销售薪酬方案

山西乐百利特科技有限责任公司文件名称国内销售薪酬激励方案文件编号拟制部门销售生效日期起 草 销售负责人签名日期文件状态（受控文件盖章处）HR审核 人力资源负责人签名日期财务审核 财务负责人签名日期审 批 公司总经理签名日期核 准公司董事长签名日期分 发抄 报公司董事长，公司总经理修订号修改内容摘要编写日期一、目录1、各销售部年度任务(销售发货净额）2、销售业务范围简要3、岗位设置与任务承担、指标定义4、激励与薪酬模式5、工资6、销售提成7、奖惩8、长期激励9、个案激励10、执行之有关问题（本制度涉及金额的，计量单位：人民币元）二、内容1、年度任务（销售发货净额）指标/部门2011年下半年销售任务国内营销中心6000万广州销售分公司5000万销售部 2000万渠道销售部 2000万光源销售部1000万 注: 以上任务之考核期截至2012年1月30日2、销售业务范围简要面向LED光源产品用户与贸易商（含中介商、工程商），在中国大陆除山西省之外所有行政区域内，主要开展以下方面的销售推广工作：A、所有使用LED光源的照明产品、照明工程推广直接或间接销售；B、非知名照明品牌商的OEM/ODM销售；C、各种LED光源产品战略合作商或机会的开拓（合作商与机会的发现、业务跟踪服务等）3、岗位设置与任务承担、指标定义3.1职务设置原则：根据年度目标任务、责任范围过往销售业绩、考核述职或考评、人力资源测评等综合因素设置高级业务经理、业务经理、业务员等职务。3.2 业务类及业务管理类岗位编制岗位编制岗位编制高级业务经理1业务员业务经理4合计注：具体人员姓名、销售任务、岗位之对应清单，销售负责人应于本方案生效之日起1周内编制并经公司人力资源部门确认备案后送交公司财务部负责人签收，并向公司总经办备案。3.3 销售任务承担原则年度目标分解到季度目标的原则-：年度目标销售任务季度分配比例 （比如，季度分配比例（一季度：二季度：三季度：四季度=18：22：30：30）管理类（高级经理）岗位之销售任务全部分解到其部署个人；无部署或部署缺位、或无法分解下去的，则由其全责承担。人员离职或异动后，其上级（依此层级上溯）负责销售任务，新任人员无法接受原任任务的由直接主管调配确定任务；任何任务责任人、责任人任务变化，销售应于发生变化的3个工作日内书面通知财务部门、人力资源部门（以保证其及时调整核算口径和方法）。费用考核承担责任、获取其他的正负激励（除工资外）也按此原则处理。3.4 常用指标定义： 销售回款净额：履行销售合同或货物直接销售之应收销售金额 - 销售佣金（含外部信息费、中介成本等） - 销售退货金额 - 销售折让金额 直接性外部分包成本 - 其他直接专项费用 所有扣除金额对应的直接产生税金 （特别地：销售回款为外币的，按款项到帐之次工作日的外汇结汇价格折算为人民币金额。）销售签约额：与客户签订的法律有效销售协约之销售总含税金额 + 客户未签约直接成功交易（含现金、易货、其他对价交换成功完成的情形）之销售总含税金额。销售发货净额： 因销售并经公司认可而向客户发出货物之总含税金额 + 因销售并经公司认可而由客户提取货物之总含税金额 - 公司确认客户退货之总含税金额。上司满意度： （上司满意度评分 N） 其中：上司是指直接上级、直接上级的直接上级、直接上级的同级并同上司的管理人员，N为上司的个数。销售发货净额目标达成率： （考核期实际完成的销售发货净额 考核期规定完成的销售发货净额）100%销售回款净额目标达成率： （考核期实际完成的销售回款净额 考核期规定完成的销售回款净额）100%3.5 各岗位销售业绩数据核算、审查落实责任：各岗位责任人应根据本制度内容，自行建立自身业务台帐，并定期与所在部门统计核算人员核对一致。销售应自行建立本部门的业绩统计核算系统，按月与所辖业务人员核对一致；并于次月10日前与公司财务部门完成核对确认。公司财务部门负责主导建立与本制度相应（比如：可按费用项目、客户项目、责任人三维核算）、能进行有效核算并正确审查的服务系统；确保于次月15日前向公司人力资源部门提供必要的考核数据。公司人力资源部门负责建立营销人员薪酬计算数据采集表格，提供薪酬计算资料；于每个考核期结束后次月20日前计算审查完毕并将结果交财务部门（公司另有要求的，同时应提交营销部门负责人审核）。公司财务部门负责计算薪酬（含提成），再随公司工资发放表一并提交总经理或董事长（或其授权人）作最终审批；财务部门有义务跟踪审批结果，并确保于公司工资发放日发放给受益人。各岗位销售业绩指标之变更，薪酬计算变更，由公司人力资源部主导解释并协调，报公司总经理批准后执行。4、激励与薪酬模式销售岗位短期激励（直接收入组成）长期激励-激励分类备注工资销售提成奖惩事业发展-激励形式基本工资绩效工资操作业务提成管理业务提成销售目标奖销售费用奖惩回款目标奖惩销售价格奖惩期权奖励晋升晋级-主要报酬项目适用规定条目高级经理另行按公司统一规定上级兼任下级岗位时，不享受下级岗位工资；其他体系人员兼任亦同。业务经理业务员内务岗位/文员 5、工资 5.1工资确定方式视岗位担当人能力、实绩、岗位人员的当期社会供求、公司战略考量等，由其岗位主管人员、HR提出建议，最终采用隔级决定或公司董事长授权人员（公司总经理）决定的岗位人员的月工资标准。国内销售中心岗位基本工资绩效工资基准按公司现行规定执行总监（空缺）高级经理经理业务员业务内部服务岗位/文职按公司HR统一规定 5.2 业务人员业绩淘汰性薪酬处理：- 限于业务经理、业务员适用销售回款净额（自入职之次月1日起算）（单位：万元人民币）（月基本工资+绩效工资标准=S）6个月累计，=50业务经理（员）：原S80% 9个月累计，=50业务经理（员）：原S60%12个月累计，=50业务经理（员）：原S50%15个月累计，=100分良好(B)810%1.1=90分，且=70分，且=50分，且70分很差(E)410%0.5=50%国内销售中心全部无权0.3%7%J =100%高级经理责任范围，J=100%80000业务经理责任范围，J=200%可获得精英奖，具体公司另行规定。业务主任责任范围，J=200%业务员责任范围，J=200%内部服务岗位/文职国内销售中心J=100%公司另行规定。7.2、销售费用奖惩：7.2.1、应用费用报销应符合公司关于业务部门相应的费用报销标准，费用借支和报销必须严格按照公司财务规定流程操作。7.2.2、因业务管理人员日常监控不力，审批/审核销售费用过大，导致所辖范围考核期实际支付业务包干费 （考核期各业务类别销售回款净额 该类别对应业务包干费比例）, 即应付销售提成为负数的； 每半年度累计差额由业务经理/员、高级经理、总监按 6.1.6 项之规定权重，从半年度期满次月及以后的个人收入（工资和其他各种收入）预扣分担，后续再按年结算补还。7.2.3、超支费用直接责任人离职且无法从其个人收入中扣还的部分-M（即：给公司造成直接经济损失的），其中50%由其主管上级（总监、高级经理）分担，按下表规定权重，于直接责任人离职次月及以后，从主管上级的个人收入（工资和其他各种收入）扣除，后续也不再结算返还。国内销售中心业务责任人离职时超支费用且无法扣还部分-M之50% 的承担责任明细表离职人员类别 承担人员及比例承担计算方式总监（Q）高级经理（Q）业务经理（Q）业务经理/主任/员10%10%80%1、 M=业务责任人离职时超支费用且无法扣还部分2、 个人承担金额从承担人当期或以后的所有个人收入（含工资）中扣除；3、 个人承担金额 = M 50%Q4、 Q：见左面规定7.3、回款目标奖惩：7.3.1、业务人员和业务管理人员对在合同规定的期限内收回所签合同款项，负首要责任；如款项无法在合同规定的期限内回收，将会受到被扣减一定业务包干费比例的惩罚。7.3.2、根据项目合同的约定，在合同规定的应收期内：项目销售回款净额金额达到应收款的70%（不含）以下的，暂不计发销售提成；项目销售回款净额金额达到应收款的70%（含）以上的，可计发50%的销售提成；项目销售回款净额金额达到应收款的95%（含）以上的，可计发100%的销售提成。7.3.3、如款项超过合同约定的期限6个月以上仍未能收回，该笔款项可被视同死账，业务人员将不再享有对应的销售提成；公司将另行安排专人追债，款项被追回来后，该笔款项的业务包干费的50%将奖励给公司安排的追债小组。具体销售回款延期扣罚办法为： 销售回款延期提成扣罚表DS- 销售回款延期月数（超过合同约定回款时间的月数，月数折算小于1则忽略不计）回 款期 限正常期延 期严 重延 期呆账期死账期时 间（超出合同期/月)合同应收期内或DS=11DS=22DS=33DS6扣减对应业务包干费比例10%20%50%100%7.4、销售价格奖惩： （一）以权限价报价并成交，销售提成按上述规定计发提成额的全额；（二）以高于权限价报价并成交，销售价格奖金=（成交价-权限价）数量 20%（三）以低于权限价报价并成交，销售价格扣罚=（权限价-成交价）数量 10% 8、长期激励8.1、期权奖励：按公司另行统一规定。8.2、晋升晋级：业务员或业务主任之季度销售发货净额目标达成率=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可直接申办晋升为业务经理。业务经理之年度销售发货净额目标达成率=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可申请聘任为高级经理，由公司总经理核定；高级经理之年度销售发货净额目标达成率=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可申请聘任为销售总监，由公司总经理核定；销售总监之年度销售发货净额目标达成率=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可申请聘任为销售副总经理，由公司总经理核定。9、个案激励9.1、降价个案处理: 如果因某些特殊原因大幅度让利、导致公司微利或亏损的，在销售负责人、公司总经理批准，董事长审核同意后；其销售提成则不按上述规定计算，而改按事先约定的特案标准执行（个案处理）。9.2、重大特殊项目奖励: 对于无法在本体系内实现的较大的工程项目或者是外包项目，可进行单独立项，对业务小组的人员进行单独的奖励；但须在项目实施前做好报备工作及分配方案的确定，并经公司总经理批准。9.3、个案人员处理：对于部分业务承接能力强、个人运作优秀且自愿实行低底薪（或无底薪）高提成、无业务借款、费用自理的情况；可由个人申请，销售负责人同意、公司总经理批准，董事长审核后，单独