波士顿宝钢集团贸易重组项目报告十一项目咨询总报告.doc

宝钢集团贸易重组项目 报告十一：项目咨询总报告二OO一年八月一日THE BOSTON CONSULTING GROUP报告内容简介本报告为整个宝钢贸易重组项目的总报告，其内容包括：项目目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之十一。目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径项目的背景和目标宝钢集团已经决定把它的贸易业务发展成为集团第二大支柱产业增强集团的资产回报和利润率使业务组合向提供高附加值服务的多元化方向发展BCG应宝钢的要求为其设计整合后的贸易业务的总体组织结构，并为两个核心业务制定业务模式因此，本项目将解决下列问题：怎样组织宝钢的贸易业务，以优化对现有贸易类资源的整合？成品贸易和铁矿石贸易的未来业务模式和组织结构备选方案是什么？电子商务和物流对核心业务接口是什么？BCG致力于业务模式和组织结构设计组织结构设计服务内容初步定义实施与市场推广业务模式与组织结构详细的业务规划约10周待定待定宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案；业务理念和核心业务的趋势市场潜力和顾客需求评估服务内容定义和内在收入成本分析描绘所需建立的能力和运作流程高层次组织结构设计（第一与第二管理层次)职能部门分工、初步定岗定编组织结构的绩效指标。各业务的具体服务内容及电子商务联系/平台详细的财务模型建立详细的描述必须建立的内部能力以及操作流程将组织结构设计细化至第三级管理层和部门级别实际投资决策和基础设施建设人力资源建立建立运作基础设施电子商务的IT架构实施阶段划分和可能的试点方案市场投放详细的现状评估业务理念选择方案和组织结构我们对全球钢材市场和贸易公司进行了广泛的调研StinnesCorusThyssenKrupp StainlessThyssenKrupp AGDillinger HuetteRyerson TullUsinorThyssen-SchulteBHPMitsuiPoscoisteelasia3Nippon Steelesteelsteel24-7buyformetalKanematsu此外，还在国内市场做了大量访谈Shanghai黑龙江哈尔滨哈飞青岛海尔集团百盛包装海信集团济南小鸭吉林一汽集团江苏跃进汽车春兰集团无锡阿里斯顿无锡小天鹅上海捷品电机震旦家具外高桥船厂三菱日立林内上海大众汽车现代集装箱新树金属制品日用友捷汽车工业集团美固龙金属制品江西昌河汽车广东美的格兰仕万家乐容声湖南长沙伊莱克斯长沙金荣湘钢湖北东风汽车武钢四川长安汽车安徽江淮汽车滁州西门子合肥荣事达天津钢线钢缆集团扎努西电机汽车工业总公司天津LG钢厂钢材成品用户云南昆钢河北唐钢邯钢北京首钢市场调查由大量分析提供支持各行业、产品和地区的市场客户需求剪切加工市场预测剪切加工服务的收入成本情况和外包可能组织结构比照总部职能分析贸易资产的评估宝钢国际贸易公司的净资产效力模拟铁矿石市场预测各细分市场的客户比例客户需求进口和物流的收入成本情况收入、成本、利润和净资产整合内部和外部员工人数比照建立财务模型，估算重要建议的经济效益成品公司架构铁矿石财务模型宝钢与BCG小组的共同努力指导委员会项目管理宝钢经理人员何文波张淼吴东鹰BCG副总裁Jim Hemerling宝钢小组郭建光冯爱华夏江厉勇程津BCG小组Jan Schwier潘宇虹成品贸易宝钢小组王静张勇张学成侯坚杨志才张志勇BCG小组徐吉成钱晶潘佳矿石贸易宝钢小组刘永顺沈文富奚志强程津王华强BCG小组方敏吴幼草体制机构宝钢小组祖雪超李建伟李世平吴一鸣厉勇李汉敏BCG小组潘宇虹吴幼草电子商务宝钢小组王静杨志才BCG小组池成爱物流宝钢小组郭强祖雪超BCG小组方敏BCG咨询团Hideaki ImamuraColin CarterMartin WortlerFrancois Rouzeau目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径宝钢所处的全球钢铁市场环境综述对大型钢铁联合企业来说，全球钢铁业形势仍十分严峻各地钢铁行业的供应曲线都非常平缓整个全球钢铁产业长期以来产能过剩钢铁行业的结构特性迫使价格下降大型钢铁企业沿着三个战略方向管理价值创造侧重于核心业务向下游领域演进多元化发展对宝钢贸易乃至整个宝钢集团的重要启示向下游领域演进将成为战略不可分割的组成部分继续提高资产效率和产品销售整合的需求成功的多元化需要一个以价值为导向的业务组合分析程序/工具如何在钢铁行业创造更多的价值？基本上有三种可选途径整合的重点客户战略采购战略提高资产利用率 - 工程附加值更高的产品加工业务进入新服务供应业务组合战略价值管理 “侧重于核心业务“核心业务的改善“向下游演进“向价值链下游演进“多元化发展“发展全新的业务领域价值创造123国际案例指出先进钢厂大多采取整合的角度对重点客户进行管理资料来源：BCG比照访谈其汽车分销部门90%的钢材都从Usinor钢厂采购，并由钢厂集中管理汽车分销部门还与Usinor钢厂产品和技术数据库相链接在本土市场，自己拥有服务中心。这些服务中心与钢厂密切合作，并努力增加Corus的产品份额（75%钢材从Corus采购）只有在海外市场，下游领域的活动才更有侧重性高利润的产品通过钢厂自已的直销渠道销售，使钢厂获得最大的利润低利润的产品由贸易附属机构或第三方贸易商销售1UsinorCorusThyssenKrupp今天的起点将影响到将来的方向采购战略完善的四个阶段成本/质量时间第一阶段： 各自为政的采购谈判各自为政的采购谈判权力下放，分散一次性10-15%成本节省一次性10-20%成本节省持续性的成本节省每年约5-15%第二阶段： 采购整合整合采购和供应商标准化第三阶段： 战略合作注重于降低供应商成本帮助供应商提高效率通过电子采购进行流程的整合第四阶段：长期优化各个细分市场的供应商管理买方侧重于自已的核心能力与供应商形成双赢的合伙关系联手提高业绩1如何提高资产利用率？ ThyssenKrupp与其它全球钢铁厂作比照资料来源：BCG分析资产利用率11.480.490.70销售结算周期库存周转现金比率流动比率付款周期20792628.410.1963223351.730.010.172.660.590.14315.63.677最差最好最高的四分之一价值绿 (黄) =比最高的四分之一更好（差）TK0.02无形资产固定资产金融资产净流动资产利用率固定资产利用率2.970.621.284.721.762.885.010.781.910.670.120.230.010.13比照1-工程可以推动利润增长-工程是 -业务的下一步电子销售/提高客户渗入和服务价值扩展客户群电子知识管理网上产品和业务开发开发成本和周期的降低较早发现市场的变化降低流程成本改善客户和供应商关系 -工程 电子化的优化流程和界面1基本钢材价值链原材料采购熔化浇铸热成型冷成型表面处理分销贸易市场研究产品开发预加工研发电子采购采购成本的降低许多类似于钢铁的大众化商品行业都呈现出价值向下游领域演进的趋势价值链原料供应冶炼热轧冷轧表面处理分销/贸易加工前处理零部件制造模块制造系统集成售后服务运营价值创造资料来源：BCG项目经验要获取更高的价值，就要提供一系列服务仅仅贸易/分销通常不够价值演进2CORUS正在向下游服务以及加工领域进行业务扩展Corus国际市场单元北美市场单元18个事业单元从事制造、工程、服务、研发等分为4个产品大类长材带材下游产品铝材钢厂有自行向重点客户直销的能力欧洲市场单元.为除西欧和北美以外所有市场提供有针对性的产品和服务解决方案向北美各地（加拿大、美国和墨西哥）提供全面的Corus钢铁产品和服务通过庞大的的销售办公室和加工中心网络向西欧市场提供产品服务Corus生产的2100万吨钢中的400万吨通过该加工中心网络售出加工中心75%的产品进自Corus旗下钢厂加工中心加工中心.3个贸易事业单元2NFD-180100-MEL-40406-05-OrgDesign-ORGUSINOR已经向汽车制造行业的深加工业务进军Usinor汽车工业（非汽车行业）包装业总部营销中心成员贸易公司汽车行业非汽车行业钢铁厂具有直销和技术服务功能与大客户直接谈判具有直销和技术服务功能，在Usinor与Arbed合并之后，将合并入总部营销中心单元中去完全独立的生产和销售系统按行业和重要客户来组织管理海外（非欧洲）的贸易业务进行各种类型贸易并不局限于钢材20-30家加工分销中心，均设在离客户距离较近的地方大多数为大型客户每一家加工分销中心都有加工和仓储能力加工分销中心处理的钢材90%进自Usinor通常这些加工分销中心是Usinor和汽车业内的零部件供应商共同出资组建的与汽车业务单元紧密合作拥有超过100家的加工中心，多数是以前兼并收购获得的经营自主权很大和Usinor钢铁厂每一季度谈判一次进货价，大多由市场定价互相之间存在有竞争关系贸易加工和分销单元.2NFD-180100-MEL-40406-05-OrgDesign-ORG独立的贸易商也向价值链的下游业务发展举例：Ryerson (美国)降低成本服务即时配送材料介绍供应链管理原料管理自动原料补充机制以及工作人员驻厂服务冶金服务由材料学专家帮助客户进行产品和业务流程设计初步加工热处理切割裁剪等 装配生产零部件半成品并进行简单拼装增值服务外包能力“Ryerson”所开发的服务品种“通过对金属进行增值服务，我们在方方面面协助我们的客户，当我们为客户提供加工后的产品时，客户的库存就会大大降低。而且客户也不用在加工设备上投入大量资金。 通过协调工作流程以及保证产品质量，我们可以使我们的客户更专注于他们所擅长的领域。”Rudi Tanck销售规划部经理 Ryerson2多元化发展，进入新业务举例：ThyssenKrupp业务概览工厂技术生产系统房地产信息服务船舶机械汽车电梯材料工业服务机械工程技术不锈钢碳素钢3增加的投资主要集中在能够创造价值的业务细分市场1999/2000年ThyssenKrupp业务组合一览图资本回报率(%)增长率 (%)1999-2000注：增长率指投入资金资料来源：公开披露信息；BCG分析TK平均增长率(11%)钢铁工程生产系统零部件房地产平均资本成本9%电梯汽车设备服务= 10亿欧元销售额材料服务创造价值 (CVA>0)减少价值 (CVA<0)评估3对宝钢的重要启示市场观察对宝钢的启示全球范围内，钢铁公司都在通过沿价值链演进和有选择地多元化等方法追求进一步发展的机会我们所比照过的钢铁公司都在开发向下游服务业务的同时，继续大力加紧销售与钢铁生产资源的融合向下游的演进主要发生在饱和及低增长的市场，相比而言，中国的钢铁业还仍处于增长率相对较高阶段要进入高附加值的新业务，案例公司的管理层在战略研究以及内部能力塑造方面大多进行多年的投资向下游业务恰当演进以进一步创造价值和发展空间，应当作为宝钢集团战略的组成部分鉴于宝钢在生产资产上的持续投资以及外部竞争加剧，宝钢仍需关注各业务之间的整合以提高现有资产利用率在中国，核心钢铁生产业中的机会仍较显著，值得高度关注一旦大的组织框架到位后，必须对现有业务组合和价值演进的机会进行充分的评估和权衡目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径综述（一）贸易远景和公司结构新贸易公司的远景在服务的行业细分市场中成为市场领导者增强宝钢集团的利润率和资产回报率成为宝钢集团内部的第二大支柱产业新贸易公司的使命宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和剪切配送服务为了实现这一远景并完成这一使命，管理层已决定重组贸易相关资产，组成一个在集团层面和业务层面均可股权多元化的新的独立法人实体综述（二）贸易远景和公司结构新组织结构设计的主要因素包括：对现有的贸易相关部门和公司重组成按价值链逻辑联系的业务单元创立由CEO领导的管理团队，将行使“激活中心”的任务确定公司方向制定股东和合作伙伴战略管理业务组合促进业务单元业绩实现跨业务间联系及交流为行使“激活中心”的任务，新组织将：由CEO领导，他将负有完全的责任，向新贸易公司的董事会汇报新公司现设立为事业部制。由于追求未来成长机会的重要性，CEO将直接对新业务和国际业务负责；而现有的核心部门向COO汇报设立一系列的支持功能，包括CEO，人事总监和CIO，在总部和事业部层面明确其职责并赋于权力和资源重组资产结构以符合对外投资小于50%净资产的要求在每一业务中建立贸易资产的优化资本结构初期重组集中在一些关键资产上新贸易业务的远景目标基于宝钢管理层的意见，我们提出如下建议1. 在所服务的细分市场中成为市场领导者2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率3. 成为集团内部的第二大支柱产业远景目标核心钢铁生产贸易技术金融宝钢集团宝钢集团的业务组合.新贸易公司的使命宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和剪切配送服务管理方向既定，组织设计应回答两个问题如何组合业务？建立具有共性的实体，共性包括：顾客供应商角色/职责资产类型能力建立能实现协同效应的实体建立能明晰目标和绩效指标的实体如何建立报告关系？确保合适程度的领导和透明度确保对于现有的核心业务和新的成长机会都给予足够的重视确保所需的联系和协同得到实现将贸易相关资产重组成一个新的独立法人实体允许在集团层面和事业部层面形成股权多元化管理方向贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置资产结构非贸易公司宝钢国贸控股比例宝钢集团或集团下公司(非国贸)控股比例实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司宝钢国贸钢铁贸易部山东宝钢宝钢商贸宝钢技术发展公司捆带公司申井宝 森东方钢铁电子商务公司.宝欧宝通宝铁原材料贸易部马迹山港（在建）宝江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝金宝运物资贸易部设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部浦东国贸宝钢旧车贸易公司安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部招标办公室宝钢集团公司北方贸易公司西南贸易公司宝井昌宝储菱宝钢企业开发总公司辽宁宝钢重庆 (在建)南方贸易公司杭 宝华东贸易公司广州国贸青岛 (在建)物资贸易公司宝美宝和宝法宝德宝新股份公司上钢一厂上钢二厂上钢三厂梅山钢铁厂上钢五厂运输公司工贸实业公司新宝工贸宝钢产业发展公司工贸炉料公司宝钢公司拥有控制权宝钢公司不拥有控制权股权所有关系资料来源: 宝钢项目组益昌薄板宝信公司外部股东外部股东宝钢需要大力进行优化重组下游上游中游矿石与煤炭采购与贸易客户成品贸易国内贸易重点客户管理加工配送剪切服务中心废钢设备与零件分销与制造矿石物流港口与船运电子商务电子采购电子销售电子贸易宝钢集团成品物流钢厂竞争对手矿山设备供应商船运商贸易商运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品供应商客户国际业务设备成品其他海外客户宝钢股份其他宝钢钢厂物流仓储运输汽车销售钢铁产品深加工由设计准则可推导出六个相关组织模块123456下游上游中游矿石与煤炭国内贸易重点客户管理剪切服务中心废钢设备与零件港口与船运其他钢厂矿山设备供应商船运商?运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品电子采购电子销售电子贸易设备成品其他海外客户宝钢股份其他集团钢厂电子商务国际贸易仓储运输钢铁产品深加工物资贸易汽车贸易捆带业务四套常见高层报告关系方案直接向CEO汇报总部职能集中汇报事业部汇报COO汇报CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务CEO副总裁国际贸易总经理物流CFOCIO总监人力资源副总裁原材料副总裁成品副总裁新业务原材料设备/备件废钢CEO副总裁国际贸易总经理物流CAO/CFO副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品副总裁新业务财务电子商务/IT人力资源CEOCFO总经理物流CIO副总裁原材料副总裁设备/备件副总裁废钢副总裁成品COO副总裁新业务总监人力资源副总裁国际贸易总部将扮演一个“激活者”的角色总部的作用从涵盖一切的“统治者”演变为有所选择的“激活者”198020001990高度干预总部参与活动的范围仅仅是财务控制制定规划大型官僚主义总部的规模“统治型”“极简型"“激活型"“激活者”的特点有针对性的干预试图影响而非直接干预业务精简的流程和组织结构由最优秀的人才管理小型1970建议的“激活型”总部所需具备的职能与服务董事会激活型的总部确定企业发展方向股权结构和合作伙伴的战略制定管理业务组合提高事业部绩效实现跨业务协同价值责 任确定和更新企业的远景目标制定企业战略与规划确定业务组合中的优先级别制定企业组织结构发现跨业务的发展机会与威胁冲突确定并谈判合伙关系分配资金和资源建立新业务监督事业部的战略规划集约化运作与专业知识共享以实现规模效应确保对总部资源的合理与有效利用设立事业部，分配资源将集团的目标分派到各个业务部并监督完成情况招聘、培养高级管理人员（最高的100名？）并决定他们的薪酬监督是否遵守规定和完成质量总部职能/服务企业规划发展 战略规划业务发展价值管理财务控制和汇报现金流量和资本管理人力资源法律最高层组织结构设计方案建议基于管理层希望引入COO职位的意见CEO与COO责任共担新业务副总裁成品副总裁原材料副总裁废钢副总裁运输物流总经理设备和备件副总裁国际贸易副总裁COOCEO 或总裁铁矿石煤废钢材料设备备件深加工汽车其它成品设备其它电子商务企业资源计划IT系统人力资源战略人力资源政策向CEO 报告向COO 报告主营业务最高管理层支持型业务支持职能重点客户管理地区分支加工服务进出口船运/陆运码头管理公司规划发展财务法律CIOCFO 或CAO人力总监董事会运营协调董事会和管理层的角色和职责（一）角色职责董事会指导和控制管理层以实现股东价值最大化甄选，评估和奖励首席执行官和其它高层管理人员以保证有效的公司 管理批准战略方向和评估发展进程保证关键管理人员行为遵守法律和道德准则首席执行官（CEO）为新贸易公司建立一套清晰的远景目标和战略方向保证战略方向背后的协调；提供激励和鼓舞监管和保证新业务和国际贸易两个事业部的战略实施监管和协调财务，IT和人力资源功能的跨业务支持战略首席运营官（COO）负责当前核心业务的运营，向首席执行官负责保证成品贸易，原材料贸易和运输物流服务业务的战略实施董事会和管理层的角色和职责（二）角色职责首席财务官/首席行政官设计、执行和管理总体财务政策、工具和汇报系统来支持不同业务战略实施衡量和汇报目标达成的进展；保证绩效的透明度协调和执行跨法人实体的审计以及汇报流程 管理保险和索赔的风险 组合首席信息官根据贸易业务的需要设计总体IT战略协调和监测在不同事业部和法人实体内的IT系统发展实施为贸易业务设计电子服务和支持战略；管理Bsteel人力资源总监根据贸易业务的需要设计总体的人力资源战略为各事业部设计总部的人力资源支持功能，如果合适和需要的话保证人事政策在不同事业部和法人实体内的实施执行总部职能主管董事会和管理层的角色和职责（三）角色职责成品副总裁新业务副总裁国际贸易副总裁原材料副总裁废钢副总裁设备/备件副总裁物流运输总经理各事业部的副总裁和总经理在首席执行官（CEO）和首席运营官 （COO）确立的方向下，为各自的业务设定目标并且对事业部的总体表现负责所担职责基本上和一个独立公司的领导人相同 除了那些作为一个法人实体应有的汇报责任制定事业部发展战略对CEO或COO的执行责任业务发展支持计划的制定在事业部内部的法人公司主持董事会或担任董事会的重要成员任命直接汇报职位，例如事业部内各个公司的总经理以及部门的主管管理和控制事业部的关键客户和供应商以及战略合作伙伴和投资者保证事业部内部执行由总部制定的财务、会计、人事以及IT政策事业部负责人形成的组织机构与相关资产原材料副总裁运输公司原材料贸易部海外矿山（计划中）宝 江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝 金宝 运安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司成品贸易+剪切副总裁山东宝钢宝钢商贸申井宝 森浦东国贸广州国贸北方公司西南公司重庆 (在建)宝储菱辽宁宝钢宝井昌青岛 (在建)南方公司杭 宝华东公司实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司废钢贸易部废钢副总裁资料来源：宝钢宝贸；BCG分析总经理物流宝 通宝 铁马迹山港（在建）设备/备件副总裁设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部招标办公室首席信息官东方钢铁电子商务公司计算机中心人力资源总监人事部首席行政官/首席财务官预算室资金室会计室经营管理室规划发展室市场室CEO或总裁董事会向CEO 报告向COO 报告COO钢铁贸易部宝欧国际贸易副总裁宝美宝和宝法宝德宝新物资贸易公司物资贸易部丹东播磨耐火材料公司宝钢技术发展公司捆带公司宝钢旧车贸易公司新业务副总裁向CEO汇报向COO汇报事业部模式提供了更多灵活性以满足长期投资不超过50%的限制宝钢国贸目前长期投资占净资产46%左右贸易资产的所有权在贸易公司事业部被定义为管理系列相关贸易公司和部门的机构子公司拥有相关贸易资产的所有权；反过来新贸易公司拥有对子公司的所有权所有权和管理权在子公司一级是统一的“事业部模式”贸易公司成品 + 剪切事业部2事业部3部门1部门2子公司1子公司2.事业部1“子公司模式”贸易公司成品 + 剪切子公司2子公司3部门1部门2子公司1子公司2.子公司1管理关系资产所有关系独立法人非独立法人相关资产在新贸易公司组织体系中的位置假设暂无资本重组原材料(658)原材料贸易部海外矿山（计划中）宝 江分销中心/货运公司山西原料贸易公司中油宝顺宝 矿宝 岛宝 金宝 运安徽皖宝上海大屯湖南宝豫工业公司新的贸易公司设备和备件设备贸易一部设备贸易二部备件贸易部招标办公室宝钢技术发展公司捆带公司宝钢旧车贸易公司新业务(67)国贸或集团控股非国贸或集团控股业务/职能单元宝钢国贸股份比例宝钢集团股份比例资产实收资本加总(百万元)实业公司新华公司业通公司宝立公司欣然公司物资贸易公司物资贸易部丹东播磨耐火材料公司废钢贸易部废钢(192)物资(150)资料来源：宝钢项目组成品贸易+剪切(961)山东宝钢宝钢商贸申井宝 森浦东国贸广州国贸北方公司西南公司宝井昌宝储菱辽宁宝钢重庆 (在建)青岛 (在建)南方公司杭 宝华东公司钢铁贸易部宝欧国际贸易(39)宝美宝和宝法宝德宝新物流(1764)人力资源部人事部财务预算室资金室会计室经营管理室规划发展室市场室企业规划发展合同管理室法律IT/电子商务东方钢铁电子商务公司计算机中心稽核组 审计翻译公司 翻译(XX)运输公司宝 通宝 铁马迹山港（在建）资产结构重组应首先注重于一些关键资产上经过系统优先级分析高低难马迹山港（在建）新 华宝 法上海大屯能源公司宝储菱运输公司宝 岛宝 运湖南宝豫工业公司宝 德宝 新30.40易401000宝 江宝 矿宝金安徽皖宝矿山公司宝 铁申 井宝 欧宝 美宝 和宝 通欣然公司丹东耐火材料公司第2优先级第4优先级第3优先级第1优先级改变的难度/所需变化的程度控股的必要性应单独考虑处理办法目录目标和流程宝钢所处的全球市场环境贸易业务远景和公司架构 核心业务战略和组织结构重组的效益和变革路径综 述成品贸易宝钢在中国巨大并增长的钢材市场有着良好的市场定位在高附加值产品细分市场有着牢固的市场基础目前在这些细分市场，宝钢大约占据了45%的市场份额尽管宝钢现在的市场定位良好，它还同时面临着巨大的挑战和机遇宝钢的挑战来自于如何在客户服务要求日趋复杂、国际竞争对手日趋紧逼的今天，保持并巩固在现有客户中的市场份额主要的机遇是如何在重点行业里增加高附加值产品的市场份额，并提供相应的剪切加工服务为了更好的迎接上述机遇和挑战，宝钢应该引进国际上最好的管理方法推行重点客户管理，侧重于更好地理解客户的需求，充分发挥宝钢现有的资源的优势，更好地服务于最重要的客户制定出明确的职责发展剪切加工服务业务中国钢材市场巨大且稳步增长型材线材管材板材百万吨Source: IISI, China Steel&Iron Industry Statistic Yearbook, BaoSteel, BCG analysis中国钢材表观消费量细分市场增长汽车制造11%家电制造9%造船8%建筑6%石油天然气4%机械制造4%金属制品3%包装2%集装箱2%CAGR(00-05)CAGR（1991-1995）12%CAGR（1995-2000）9%CAGR（2000-2005E）4%按产品和行业分的细分市场镀锌彩涂硅钢钢带冷轧中厚板钢管线材型材镀锡占产品总消费量%Source: Baosteel, BCG estimate产品附加值高低不锈钢热轧占总消费量%中国钢材市场（2000年）宝钢较好地定位于高附加值的产品细分市场对于宝钢，仍然有很大的发展空间宝钢在各产品市场份额（2000年）资料来源：宝钢规划处；冶金信息中心宝钢市场份额(%)占总消费量比例(2000年)彩涂电工镀锡冷轧钢管线材型材热轧镀锌平均价格 (千元每吨)01234567平均市场占有率产品市场价格宝钢市场份额宝钢平均市场份额1218%10%30%7%18%8%28%3%5%宝钢目前已经在一些重点行业市场占据约45%的份额力争巩固和加强市场份额1，镀锡板制罐业2，在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额3，仅指汽车用板市场4，建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（2000），BCG估算预期增长 (00-05) (%) 钢材消费价值指标（平均钢材消费价格）汽车制造(3) 集装箱家电制造建筑 金属包装(1) 船舶制造机械制造 金属制品(2) 石油天然气1999年宝钢市场份额1999年行业年均钢材消费值(50亿 人民币)铁路 宝钢计划增强市场份额的领域某些重点行业市场集中度高，产品复杂度较高，并面临进口产品的挑战市场份额集装箱制造船舶制造(1) 汽车制造(2) 家电制造(3) 金属包装制造商数量72%55%76%1，以海洋船舶制造为例2，以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算3，以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收入计算资料来源：中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）汽车用钢家电用钢包装用镀锡板进口产品；25% 宝钢产品：27%进口产品；45% 宝钢产品：33%进口产品；25% 宝钢产品：60%行业集中度市场份额宝钢的首要挑战是如何防止重点客户市场份额的下降进口产品价格低廉的产品现货采购其他钢厂的产品质量更好占用户总钢材消耗量的百分比宝钢目前占有的份额宝钢可能占有的份额(1)(1) 这是指宝钢潜在的可以为用户提供的所有的钢材的比例资料来源：客户访谈接受访谈的公司为什么不从宝钢购买?对用户需求的深入理解是把握具体增长机会的关键宝钢股份公司内贸销售的细分客户需求的主要发现客户在钢材选购中，钢材产品规格是其主要的采购决定因素客户对服务的要求是因人而异的，所以，使用重点客户管理机制，提供度身定制的服务,对于巩固和加强客户关系，是具有积极意义的大客户更看重技术服务，而小客户则更多的关心付款方式上的灵活性和质量异议处理客户一致看重地区性销售代表处的作用客户时常会遇到复杂冗长的流程，并要和各个不同的部门打交道2000年内贸销售的比例汽车集装箱家电金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%资料来源：宝钢股份剪切加工服务重要性日趋提高在美国和欧洲的比例已经超过40%1998年/钢材服务中心(1)占板材总销售的比例（千吨）(1) 钢材服务中心资料来源：S&P工业调查，ASIS，SSCI美国西欧其它国家48%52%8,000法国46%54%75032%68%5,070成品贸易剪切加工服务德国36%64%3,900100% 钢铁板材（千吨）由于最终产品的复杂程度上升，客户逐步将非核心业务外包而将注意力集中到核心业务举例：汽车行业汽车行业的价值链现状趋势汽车生产厂商战略制定研发原型设计产品开发采购生产计划生产组装营销客户服务回收原材料OEM钢卷塑料资料来源：BCG分析钢厂原始设备制造商（OEM）系统零部件模型产品目前中国市场较低的外包率显示出较高的市场增长潜力炼钢深加工剪切（车间）炼钢精整深加工剪切（车间）炼钢剪切深加工80%20%10-30%5-10%30-70%钢卷到达客户的典型方式中国（目前）外部市场比照趋势需求量比例1（卷）（卷）（卷）（大板/小卷/带）（小板）（小板）（小板）注：以下所示为市场中最常见的三种类型，其它类型也存在但不代表主流情况资料来源：BCG访谈23（钢厂）（客户）（钢厂）（客户）（钢厂）（客户）（剪切中心）中国剪切加工市场的长期增长前景乐观但目前市场供过于求剪切加工服务中心的数目乐观基本保守17%11%8%年增长率（99-05）注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设 每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资回报率为5%，目前平均作业率仅为60%资料来源：BCG估计 剪切加工中心实际的数目 剪切加工中心需要的数目重点客户管理和剪切加工服务可以作为宝钢实现市场机会的两大手段保护宝钢集团核心产品的销售确保宝钢集团所有产品的顾客渗透率保持较高的服务水平发现客户的需求和业务增长机会下游演进进入加工服务交叉销售其它产品重点客户管理由专门团队向重点客户提供个性化的服务宝钢集团单一的且协调的客户界面剪切加工服务多方采购，但指定宝钢为首选供应商库存仓储和物流管理提供深加工剪切服务重点客户管理作为对地区性结构的补充是其他公司普遍做法客户细分对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制存在，但是，没有被制度化职责由钢厂和贸易公司共同负担 (客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单)客户细分将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度客户细分根据定单量的大小，将客户细分为A, B, 和C三类钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理重点客户管理机制A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重点客户管理机制一般客户重点客户一般客户一般客户重点客户ThyssenKruppUsinor钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)钢厂贸易(区域性)重点客户A,BC汽车其他宝钢国外公司资料来源：公司访谈重点客户管理机制将成为新成品贸易中的一个重要部分通过推广KAM来管理总体客户关系销售研发生产.研发生产采购.宝钢客户重点客户管理客户保有销售效率的提高有利润的增长努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位内部统一的销售战略各业务领域的协同合作外部以需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务提高从供应商到客户全程的交易的服务水平增加向现有客户的交叉销售机会获得有价值的新客户提高获得新订单的可能性从THYSSEN KRUPP学到的KAM实施方法实例：样品测试界面的优化供应商审批质量分析物流管理采购样品样品申请研发汽车客户质量分析物流管理试生产产品样品申请研发部门研发冲压计划研发采购采购处理计划研发冲压采购技术研发销售部门技术销售销售处理过程服务系统化地改善在整个客户价值链上与重点客户的所有界面资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组 在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案需要钢厂的意见来决定选择哪个方案钢厂全控方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）方向性的决策技术服务客户关系管理商务服务1钢厂控制，贸易执行2钢厂牵头，贸易协调3钢厂贸易战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）战略客户规划合同谈判价格制定新产品试制高级技术服务一般技术支持商务服务，送货等剪切服务协调客户关系（用户回访等）成品贸易和剪切加工业务的推荐组织结构地区性结构和重点客户管理两大组成部