project2007企业项目管理实践_笔记

项目管理,-Project2007企业项目管理实践笔记,2008-11-30,Catalog,2,项目管理基础知识,3,项目定义,项目是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。项目没有惯性，是不重复的一次性的创新性任务，一般具有独特的时间、财务和技术绩效目标。项目的特征为：项目的一次性。项目具有生命周期。项目目标的明确性。项目的互相依赖性与冲突属性。项目的不确定性与灵活性。,项目管理基础知识,4,项目管理定义,项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使得项目能够实现或超过项目相关利益者的需要和期望。,项目管理基础知识,项目管理的目标,项目范围：项目要完成的内容是什么？项目时间：项目需要多长时间完成？项目成本：项目需要多大的代价和需要花费多少成本？项目质量：完成的项目产品需要达到什么样的指标？项目资源：在多少有限的资源内达成项目的目标？,5,项目管理基础知识,项目管理由规划任务、执行任务、监督任务等不同的过程组组成,过程组包含如下阶段：启动阶段：确定一个项目或一个阶段可以开始，并着手开始实施。计划阶段：对项目任务或工作进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。执行阶段：协调人力资源和其他资源，执行计划。控制阶段：通过监控项目过程确保达到目标，必要时采取一些修正措施。结束阶段：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。,6,项目管理基础知识,项目管理的任务,主要任务一般包括：项目计划项目组织质量管理费用控制进度控制项目管理活动通常围绕这5项基本任务展开。,7,项目管理基础知识,项目管理的三维管理,时间维：把整个项目的生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。知识维：针对项目生命周期的各个不同阶段，采用和研究不同的管理技术方法。保障维：对项目人、财、物、技术、信息等的后勤管理保障。,8,项目管理基础知识,9,PMI的PMBoK定义的两维项目管理-知识维（9个）,核心知识领域管理（4个）项目范围管理：项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。所有干系人的共同理解。项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过程。项目成本管理：确保在预算范围内完成项目所需要的过程。项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需求。辅助知识领域管理（4个）项目人力资源管理：有效发挥每个参与项目人员作用的过程。项目沟通管理：创建、收集、发送、储存和处理项目信息的过程。项目风险管理：识别、分析和应对项目生命周期内风险的过程。项目采购管理：从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。项目整理管理：集成和协调所有其他管理知识领域所涉及的过程。,项目管理基础知识,10,PMI的PMBoK定义的两维项目管理-过程维,按作用分：启动过程组计划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组各过程组之间的关系计划作为实施的参照；控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差；当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划。,项目管理基础知识,11,项目管理的基本职能,计划职能：系统地确定项目任务、进度和完成任务所需要的资源等。组织职能：2层含义，一是组织机构，二是组织行为。5个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为、组织调整。评价与控制职能：工作（范围）控制、费用控制与进度控制。,项目管理基础知识,12,项目管理流程-总体,立项阶段立项评审计划阶段建立项目计划基线实施阶段产品交付评审收尾阶段项目结束维护阶段,项目管理基础知识,13,项目管理流程-立项阶段,目标选择和决定对组织有益的项目阶段识别出目标市场中出现的机会。通过可行性研究来评价本组织是否具有实施该项目的能力。从管理的角度来估计该项目所需要的资源投入。,项目管理基础知识,14,项目管理流程-计划阶段,目标确定项目目标实现的步骤和方法。由范围、进度、成本和质量4个要素构成，范围是其他3个要素的基础。阶段确定项目范围，其表现形式为工作分解结构（WBS）。确定项目中的工作应该遵循什么样的标准，产出物应该达到的指标，制定质量计划。根据WBS制定进度和成本计划。,项目管理基础知识,15,项目管理流程-实施阶段,包含的活动项目实施活动：按照计划开展项目活动。项目控制活动：获取项目实施的真实状态，和项目计划进行比较。项目变更活动：由于某个原因导致到项目计划变更，对变更进行控制。,项目管理基础知识,16,项目管理流程-收尾阶段,重要活动项目的成果验收。准备获得干系人认可的验收计划。生成验收报告。收尾活动归纳项目文档项目审计总结项目经验和教训制定项目后期维护方案项目组正式解散,项目管理基础知识,17,项目管理流程-维护阶段,由客户实践来驱动活动。,项目管理基础知识,18,组合项目管理,项目组合管理是一个保证组织内的所有项目都经过风险和收益的分析、平衡的方法论。“风险评估”和“提高资源利用效率”是项目组合管理的两个要素。,项目管理基础知识,19,项目管理办公室,观点一：如果一个项目管理者的主要职责是编织项目计划并对项目计划进行追踪和控制，那么项目办公室就是为了取得项目的成功和更便捷地追踪控制项目，进行项目信息收集、发布和追踪的人员的集合。观点二：项目办公室是一个给定的部门或战略单元，给所有的项目提供管理支持服务，并为公司、部门的战略决策提供依据。,Project常用视图,Project常用视图-甘特图,Gantt Chart是一种图形化地概述项目活动及其他相关系统进度情况的水平方向的条状图。甘特图在项目管理德工作分解结构（Work Breakdown Structure）中有广泛应用，它能够直观地反映项目阶段和牵涉活动。,20,Project常用视图,Project常用视图-网络图,项目计划的一种表现形式，网络图中的每个节点代表一项任务，节点之间的连线表示任务之间的相关性。与甘特图的区别是网络图没有树状的任务分解结构，但是网络图对于明确任务之间的相关性有比较大的优越性。,21,Project常用视图,Project常用视图-资源工作表,资源工作表存放的是项目中可以被使用的资源信息，包括人力资源、设备资源、材料资源、成本资源等。,22,Project常用视图,Project常用视图-资源使用状况,资源使用状况以资源为索引，分组统计每个资源在该项目中被分配的任务详细情况，包括工时、工作时间、工作量分布、是否过度分配等信息。,23,Project常用视图,Project常用视图-任务分配状况,任务分配状况以工作任务为索引，分组统计每项任务被分配资源的情况。,24,Project常用视图,25,Project常用视图-跟踪甘特图,以甘特图为基础，不同之处是左边的每一项任务在右边的条形图中都有两个条形图相对应。,项目过程管理,26,项目启动-内容,项目过程制定项目章程依据：1)合同;2)项目工作说明书;3)事业环境因素;4)组织过程资产成果：1)项目章程制定项目初步范围说明书依据：1)项目章程;2)项目工作说明书; 3)事业环境因素;4)组织过程资产成果：项目初步范围说明书,项目过程管理,27,项目启动-经验1,项目内部启动会议会议目的：让项目团队成员对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）和各自的工作职责有一个清晰的认识和了解，为日后协同开展工作做准备，同时获得领导对项目资源的承诺和保障。会议内容：建设背景、项目主要干系人信息、项目的基本需要、项目的总体规划（包括项目建设思路、项目总体计划等）、项目团队成员及其分工、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。,项目过程管理,28,项目启动-经验2,项目外部启动会议会议目的：让项目公司方、用户方、监理方等项目主要干系方队该项目的整体情况。让干系人清楚各自的职责和义务。会议内容：建设背景、项目主要干系方领导和项目负责人、项目的基本需要、项目的总体规划（包括项目建设思路、项目总体计划等）、项目各主要干系方的责任和义务、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。,项目过程管理,29,项目进度计划编制-内容,依据：1)组织过程资产;2)2项目范围说明书;3)活动清单;4)活动属性;5)项目进度网络图;6)活动资源要求;7)资源日历;8)活动持续时间估算;9)项目管理计划（-风险登记册）工具与技术：1)进度网络分析;2)关键路线法;3)进度压缩;4)假设场景分析;5)资源均衡;6)关键链法;7)项目管理软件;8)应用日历;9)调整时间提前与滞后量;10)进度模型成果：1)项目进度表;2)进度模型数据;3)进度基准;4)资源要求（更新）;5)活动属性（更新）;6)项目日历（更新）;7)请求的变更;8)项目管理及计划（更新）-进度管理计划（更新）,项目过程管理,30,项目进度计划编制-内容重点1,进度网络分析使用一种进度模型和多种分析技术如果模型中使用的进度网络图含有任何网络回路或网络开口，则需要调整。关键路线法沿着项目进度网络路线进行正向与反向的分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早、最迟开始完成时间。关键路线上的计划活动叫做“关键活动（任务）”。,项目过程管理,31,项目进度计划编制-内容重点2,进度压缩在不改变项目范围，满足进度制约条件、其他进度目标的前提下缩短项目进度时间的方法。赶进度：对费用和进度进行权衡。快速跟进：“不要等领导签字，我们先开始吧！”。增加了风险。关键链关键链法结合了确定性与随机性。过程：利用进度模型中活动的持续时间进行非保守估算。根据依赖关系与制约关系绘制项目进度网络图，计算关键路线。将资源的有无与多寡情况考虑进来，让资源影响关键路线。为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法加入持续时间缓冲段（非工作计划活动）。,项目过程管理,32,项目进度计划编制-过程1日历设定,项目日历任务日历资源日历,项目过程管理,33,项目进度计划编制-过程2工作分解结构（WBS）,依据1)组织过程资产;2)项目范围说明书;3)项目范围管理计划;4)批准的变更请求工具与技术1)工作分解结构样板;2)分解成果1)项目范围说明书（更新）;2)工作分解结构;3)工作分解结构词汇表;4)范围基准;5)项目范围管理计划（更新）;6)请求的变更,项目过程管理,34,项目进度计划编制-过程2工作分解结构（WBS）,任务分解原则任务分层原则WBS必须有层次。80小时原则最小级别任务的工期控制在10个工作日内。责任到人原则最小级别任务分配到某个具体的资源。风险分解原则遇到风险较大的任务，应该把任务再细分。逐步求精原则未来任务执行前逐步精细化分解。团队工作原则计划有项目经理负责，项目组成员共同制定。,1级2级3级4级5级6级,大项目,项目,阶段,任务,子任务,工作单元,项目过程管理,35,项目进度计划编制-过程3工期设定,工期指的是完成任务所需的有效工作时间的总范围。里程碑式标记项目中主要事件的参考点。,项目过程管理,36,项目进度计划编制-过程4任务关联性设定,关联性类型完成-开始（FS）开始-开始（SS）开始-完成（SF）完成-完成（FF）,项目过程管理,37,项目资源计划编制-考虑因素,WBS是编制资源计划的基础和依据。资源计划的编制应服从于进度计划。历史经验知识。在编制资源计划时需要考虑项目章程中是否有资源类型和数量的描述。考虑组织内部是否有足够的资源支撑项目的要求。,项目过程管理,38,项目资源计划编制-经验,建议尽可能地一个任务分配一个资源，这样做的好处是可以明确职责。如果的确存在一个任务多个资源执行的情况，可以先按照后续的方法进行分配，但是到了执行期间，建议还是进行尽可能的拆分，直到拆分到每个人能够清晰明确任务为止。,项目过程管理,39,项目资源计划编制-衡量资源计划编制质量的原则,每个任务均有资源执行（摘要任务与里程碑除外）；每个任务应该只有一个资源执行（为了能够分清楚责任）；没有过度分配的资源。,项目过程管理,40,项目成本计划编制-内容,项目成本管理分为成本估算、成本预算和成本控制3个方面。,Project报表,41,筛选功能,按照“里程碑”筛选进度计划向各级管理层汇报项目进度计划用。按照“日期范围”筛选任务信息得到某一个时间段计划信息的情况。按照“资源”筛选任务信息得到某一个资源的所有计划信息。其他筛选器关键任务、任务范围、摘要任务等。,Project报表,42,分组功能,按照“工期”分组按不同的工期数量展现任务信息，对于任务工期的优化很有帮助。其他常用分组关键性、里程碑、优先级等。,其他,43,项目监控与沟通,计划监控对计划即将发生变化进行监控。目的：查看计划是否发生了变化。进度监控在最新的进度计划确定的前提下，监控任务是否按照计划执行的情况。目