的产能:有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标工时损失.良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时.,14,第三章生产计划与进度控制,3.产能分析主要针对哪几个方面?产能的分析主要针对以下几个方面:3.1.做何种机型以及此机型的制造流程.3.2.制程中使用的机器设备(设备负荷能力).3.3.产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力).3.4.材料的准备前置时间.3.5.生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力).,15,第三章生产计划与进度控制,4.人力负荷如何进行分析?4.1.依据计划产量标准工时计算所需总工时.4.2.设定每周工作6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:总需工时(每人每天工作时间每月工作日)(1+时间宽松率)时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%,16,第三章生产计划与进度控制,5.机器负荷如何进行分析?5.1.对机器进行分类:如车床铣床磨床冲床钻床啤机折弯机波峰焊机端子机等等.5.2.计算每种机器的产能负荷:例:啤机每6秒成型1次,每次出8个(1出8模),即每分钟成型10次每分钟生产80pcs每天作业时间=24小时=1440分钟工作时间目标百分分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10台开机率=90%则10台机24小时总产能=每分钟生产量每天作业时间(1+时间宽松率)机器台数开机率=801440(1+10%)1090%=942545即10台啤机24小时总产能为942545pcs.,17,第三章生产计划与进度控制,5.3.计算出生产计划期间,每种机器的每日应生产数.每种机器设备的总计划生产数计划生产日数=每日应生产数.4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整:每日应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每日应生产数大于此种机器总产能者,需要进行产能调整(加班增补机器或外协等).,18,第三章生产计划与进度控制,6.短期的生产能力如何调整?当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的方法有:6.1.加班两班制或三班制,机器增加开机的台数开机时间.6.2.培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人.6.3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包.,19,第三章生产计划与进度控制,7.缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?缺乏良好的销售计划可能会产生以下后果:7.1.因销售计划不完善,因此材料零件的购置数量购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长.7.2.因销售计划不准确,机器设备在调试等方面末有充分的准备,产能无法在短时间内提升.7.3.销售计划淡季旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响.,20,第三章生产计划与进度控制,8.月出货计划与月生产计划应如何协调?限于物料人力机器等各种原因,销售部门月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的,PC部门可能根据人力负荷机器负荷物料进度工艺环境等因素对计划进行适当的调整安排,最大限度地使用生产计划即能满足生产的需求,又能符合客户的要求.出货计划与生产计划协调的方面主要有:8.1.出哪些订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单.,21,第三章生产计划与进度控制,8.2.出哪些客户的订货:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调.8.3.出哪些产品:纵观全局,选择出哪些产品最有利.8.4.产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排.8.5.总数量是多少.8.6.根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用.,22,第三章生产计划与进度控制,9.周出貨計劃與生產計劃如何協調?周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素:,23,第三章生产计划与进度控制,9.1.人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班倒班是否可以解决.9.2.机器设备是否准备好,其产能是否能达到预定产能,若人力或机器无法达到,发外包是否可以解决.9.3.物料是否已到位,末到位是否完全有把握在规定的时间到位.9.4.工艺流程是否有问题,有问题能否在规定时间内解决.9.5.环境是否适合生产产品环境的要求,24,第三章生产计划与进度控制,10.生产计划的作用有哪些?通常生产计划都是预先做好下月下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部门可以很容易控制生产成效.早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本.生产计划主要有以下作用:,25,第三章生产计划与进度控制,10.1.可以很容易看出各部门与每一机器的负荷.10.2.机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数.10.3.制造部门组长领班可利用所列出的工作标准.10.4.周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人员控制.10.5.可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整.,26,第三章生产计划与进度控制,11.生产的类型可分哪几种?生产的类型有两种:11.1.需求计划型(BTN型):是销售部门根据产品市场状况以往销售业绩增长速度销售方法法等做销售预测,根据此预测来设定最低的成品存量,而有计划进行生产的一种类型.11.2.订单生产型(BTO型):是不进行销售预测,接到客户的订单后即安排生产的种类型.,27,第三章生产计划与进度控制,12.需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?12.1.需求计划型的优点有:备有一定存货,可防备旺季时的产能不足.准备较为充分,因此在人力机器物料上有良好的计划.因能提早准备,交货能及时.能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障.12.2.需求计划型的缺点有:一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费.12.3.订单生产型的优点有:根据订单安排,人力机器物料上不会造成的浪费.12.4.订单生产型的缺点有:人力机器材料准备不充分,容易延误交期.容易造成旺季时的产能不足.容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和产品品质.,28,第三章生产计划与进度控制,13.周生产计划决定后应做哪些方面的准备?周生产计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:1.人员:人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量.2.机器:机器是否够用,其产品是否很快提升,有无其它异常问题.3.工模夹治具:是否准备充分,其品质是否良好.4.物料:物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常.5.生产工艺:生产工艺制造流程是否有问题.6.品质控制:品质控制方法规程是否准备,各控制点是否准备妥当.7.培训:人员培训是否到位,是否能熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率.,29,第三章生产计划与进度控制,14.生产混乱的原因有哪些:许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是不去,生产效率极低下等,主要原因有:14.1.销售部门没进行销售预测,没有制定适当的销售计划.14.2.销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量超额度接受订单.14.3.生产部门没有进行完善的产能分析.,30,第三章生产计划与进度控制,14.4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步.14.5.物料计划与生产计划不能协调同步进行.14.6.物料进度经常延迟或品质经常不良.14.7.关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长.14.8.生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修.14.9.生产进度控制不好,不能与生产计划同步.14.10.紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁.14.11.实际生产能力未达到预定标准生产能力.,31,第三章生产计划与进度控制,15.生产命令单的作用有哪些?生产命令单的作用主要有:15.1.制造部门:为生产部门提拱生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造.15.2.财务部门:提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据.15.3.材料仓库:作为领用材料多少依据.15.4.成品仓库:作为成品入库的依据.15.5.计划部门:作为生产计划部门控制生产进度的依据,32,第三章生产计划与进度控制,16.生产排期应注意什么原则?生产计划排程的安排应注意以下原则:16.1.交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产.16.2.客户分类原原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视.如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次.16.3.产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件.16.4.工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注.,33,第三章生产计划与进度控制,17.日程计划如何安排?从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进度进行适当的调节,它主要包括以下几个主面:17.1.产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑).17.2.接到订单到物料分析需要的时间.17.3.采购物料需要的时间.17.4.物料运输需要的时间.17.5.物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间).17.6.生产需要的时间.17.7.成品完成到出准埤时间.,34,第三章生产计划与进度控制,18.完整的生产排程系统应具备哪些特性?一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:18.1.应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用.18.2.通过适当努力,目标可以达成.目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情.18.3.能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,如何适当协调.18.4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视.时间通常很紧迫而重要,必须严格控制.18.5.必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程.,35,第三章生产计划与进度控制,19.生产排程包括哪些要素?所有的生产排程系统都有一些共通的要素.不管生产计划系统是由人工安排还是由计算机设计,都必须包括:19.1.工作部门(车间线组拉机器)的种类与名称.19.2.按从零件到成品的制造顺序.19.3.制造产品所需要的时间.,36,第三章生产计划与进度控制,20.什么是前置时间,它包括哪些要素?前置时间就是总的制造时间,它主要包括:20.1.操作时间(包括机器操作时间,装配时间等).20.2.设置时间.20.3.等候时间(等待加工的时间).20.4.延误时间(机器发生问题).20.5.等待时间(完成操作等待运往下一操作的时间).20.6.搬运时间.,37,第三章生产计划与进度控制,21.造成企業外發加工的原因有那些?企業外發加工的情況非常普遍,外發加工的原因也很多,主要有:21.1.機器不夠,造成設備生產能力不足.21.2.技術力量不夠,一些高標準高品質要求的訂單在現有技術條件下難以滿足,只有外發加工.21.3.自制成本過高,不合算,外發給加工成本較低的企業.21.4.交期過緊,公司訂單又太多,外發加工滿足交期要求.,38,第四章生產進度控制,1.生產進度落後時應采取甚麼措施?生產進度落後時應采取以下措施:1.1.增加人力或設備:增加瓶頸工序的人力與設備.招聘臨時工.1.2.延長工作時間:延長工作時間,進行雙班制成或三班制.1.3.改進製造流程:生產技術人員設計一些夾.治具.改善制程,提高效率.1.4.外發加工:將一些訂單進行外發加工.1.5.協調出貨計劃:由銷售部門與客戶協調,適當延遲交貨期.1.6.減少緊急加單:在進度落後的情況下,晝減少緊急加單.了一半,並且經常性地對供應商進行輔導,這樣就使進貨檢驗時間大大縮短.提高進貨驗收的工作率,設定驗收時間表,縮短時間.,39,第四章生產進度控制,2.進度控制的步驟有哪些?進度控制的步驟有:2.1.銷售部門根據計劃部門提供的產能負荷資料,作為接受訂單的依據,超出負荷需與計劃部門協商.2.2.銷售部門接受訂單後,計劃部門與銷售部門協調一個合理的銷貨計劃.3.3.根據銷貨計劃,計劃部門安排出月.周生產計劃.3.4.物料控制人員根據生產計劃.BOM及庫存狀況分析物料需求,並提出請購計劃.3.5.採購部門根據請購計劃和請購單進行訂貨,並制定采購進貨進度表.3.6.物控人員和采購人員根據採購進度計劃及時進行跟催.3.7.檢驗人員按規程檢驗物料,有異常情況在規定的時間內處理完畢.3.8.貨倉在生產前及時備好生產物料,遇有異常及時反饋給物控人員.3.9.製造部門按計劃控制產能,並將生產進度不斷反饋給計劃部門人員.,40,第四章生產進度控制,3.進度控制可分為哪幾方面?進度控制可分為以下幾方面:3.1.事務進度控制:從按到客戶訂單後,進行銷貨計劃的協調.生產計劃的編排.物料的分析.物料的請購.物料的訂購等事務進度控制.3.2.採購進度控制:接到物料控制部門人員的請購單後,進行供應商選擇.比價.議價.採購.跟催等採購進度控制(包括外發加工的進度控制).3.3.進度檢驗進度控制:物料進廠後進行檢驗與試驗,遇有異常情況在限定的時間內完成.3.4.生產進度控制:生產時的進度,由製造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員,用以適當調整進度.,41,第四章生產進度控制,4.常用進度控制工具有哪些?常用的進度控制工具有:4.1.各種圖表:採購方面的物料進度.生產上的進度.出貨的進度等可繪制折線圖.柱狀圖等圖表在看板上,可隨時掌握各方面的進度,加以控制.4.2.各類報表:如利用生產日報表.周報表.月報表可對日.周.月的生產進度進行掌握,以便更好的加以控制;利用採購進度控制表對採購進度加以控制,以控制好物料的進度.4.3.各種進度控制箱:如採購跟催箱,按日期分成31格,將當天要跟催的事務放入當天的格中,按日跟催,生產進度控制同樣也可使用這種方法.4.4.電腦系統:如有的公司建立起MRP/ERP電腦系統,能自動生產各類進度控制的表格和圖表,如採購進度表,生產進度表等,對於進度控制就更為方便了.,42,第五章存量控制,1.哪些材料適用於存量控制?適用於存量控制的材料主要有:1.1.需求計劃型(存貨型生產)的材料,因不必根據訂單來組織生產,所以可適用於存量控制,用定量訂購制定期訂購制來訂購.1.2.且經常性生產的物料也適用於存量控制.1.3.可用於多種產品的通用性物料,也可以采用存量控制的方法.1.4.品種少,批量大,購備時間比較長的物料也可使用存量控制的方法.1.5.ABC物料當中的C類物料和部分B類物料.,43,第五章存量控制,2.存量控制的意義有哪些?存量控制是在研究以最佳的方法控制材料的種類與數量,一方面既能配合企業內各種生產的需要,另一方面又使產品保持最低的物料成本.因此存量控制具有兩種重要的意義:2.1.確保生產所需的存量,能配合企業內各種生產進度,因而提供顧客滿意的服務.2.2.設立存量控制的基準,以最經濟的訂購方法與存量控制方法,對企業內部所有的生產作最經濟的供應.因此存量控制一方面指導採購人員何時訂購與經濟訂購,另一方面保持適當的存量,順利地供應企業內的生產.,44,第五章存量控制,3.存貨發生的原因有哪些?存貨產生的原因主要有:3.1.淡季多存貨以供應旺季的需要.多數企業都有生產淡季與旺季之分,旺季生產供不應求,淡季生產訂貨很少.因此,企業就在淡季時按正常進行生產,以彌補旺季時的產能不足,留下的存貨供應旺季顧客的需要.3.2.維持生產量與員工的穩定.為消除季節差異,平穩淡旺季之間的生產,且為了不在淡季時大量裁員,到了旺季時又大量招人,所以在淡季時生產適當的存貨.3.3.彌補市場預測的誤差.市場預測與實際會有一定的誤差,為彌補所產生的誤差,應適當保持存量.3.4.享受人格折扣.往往大批量訂貨供應商會給予一定的折扣,因此,為享受這一折扣,會加大訂量.,45,第五章存量控制,3.5.投機增加存貨.預測到某種物料在不久可能會上升,因此會加大購買力度以免以後花高價購買同樣數量的物料.3.6.因不可抗力而加大存量.由於預測到臺風.暴雨.戰爭.交通事故等原因,物料無法順利到達,所以提前做好存貨.3.7.滿足客戶隨時取貨的要求.許多客戶將供應商當成自己的倉庫,不願將貨存在自己的貨倉,因此,希望下了訂單後能立即有貨,因此會保證有適當的存貨,此種存貨為經常性使用產品.3.8.因購備時間太長而保證適當存貨.從下訂單到物料到倉庫所需的時間叫購備時間,有的材料購備時間非常長,所以應儲存適當的存貨,以彌補時間的差距.,46,第五章存量控制,4.為甚麼要進行存量控制?存量過多或過少都不適合經濟的原因.存量過多,會使企業資金積壓太多,且存貨儲備的成本加大;存量過少,使企業的材料供應不繼率提高,容易造成停工待料,不能滿足客戶的需求,失去銷售機會,甚至失去客戶.因此,存量應該加以控制,維持一個較為適當.經濟的存量基準.,47,第五章存量控制,5.存量控制有哪幾個核心問題?存量控制一方面要降低存貨的儲備成本,另一方面又要充分配合生產的需要,因此,存量控制有以下幾個核心問題需要解決:5.1.應維持多少的存量才是最合理的(最低存量).5.2.何時補充存量才是最適當的時機(訂購點).5.3.補充多少存量才符合最經濟的原則(訂貨量).,48,第五章存量控制,6.甚麼叫安全存量?考慮到購備時間與物料耗用的變異,為使生產線不發生停工待料之現象,事先做一些存貨,做好一定的安全準備,這些存量叫安全存量.安全存量的多少,根據購備時間與物料消耗量而定,購備時間和物料消耗量變異小,則安全存量可以降低;購備時間和物料消耗量變異大,則安全存量要適當增加.,49,第五章存量控制,7.安全存量包括哪幾大部分?正常情況下的安全存量=每日耗量緊急購備時間但實際上,因企業內部管理不善,有時會浪費安全存量,有時會產生呆料與廢料,因此實際的安全存量比正常的存量要更多.因此,實際上的安全存量應考慮到以下幾個部分:7.1.正常的安全存量.7.2.浪費的存量.7.3.呆料.廢料.7.4.其他因內部管理不善需要的存量.,50,第五章存量控制,8.存量控制最常用的方法有哪幾種?存量控制最常用的方法主要有三種:8.1.定量訂購制.當存量達到某一基準(訂購點)時,便開始發出請購單,請購定量(經濟訂購量)以補充庫存,這種請購量是固定的而請購時期是不固定的存量控制方法叫定量訂購制.定量訂購制的經濟訂購量=平均每天使用量一個生產周期的天數.8.2.定期訂購制.事先決定固定的期間,進行補充庫存量,這種請購期是固定的而請購量不是固定的存量方法叫定期訂購制,訂購量是當時的定期存量與最高存量的差額,因此訂購量是不定的.定期訂購制的訂購量=最高存量已訂未交量現有存量.最高存量=(購備時間+訂購周期)耗用率+安全存量.8.3.復倉制.這種方法適用於ABC物料中的C類物料,即用到請購點時,進行訂購,將以前的存貨用完後,使用現訂購的物料,此種方法簡單,但應注意先進先出原則.,51,第五章存量控制,9.訂單生產型的存量控制有哪些方法?以上講的三種方法是需求計劃型(存貨型生產)的存量控制方法,但在訂單生產的情況之下,顧客要求生產的產品規格較多,各製造流程中的加工方法不穩定,材料零件的規格種類繁多,這樣按需求計劃型的存量控制方法來控制就較為困難了,因此,訂單生產型的存量控制有以下幾種較為適用的方法:9.1.定量基準法.定量基準法是指物料的存量經常維持基本庫存量的方法,其適用範圍有:材料.零件屬於標準形態者.材料.零件的使用量較大,每月用量不穩定者.定量基準法要遵循以下步驟:根據產銷計劃.以往經驗目前實況以及未來的預測,慎重地決定基準庫存量.根據訂貨量的大小以及未來的趨勢,決定下批應請購的數量.,52,第五章存量控制,9.2.半自動順序法.半自動順序法的適用範圍有:產品所耗用的材料.零件經常使用並屬於標準形態者.材料.零件使用量的差異性較小,即每月使用量較為穩定.半自動順序法要遵循以下步驟:依過去材料.零件使用量的經驗,求出月平均用量.確定從材料.零件的開始請購到材料入廠驗收所需的購備時間.依材料.零件使用量差異性的大小,交貨遲延的情況以及損耗不良情形,求出最為經濟的安全庫存量.求出訂購點(訂購點=月平均用量購備時間+安全存量).求最高存量(最高存量=訂購點+月所需用量).材料.零件使用到訂購點時,自動請購用量.9.3.專案計劃法.在訂單生產的情況下,產品所使用的材料.零件非常特殊,使用量又很不穩定,價格又非常昂貴,這種材料.零件不嚴格加以控制,容易造成極大的浪費,故需要專案來處理.專案計劃的適用範圍主要有:產品使用較特殊,較貴重的材料.零件.材料.零件