MBO与绩效考核培训ppt课件

.,目标管理与绩效考核,-回报率最高的投资,.,茫,盲,忙,不茫然定战略,不盲目找障碍,不瞎忙抓重点,.,内容介绍-做正确的事/正确地做事,模块一,模块二,模块三,模块四,模块五,做正确的事-定战略找障碍抓重点,正确地做事-考核的流程与方法,绩效考核实务练习,绩效管理成败关键：业务部门经理,绩效结果统计分析与运用,引入绩效考核之前的几个思考,总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？,.,引入绩效考核之前的思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢,.,控制“茫盲忙”,模块一做正确的事DOTHERIGHTTHINGS,.,绩效考核的流程与方法,模块二正确地做事DOTHETHINGSRIGHT,.,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,聚焦于昨天？还是明天？,.,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,ManagementByObjective:MBO目标管理,KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标,BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,.,.,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例,.,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,.,设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通,模块三绩效考核实务练习,.,目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,.,中层经理如何给部门设立目标,确定目标完成的日期第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,列出实现目标需要的技能和授权第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,制订符合SMART原则的目标第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步,沟通,服从,执行,.,JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！DavidMcClelland,.,管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈,模块四绩效管理成败关键-业务部门管理者,.,管理者的10个角色,人际关系类角色傀儡领导者联络员,信息类角色监听员传播者发言人,决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者,正式的权力和地位,.,.,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,.,直线经理在绩效管理中的5个角色,合作伙伴教练记录员公证员诊断专家,SMART,.,直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴,管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,对员工负责，就是对自己负责,.,直线经理在绩效管理中的角色二教练coach,业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。,.,各层管理者担当员工的绩效“教练”,让我们看看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！,.,合格的教练育出高绩效的英才,设定训目标设定愿景制定计划挑选合适时机挑选合适地点倾听心理解压愿景激励讲解要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退,挑选合适的教练对象,增强危机意识,.,三，记录员,绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。,走动式管理,.,员工绩效记录：STAR关键事件法,Situation情境Task任务Action行动Result结果,Situation情境,Task任务,Action行动,Result结果,.,四,公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可,.,如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区,像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应（近期行为偏见）,趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差对比误差政治压力,.,绩效评估打分中的误差,不完全,不可靠,正确的评估,A实际绩效,B评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,.,五，诊断专家,没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家,.,回顾一下：直线经理在绩效管理中的5个角色,合作伙伴教练记录员公证员诊断专家,SMART,.,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）,为什么需要反馈？,.,准备,开始,进行反馈,结束,如何做绩效面谈,.,方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,哪种沟通让人觉得舒服？,.,正面反馈,保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值,真心的及时的经常的逐渐减少,.,建设性反馈方法1,“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,.,建设性反馈方法2,BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情）,STOP停！,.,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么,接受反馈,.,积极聆听-你会写“听”字吗？,“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyesandtheheart.”,.,倾听的层次,同理心的听专注的听选择的听敷衍了事听而不闻,.,面谈后常见的四种结果,沟通成功,员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成,员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了,员工心理完全抵触，基本一言不发,.,考评结果的统计分析绩效考评结果的运用,模块五绩效考核的后续工作,.,有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?-预防性管理！,考评结果的统计分析,.,绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化,绩效考评结果的运用,.,亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,绩效与薪酬,.,三个阶段：低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段,绩效与薪酬,.,培训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望,绩效与培训,.,培训,行为,结果,绩效,时间,公司培训的现实,.,培训,行为,结果,绩效,时间,公司培训的现实,.,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,员工！员工！,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,.,没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时培训在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,.,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,.,绩效与职业生涯规划,个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,.,REALISTIC现实型,INVESTIGATE研究型,CONVENTIONAL传统型,ARTISTIC艺术型,ENTERPRING进取型,SOCIAL社交型,Holland霍兰德职业倾向测验-不是所有人都可以当经理的！,.,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,.,人才替换表,.,CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT,绩效与综合激励,.,.,其实激励并不难,物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励,.,危机激励,物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励,情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励,今天工作不努力明天努力找工作,.,Maslow马斯洛需求层次理论1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,保健因素,激励因素,薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境,福利，保险，工作保障,上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭,授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可,工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权,FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论1959,.,双因素理论要点,工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。,.,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,.,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,.,合格合适,合适不合格,合格不合适,不合适不合格,.,JackWelch-“中子弹杰克”NeutronJack,1981年，45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈