全面预算管理ppt课件

企业全面预算管理,2016.3.28,一、预算管理概述二、实施预算管理的原因三、全面预算管理的运行条件四、全面预算管理的运行操作五、总结,全面预算管理,一、预算管理概述,管理是什么？管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。,计划、执行、控制和决策对上级管理者，计划与控制最重要计划想做的事情控制把事情办好,李嘉诚：管理的艺术管理人要赋予企业生命我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的利弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，对现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,预算是什么？预算是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标预算是一种管理控制的工具,预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题“先算后做”预算是计划工作的成果，亦是控制经营生产活动的依据,管理计划系统,短期计划,年度计划（预算）,长期计划,愿景,战略规划,预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业实现战略目标与经营计划,品牌影响力产品规模消费者人数竞争格局,愿景,战略目标,SWOT,优势,劣势,机会,威胁,外部,内部,基础分析预算制定预算实施与评价,SWOT分析,公司战略,战略预算,年度预算,预算执行,预算考评,预算管理是什么？预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。凡事预则立，不预则废！,全面预算管理,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念,全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程,全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念,预算管理的基本前提：预测从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由。,打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。,可见，没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实际中有一种不正确的认识，认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，以至于没法做出对管理有价值的预算。其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为，管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状况的变化。可见，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算管理，这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。,计划、预算与预测的关系,报告,计划,预测,预算,预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动,计划：确定业务目标和实现方案,报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈,预测：在一个时间段内预测支出和收入,预算管理的功能,使行动计划与业务战略相匹配将资源使用与流程产出相联系引导和维持与企业目标相符合持续改进使企业业务不断增值,预算的功能,沟通协调,规划未来,强化控制,资源配置,绩效考核,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段,优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源,预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩,协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达,细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范,预算的类别,直接人工预算,营业、管理、财务费用预算,预计现金流量表,资本支出预算,现金预算,生产预算,预计损益表,产品成本预算,直接材料预算,期末存货预算,长期销售预算,销售预算,制造费用预算,预计资产负债表,营业预算,财务预算,资本预算,目标设定,预算编制,岗位预算,部门预算,公司预算,事业部预算,集团预算,个人目标,部门目标,公司目标,事业部目标,集团目标,货币化努力,货币化努力,货币化努力,货币化努力,货币化努力,目标和预算间的关系,预算管理的逻辑基础：计划中的市场和市场中的计划预算起于预测，预测缘于风险，风险来自市场，市场需要规划，规划形成预算计划中的市场是指预算管理本身是通过内部计划的形式来表现出外部市场的风险，是企业为有计划地应对市场变化而采取的手段市场中的计划是指预算管理必须以市场为导向，根据对市场的合理判断来制定相应计划,二、实施预算管理的原因,预算管理的产生期,产生于英国、发展于美国首先应用于政府机构，后被运用到企业企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进管理会计的发展，也带动了预算管理的推行预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展,预算管理的发展期,预算管理糅合财务管理量化的模式，并受到组织行为理论的影响，得到进一步的发展企业开始实行分权式的民主管理，促使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与编制，形成“参与型的预算管理”预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用,预算管理的成熟期,信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段,中国式的预算执行还有若干缺陷：没有建立预算管理组织机构预算管理没有和公司的组织结构相联系预算只是用于费用的控制，而不是作为公司管理和控制的手段和方法预算的执行缺乏监控机制没有按照预算管理的要求对预算执行结果进行计量没有和预算管理相匹配的信息反馈渠道和信息反馈机制预算执行的结果与奖惩没有挂钩,目前我国企业预算管理做法必须改造,预算组织的乏力：应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接预算指标的缺陷：预算内容没有细化，太粗；预算责任没有落实到人；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进,三、全面预算管理运行的条件,运行的主要条件,组织条件权责分明管理条件清楚认识,一、组织条件：权责明确的组织机构,(由谁编、谁管编）所谓组织，是具有共同行动目标的人类群体。现代企业是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级，每个层级由若干单位组成、每个单位有由若干成员,全面预算管理制度体系“”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做了如何,谁来做,预算管理的组织架构,董事会,监事会,预算管理责任中心,总经理,预算管理部,预算管理委员会,成本中心,利润中心,投资中心,预算管理组织：鉴于公司规模及生产经营的性质，必须设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构，设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构，设立审计部作为预算管理的监督机构，保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性,在预算管理推行初期，公司可以设置专家小组来进行咨询并成为一个支持系统，财务小组则由财务部来承担，考核小组由人力资源部、经营管理部来承担，审计小组则应由审计部承担。,预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理担任主任，相关部门的负责人员担任委员。公司预算管理委员会的职责根据公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标制定预算编制的原则、方针和政策审批公司预算，各子公司预算和各职能部室预算仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷审批整改预算执行偏差的措施审批预算调整事项,公司预算管理委员会工作制度月初例会，研究解决预算执行中的问题每年的最后一个季度组织编制下一年度预算，来年开始的第一季度组织编制上一年预算执行结果报告,预算管理部是公司预算管理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。公司预算管理部的职责是：根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议汇编公司预算向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告,预算考核机构,预算考核制度的制定预算执行结果的考核和评价,预算执行机构,是企业主要活动的业务单元，预算的执行主体分类组织部门投资中心、利润中心和成本中心,二、管理条件一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制度的原动力各部门的参与和配合：这是保证预算管理制度有效运行的关键成立预算管理推进小组，由预算管理推进小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理，对预算管理的参与者进行适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础,建立完善的内部控制制度，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，对产品开发，物资采购，生产，销售等建立起完善的管理制度预算执行结果必须与奖惩制度挂钩：这是预算管理制度是否实行的重要标志建立健全职业道德规范和奖惩制度,四、全面预算管理的运行操作,预算管理组织机构,预算审核批准,预算编制,预算评估与报告,预算调整,预算执行与控制,全面预算管理体系,全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告预算监控,预算编制-预算目标：良好的开端是成功的一半无论企业现有的素质能力如何，预算目标必须达到甚至超过社会或行业的平均收益水平是一个讨价还价的过程,讨价还价“迎头痛击”采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点,“戴高帽”上有政策，下有对策。为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往上报预算时就大大地留下余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差,“期末狂欢”由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的“期末狂欢”，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算缩水，同时也为下期“戴高帽”作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费,编制预算起点产品开发期的预算管理重点资本预算市场成长期的预算管理重点销售预算市场成熟期的预算管理重点成本控制预算衰退期的预算管理重点现金流量预算大型集团公司的预算管理模式-目标资本回报率预算企业日常财务的预算管理模式-现金流量预算,由于现金流转的重要性，无论企业处于何种环境或何种经营周期，都必须将现金管理置于至高无上的位置在企业实践中，以现金流转为起点的财务预算模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键,全面预算的主要内容有关战略规划,中长期发展规划中长期资本支出计划中长期研发规划中长期人力资源计划中长期薪酬设定和绩效计划战略物资储备计划等,全面预算的主要内容有关年度经营计划,运作管理计划资本支出计划研发计划市场营销计划生产计划,采购计划成本费用计划人力资源计划融资计划等,全面预算的主要内容有关经营预算,销售量/价格预算销售收入预算回款预算生产量/生产预算生产成本预算直接人工预算,直接材料预算制造费用预算材料采购预算存货预算营业费用预算管理费用预算等,全面预算的主要内容有关资本预算,权益性投资预算债权性投资预算固定资产投资预算无形资产投资预算项目投资付款预算,固定资产及折旧预算固定资产处置预算无形资产购置及处置预算长期待摊费用预算等,全面预算的主要内容有关财务预算,现金流量预算融资预算应收账款预算存货预算,应付账款预算税费金预算财务费用预算等,预算编制的基本假设,预算编制的准备阶段要对预算所依据的关键历史数据、经验比例、基本条件关系等进行假设，也需要对数据之间的勾稽和比例关系进行界定，对经营目标中关键数据及其衍生的数据指标进行确定关键假设可以按照不同的维度进行分类，如按照宏观和微观的角度；也可以按企业内部、外部的角度进行分类；还可按照损益表、资产负债表、现金流量表的角度进行分类,预算编制的方法,增量预算零基预算弹性预算滚动预算概率预算作业预算,增量预算,增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额某项预算指标基期实际指标（1?）优点：简单、工作量小缺点：质量低，难以合理优化资源配置,零基预算,增量预算的改进对预算支出以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额，从而确定预算成本费用的预算方法,零基预算的编制步骤,确定预算目标各部门根据企业总体目标，说明业务的性质目的，详细列出业务的开支对预算指标进行必要性分析进行成本效益分析，分层排出先后顺序确定层次顺序，分配资金，确定预算指标对预算期内可动用的资金进行分配，落实预算,弹性预算,在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法根据预算期可预见的不同业务量水平，分别编制相应的预算，以反映不同的收入和费用水平变动预算。有效克服固定预算方法的缺陷,弹性预算的编制步骤,选择和确定与预算内容相关的业务量的计量标准和范围计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期可能达到的经营活动业务量计算各种业务量的预算数额表达方式：公式法、比率法、列表法,滚动预算,随着时间推移和预算的执行，预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算预算期永远保持12个月，每过1个月，立即在期末增列1个月的预算，逐期滚动,概率预算,根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法，是对确定或定值预算的改进实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中,作业预算,企业实施作业成本法对成本的管理依据作业活动进行控制，即剔除非增值的作业活动，作业预算是在上述的基础上实施的一种预算,预算编制的方式,目标预算编制方式：主要是由公司的财务部门根据预算委员会确认或下达的预算目标，自上而下的预算编制，编制完成后进行自我审核，并摘要下发各部门作为各部门自下而上预算编制的参考基本预算编制方式：自下而上的预算编制是依据各部门或者业务单位的年度经营计划，根据零基预算原则，由各部门自己进行预算编制,预算编制的科目,预算科目的设置既要考虑预算管理的内部需要，也要考虑会计核算和财务报告的外部需要，特别是在实施预算信息系统的情况下，需要对预算科目和会计核算科目设置必要的对应关系，以便在预算信息系统和会计核算系统集成的时候，便利两种系统间数据的导入或导出，避免数字的繁琐录入工作和会计差错的产生,预算执行与监控,会计实际结果,设置或调整预算,财务控制必要措施,实际和预算比较,预算事项控制流程表,预算调整,企业体制改革、重组、并购等情形发生公司调整发展战略，重新制定公司经营计划，业务经营范围发生变化客观环境发生重大变化，需要调整有关预算指标公司内部条件发生重大变化发生不可抗力事件，如自然灾害等预算管理委员会认为必须调整的其他事项,预算调整的流程设置,预算分析,上期改进建议执行情况跟踪关键指标的完成情况影响指标完成情况的内外部因素分析分析差异的改进建议及相应对策根据变动预测其趋势及规律标杆企业的对比分析报告,预算分析是对预算执行进度或结果的评价，评价的直接对象是预算差异。预算评价应解决下列三个问题：预算差异分解为价差、量差和结构差三类各类差异是否进行调整提出建议例如那些随业务水平变化的成本需要重新计算追溯预算差异的责任，即谁的决策造成差异,各种差异都意味着企业未能按计划进行业务所导致的失败，因此有利差异并不一定真是有利的，有时较大的有利差异代表着更大的失败。差异分析只是一个工具，它仅提醒管理者问题的存在，并能帮助分析问题的来源，它能指导管理者把稀缺的时间用在最需要的地方。,预算报告,报告采用三种形式：标准报告、简化报告和专题报告标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明预算数据、实际数据（预算进度）和预算差异简化报告也是定期报告，是为了满足各个层级预算单位负责人的不同需要对标准报告简化的结果专题报告是对预算差异的调研报告，不定期编制,日报制度：主要是通过三张日报表（生产经营日报表资金收支和银行存款日报表产品销售日报表）来实现的，可以较好地做到随时掌握和随时调动预算的执行情况，随时处理在执行中遇到的各种问题。作为一种报告制度，长期坚持三种日报，每日必出，比较及时地反映了生产经营动态，能够及时将有关信息反馈到管理部门，使下一步纠正偏差，调整工作部署成为可能。,预算考核,考核的依据是预算差异分析的结果，通过差异分析可以剔出非可控因素，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平预算考核是绩效管理的重要组成部分，其侧重在财务指标体系预算目标的考核是绩效考核中财务指标考核的内容，而绩效考核一般