平衡计分卡培训材料.PPT课件

平衡计分卡培训福田精益战略管理系统项目组刘新华,平衡的观念,2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中国传统文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太极之意，符合佛家的不二之意。平衡是关照事物各方面的观念，古已有之的观念，不是时髦的新东西。,因为,我们需要一个平衡计分卡？,为什么需要？,随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变,管理趋向,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,经济增长,知识,BSC,农业,工业前后期,信息,管理方法的转变,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,战略执行的三大要素,在正确的时间用正确的人来做正确数量的正确的事！,战略,人,运营,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,1987年ADI:季度绩效考核表:三个方面的指标。在ABC（作业成本法）的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。,平衡计分卡起源,第一张平衡计分卡,平衡计分卡的背景及发展历程,第一代绩效衡量:仅仅聚焦于财务层面第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工训练，企业知识管理发展史1992年：发表BSC1993年：发表BSC的实践1996年：发表BSC在战略管理体系的应用2000年：发表企业的战略性的应用,平衡计分卡著作,BSC：theBalancedScoreCard,您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？,欧美企业价值创造模型,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是：从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法平衡计分卡不是：公司所有衡量指标的全面概括战略、财务和营运衡量指标的替代品日常运营管理工具,学习和创新,內部运营,顾客,财务,领先指标,滞后指标,平衡计分卡类似飞机驾驶舱,40,50,0,100,60,50,0,100,63,50,0,100,75,50,0,100,KPI.主要的表现指标,KPI,KPI,KPI,领先指标,滞后指标,学习和创新,内部运营,顾客,财务,飞机驾驶舱数字上的视野,中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。,平衡计分卡在企业绩效管理中的应用,促进集团战略的显现化；关注利益相关者；改善内部运营；调动员工积极性与主动性；加强内部沟通。,平衡计分卡的价值,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,混沌区,平衡计分卡的五个要点,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系,1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。2、KPI/MBO（目标管理）与战略联系不紧密以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡）3、误用的平衡计分卡缺乏高层领导的直接参与没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准没有进行动态的管理,平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别,第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡计分卡将会清楚地告诉你为什么失败。,平衡计分卡不适用于：,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,战略主题,职能部门战略地图,协同,公司战略地图,业务单元战略地图,分解,职能部门战略地图,分解,承接,支持,支持,职能战略地图,制定职能战略地图的前提是深刻体会公司战略和业务战略,职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上,可从两个方面考虑价值目标的实现：1、成本-主要针对传统事务，如服务成本以及预算控制。2、有效性-职能部门对企业战略的影响。,成本,有效性,服务成本,预算管控,对企业成果的影响,创造股东价值,财务/价值维度,职能部门战略地图的财务维度,内部客户（公司、业务、员工）,外部机构,满意度,良好合作关系,服务及时,客户目标：描述为了实现上面财务/价值维度的目标，我们应该向所服务的客户提供何种有价值的服务来源：根据公司和业务战略，确定的一系列战略化服务。客户目标的实现是职能部门价值实现的直接来源注意：1、客户包括内部客户（公司领导、业务、职能部门、员工等），外部客户包括供应商/经销商/合作伙伴/其他机构等）2、主要关注和识别内部客户，可以包括十分重要的外部客户3、站在所服务的客户角度，思考能够提供何种可感知的客户价值,客户维度,职能部门战略地图的客户维度,客户,运作,战略,财务,人,才,能力,（建立战略,性素质模型,人力资源计划和,经营战略的一致,人力资本,价值最大化,对公司股东,价值的贡献,人力资源,成本最小化,商业伙伴,(,战略性支持,),提供预防性的员,工问题解决方案,健全的组织,和竞争能力,确保员工关注战略,开发与完善世界,级水准的项目,技能、素质,和领导力,低成本,供应商,公司,/,业务单位,员工,通过流程化使用,服务输送最优化,把文化,/,氛围建立,在绩效的基础之上,组织的整合,领导,建立人才库,选拔,、吸引留,住杰出人才,组织的更新,高成长潜力,降低流失率,服务输送设计,组织变革技能,员工期望,设计方案,提供巩固,建立关系,人力资源规划,绩效管理,员工总数计划,该文化重视,结果,客户,开放式沟通,该氛围体现,柔性,透明度,高标准,外部趋势数据分,析人力资源最好,的实践,/,突破,内部员工数据,人口统计学研究,组织战略,行业趋势,基础结构的整合,技术,对领导力培养,的投资,领导力素质,培育优良领导,行为的奖励结,构,某公司人力资源战略地图,财务方面,这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域：销售额利润净资产回报率投资回报率现金流等,客户方面,这个方面回答了下面的问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域：客户保持率客户获得率客户满意度等,客户价值的普遍定理,价值,产品/服务特性,形象,关系,性能,质量,价格,时间,=,+,+,+,+,+,+,+,流程结果创造价值,就餐案例沃尔沃卡车案例,內部运营方面,这个方面回答了下面的问题：对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部运营实施情況如何？需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间,无形资产的基本概念,无形资产是：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或“公司员工满足客户需要的能力”。,无形资产的内容和分类,人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力等信息资本：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施等组织资本：文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导力。协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力的共享。,无形资产与战略的关系,为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。无形资产不能孤立地发挥作用，公司所有无形资产需要有协调、整合与提高的方法和计划，从而为实现战略提供驱动力。,战略能力方面,这个方面回答了下面的问题：什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性,战略主题,第一层关键绩效指标,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键绩效指标,俄罗斯部经理,客户服务员,案例研究,行业亚洲大型石油公司目的需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标保证衡量指标简单化使更多的人员可以接触平衡计分卡建立一致的衡量指标，定期进行評估保证员工的工作责任心把分析信息来源与流程结合,战略目标,策略能力,财务,客户,内部程序,提高解决客户问题的能力,提高了解客户经营、经济与技术需求的能力,提高客户识别率与CQT,增加客户数量,实现客户利润率,提高客户满意度,提高程序周期,提高财务、员工、IT与技术能力,提高客户保持率,增加客户消费份额,增加客户数量与CQT,提高设计、制定和提供解决方案的CQT,提高客户服务与投诉处理活动的CQT,提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力,增加销售收入,维持营业利润,通过成本控制来提高营业利润,最有效地运用资金,提高资金周转率,维持目标水准的现金流,ROCE,公司计分卡战略地图,数据来源,5,4,3,2,1,财务类,有效工作时间率Te,年度,30,排名前10%,排名前20%,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作纪录,流程类,工作流程及质量改进Wid,半年度,20,针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.,针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.,不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施,服务质量下降、受到各方投诉.,外部客户调查、内部员工调查.,安全性,15,感觉十分安全,感觉安全,基本感觉安全,感觉不够安全,感觉不安全,员工调查,正点率,15,95%提前3分钟左右到达现场,90%提前3分钟左右到达现场,90%按时到达现场,正点抵达率90%,正点抵达率80%,部门工作纪录,服务态度,10,友好、亲切、得体,友好、亲切、基本得体,友好、亲切,不够友好、亲切,态度不友好,员工调查,学习与,发展类,个人培训计划的设计与实施Tdp,年度,10,计划周全，100%参加,计划周全，90%以上参加,有计划，75%以上参加,无计划、或计划实施75%以下,人力资源委员会依据计划检查结果,评分标准,客户类,Csd=3分,客户满意度Csd,半年度,评估频率,评估指标,Te=3分,Tdp=3分,Wid=3分,权重系数,年度目标,针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.,计划周全，85%以上参加,Te=valueaddedhour/workinghour,Wid-接待流程及工作品质改进情况,某高科技公司的平衡计分卡,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,问题1,哪些客户是我们目标客户?,?,问题2,我们的客户有哪几类？,农民？,白领？,老板？,问题3,顾客产生购买意愿的动机是什么?,请记住：你们（我们的客户）成功，我们才能成功！,问题4,我们的资源只够完成哪些？,成功的关键因素客户,确立客户指标的关键行动,确定关键客户确定客户调研的方法收集客户调研数据，分析结果确定客户方面的目标讨论客户目标和其它均衡方面的联系对目标完成情况的评估指标提出初步建议排除有合理反对意见的指标选择客户方面的最终指标,客户细分能帮助实现股东价值的最大化,从各个角度来增加股东价值，都需要以客户细分为基础。,客户细分是产品开发、市场营销的基础,客户细分使差异化成为可能，使提供的产品和服务更直接的针对某一特定客户群。,为什么划分客户群？,产品/服务理解客户对产品的偏好，针对客户的需求提供产品,渠道理解客户对销售和服务要求，有针对性地设计销售渠道,推广理解客户对市场活动的反应和接受程度，针对客户群制定推广策略,价格制定理解客户的价格敏感度，针对客户的需求制定价格战略,各种客户细分方法的比较,任何客户细分都会运用到多维的客户细分方法。每个细分方法都有其优缺点。,细分基础,优势,劣势,应用,管理问题:谁是我们的客户?谁的观点应该被重视?我们希望去吸引哪些客户?我们应该保持哪些客户?我们应该如何迎合他们的要求?,市场结构目标市场定位,谁是我们的客户?,他们的价值多大?,他们需要什么?,客户细分：三个基本要素,市场结构目标市场定位,客户细分案例,市场结构目标市场定位,客户分析案例参考,一个典型市场细分的工作流程,召开领导小组研讨会对已有消费者资料简报的初步分析对竞争对手的初步分析,召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的利润回报,实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小、机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划,明确的项目目标假设的细分市场细化的工作计划,确定谁是购买的决策者消费者需求、购买动机的清单初步的利润回报分析更进一步的细分市场假设对第三阶段的具体设计,定型的市场细分及定义经过严密科学评估后选定价值目标细分市场初步明确对目标细分市场的商业机会,活动：,成果：,大体上有八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格品牌服务质量功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄性别收入教育程度,使用量费用支出购买渠道决策过程,收入获取成本服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分小结,根据消费者对五大关键因素的不同倾向，找到五个细分市场：,以需求为基准的市场细分人口特征比较,优化产品型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？,服务至上型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？,超额消费型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？,跟随型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？,基本型年龄？收入？家庭收入？学历？信誉情况？担保情况？,客户价值宣言,价格品质功能形象声誉关系服务,为顾客算计得失,顾客面的核心衡量指标,市场占有率顾客保持率顾客获取率顾客满意度顾客获利率,市场占有率,顾客获利率,顾客满意度,顾客获取率,顾客保持率,顾客面核心衡量图,顾客价值宣言实例：银行业,产品服务性,形象,顾客关系,提供多样化的产品服务,无损失,一气呵成（Seamless）的服务,专业化,便利性,个人化顾问,快速回应顾客要求,策略性衡量,服务失误指数,满足顾客要求的服务掌握,核心衡量：,顾客非常满意的调查新客户取得率,市场占有率顾客延续率,肯亚商店的范例,年龄20-40岁女性（主要对象29岁）大专以上学历全职专业经理人时髦且具创意充满自信、有高度幽默感,第一步：界定目标顾客,肯亚商店的范例,增加顾客衣柜占有率唯有忠诚的顾客才会增加其对肯亚品牌“衣柜占有率”，我们希望我们忠诚的顾客会时时先光顾我们的商店，并采购其在各种场合所需的服饰。为了创造顾客忠诚度4.我们必须正确无误的界定我们主要的顾客及其消费习性,我们的商品必须能满足顾客的需求及其想要追求的形象我们的品牌必须能满足顾客向往的形式及生活方式顾客在我们店内“购买经验”会促使他们再度光临,第二步：订立顾客策略目标,肯亚商店的范例,价格目标：提供时尚及品质，让顾客觉得物超所值、价格公道时尚及设计目标：提供时尚的商品，满足顾客在衣着上的需求及想要追求的形象品质目标：保证最高的品质，在同一款式及其他产品线的范畴中保持最佳的搭配,第三步：界定产品目标,肯亚商店的范例,店面亮丽、领导潮流面带微笑、穿着时髦、吸引人的服务人员亲切欢迎/接待顾客标示清楚的特价活动服务人员具有丰富的产品知识服务人员能唤出客人的姓名诚挚的说“谢谢”并欢迎他们下次再度光临,第四步：界定造成“美好购物”经验的要素,肯亚商店的范例,透过掌握目标顾客并满足他们的需求来区隔市场，进而把“肯亚”塑造成为全国性的强势品牌。,第五步：界定品牌与形象的目标,客户层面业绩指标汇总,战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,每个维度化战略为行动的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,平衡计分卡的起源,2,战略执行体系的构建,3,4,战略执行问题,1,目录,战略地图和平衡计分卡设计,5,客户维度战略主题,平衡计分卡的实施及反思,6,绘制战略地图通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。,构建思路,平衡计分卡设计原则,Kiss原则：Keepitsimpleandstupid!让它简单些，谁都看得懂!,实施平衡计分卡的指导方针,高层管理者认同和参与是关键能够支持衡量的需要及利益(并不仅指衡量本身)投入必要的时间和资源与报酬挂钩是一个强有力的激励措施(要小心我们的期望),推行BSC的两阶段、13个步骤,第一阶段：计划阶段，有六个步骤：明确BSC的目的；选择合适的机构部门；赢得高层管理人员的支持；组建BSC团队；拟定项目计划；制定BSC项目的沟通计划。,推行BSC的两阶段、13个步骤,第二阶段：开发阶段，有七个步骤：收集并分发背景资料；制定和确立使命、价值、愿景、战略。与高层管理人员面谈；确定BSC各个维度的目标和指标，与高层管理人员研讨、收集员工的反馈意见；建立因果关系链，并与高层管理人员研讨；设立指标的目标，并与高层管理人员研讨；制定持续的BSC实施计划。,卡普兰自省BSC失败运用六大类型,第一，高层管理人员对此缺乏认可第二，成员参与度不够高第三，仅仅在公司高层推行第四，规划开发耗费时间太长第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具第六，对BSC的诠释仅仅限于激励作用,中国企业应用平衡计分卡最佳实践,领导推动沟通与协调制度化、流程化战略是可触摸的、可操作的设定挑战性目标值与激励机制结合,建立平衡计分卡的工作难点,澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工,平衡计分卡实施难点,战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。,实施平衡计分卡的经验教训,要耐心的建立数据；不要期望万事俱备后才开始评价各个指标的相对重要程度是困难的定期确认计分卡至少每年对衡量指标和计分卡结构进行一次评估(或每当战略变化时)充分的沟通持续的改善为了取得最大的影响，需要把设计计分卡与定计划、设定目标、资源分配及绩效管理流程结合起來,实施平衡计分卡易犯的错误,应避免的错误：如果员工不理解，就会以消极态度面对实施计分卡：计分卡的作用是什么如何使用计分卡计分卡将如何影响他们不要期望一日之功。避免使之成为“紙上谈兵”，要简单易行，能够管理,实施平衡计分卡易犯的错误,应避免的更多失误：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。不要期望員工一接触计分卡，就开始喜欢它；我们应该想到他们将会就衡量指标问题进行争论设计一堆指标，收集数据困难。,平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模式的不了了之。请记住考量什么就得到什么。,薪酬体系也要随之而变,领会卡普兰的思想精髓，但一定不要完全照他说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。工具就是工具，好的结果依赖持续的智慧，多想“什么是适合的”少想“应该怎样”。,卡普兰不能回答一切,BSC的确定应紧密围绕战略目标的实现进行,确定公司本年度需要实现的目标是什么？如利润、投资回报率等,关键成功要素。即从BSC的财务、客户、流程、学习与成长四个方面展开，分析实现投资回报率的关键成功要素,确定考核指标。即衡量关键成功要素的指标内容，确定实现关键成功要素的途径,目标,CSF,KPI,步骤一：根据战略地图，确定关键成功因素,案例,步骤二：根据各个关键举措的内容，提炼、总结能够实现各项关键举措的考核指标,案例,案例,平衡计分卡只有转化为员工的行动，才能真正发挥其作用,反馈1：原来的考核办法是一根绳子，现在是四根绳子。反馈2：什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。反馈3：由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。,实施者的反馈,问题1：你的企业一定要用BSC吗？,如果组织的执行力强劲，整体经营结果良好；如果组织单元的功能比较单一；如果企业在创业阶段；更重要的是：如果老板没有痛下决心；都不必急于做这种尝试，理由是平衡计分卡的执行成本不亚于任何一种管理模式，而且它还更依赖于成熟、系统化的管理平台，它操作的复杂和综合性对任何企业都是一种挑战。,从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。2、以目标、战略作为导向的企业。3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。4、成本管理水平较高的企业。,问题2：什么样的企业用平衡计分卡,平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：1、外部衡量和内部衡量之间的平衡2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3、强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡,问题3：平衡计分卡平衡了什么？,平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。,问题4：股东的追求是平衡的吗？,在企业里最积极推行平衡计分卡的人是人力资源管理者。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式。,问题5：谁应该主导平衡计分卡的实施？,既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，