战略项目选择

.,在现实的企业经营过程中，项目管理已成为企业实现其战略目标的强有力工具。但是，在企业大量地、正确使用项目管理的同时，也伴随有大量误用项目管理工具的现象。面对多项目并存和对相关项目进行综合管理在逐渐增加的现象，经营者需要自问的是：这些“项目”是真正意义上的项目吗？它们是否具备成为项目的三大要素。即，时间（完成日期）、预算（成本）和目标（绩效）。,.,在经营领域和服务对象已经明确的企业，大量使用项目管理意味着：（1）很多项目存在于企业组织的现有使命之外，从而项目的运作与组织的现有战略和目标不相一致的；（2）作为实现企业现有战略和目标，而在方法、手段和活动上的补充与完善；（3）现有的管理方法不适应管理对象的要求，而进行的组织变革。,.,在多项目并存的企业中，小型项目很难获得足够的资源，甚至很难引起组织高层的关注，从而这些组织中所面临的问题是：（1）由于对技术、资源的共同需求，以及在资源和技术上的相互依赖性，从而导致项目的延误或彼此造成延误；（2）由于资源调配和使用上的不均衡，从而造成企业组织在资源利用上的不均衡，表现出高峰和低谷现象；（3）对于部分项目所需要的资源或者技术是稀缺的，从而产生资源获取的瓶颈、并导致项目工期延误。,.,总而言之，虽然项目管理是企业获得竞争优势的强有力工具，但它并不能确保企业组织实现目标、获得成功。调查表明，在美国企业的项目中，30%的项目中途停止、50%以上的项目预算超标并高达190%，并且这种项目延期时间达到220%。综上所述，引出问题：战略项目选择,.,面对上述的两难局面，企业会通常选择以下二种方法中的一种。（1）把复杂的项目管理活动外包出去。=把项目视为商品（2）由企业构建项目管理组织。=把项目视为培养高级管理人员、提升竞争优势的手段无论是采用哪一种项目管理方式，都要涉及到项目和企业的战略、目标之间的关系问题。如果企业的使命和战略是既定的，就要选择那些与企业战略目标相一致的项目。一旦项目被选定，组织的最高层就需要考虑项目经理的任命问题。在组织中谁具备相应的经验和技能，胜任项目管理工作？,.,企业高层制定战略计划、目标，而作为执行战略任务的企业中下层管理者，如果对战略的目的、意图理解错误，就可能会带来问题。如果自下而上地制定计划、目标和远景，就可能会使对企业整体的认识、缺乏整体的协调性和一致性。如在此过程中，经过上下反复的沟通、确认，并把目标进一步细化到基层作业单位，就会减少出现问题的机会、提高实现组织目标的可能,.,一、项目选择及其标准,项目选择是对单个或一组项目进行评估并选择实施对象，从而实现公司目标的过程。每个项目都有各自不同的成本、利润和风险。在具有很多不确定因素的条件下，对项目进行选择的本身就是一件艰巨的任务。=决策项目经理不参与项目的选择过程，而项目经理必须对所承担的项目有所了解，明确企业的意图、目标和期望。这是因为项目经理在此后的大多数决策都将对该项目目标的实现产生影响。在选择项目的过程中，一般使用模型。模型代表了问题的结构和形式。,.,企业在为挑选项目而选择模型时，可遵循以下原则；（1）实用性模型要真实反映企业决策的环境，应充分考虑企业设备、资金、人力资源等方面的局限性，应涵盖项目风险因素。（2）功能性模型的完善程度应该适合相关因素。（3）灵活性模型应具有易于调整或自我调节的能力，以适应企业经营环境的变化（例如，税法的变动、技术进步和组织目标等），从而模型可以根据企业遇到的各种情况给出恰当的结果。,.,（4）易用性模型应容易理解和使用，数据容易获得。使用时，不需要额外的说明、不需要过多的人员或者难以得到的设备。（5）成本模型建立和数据收集的成本应低于相应项目的成本。（6）易于计算机处理,.,二、项目选择模型的性质,在任何有意识的决策中都会隐含某种类型的模型，项目的选择也是如此。为此，在两个或两个以上的备选项目中进行选择时，就需要参考一些目标、也会参考一些有可能是主观的模型。但需注意，由于项目所具有的多指标性，从而如果过度强调某一指标，就可能会给企业组织带来严重的问题。项目选择的模型（1）数学模型：需要数据输入，但数据的测量标准可以是主观的、也可以是客观的；（2）非数学模型,.,使用模型时，需时刻提醒自己（1）是人而不是模型在做决策。=例如，股票操作决策的责任是由管理者负责，而不是由模型负责。管理者不能放弃自身的责任。（2）模型只能部分地描述所要反映的现实现实比任何模型所反映的内容都要多、都要复杂。因此，模型只能在限定的条件下对决策进行优化。（3）企业要准备好目标清单由于模型是根据项目满足企业的目标程度来对项目进行评估，从而企业必须在事前准备好目标清单。同时，企业要给每一项具体目标确定权重。说明：清单中所罗列的每一项指标都代表促进企业成功的一种贡献因素；权重反映每一项目标对完成一组目标的不同贡献程度。,.,预测项目成功的指标Asterbro(2004)认为，有四个指标可以预测项目是否能够获得商业成功。这四个指标为：（1）期望利润；（2）技术机会；（3）开发风险；（4）独占性。,.,三、非数学模型,（1）神圣项目是由组织中高层权威人士最先提议。它最初可能是评论或者是一种设想。之所以是神圣的项目，是因为在得到满意结论之前，或者在高层权威人士意识到这是错误的并进而终止之前，该项目都会存在下去。由于得到高层的全力支持，从而为项目的成功创造了良好的条件。（2）经营需要项目是维持系统正常运行，或者改善系统功能。在此，需要考虑成本。在项目的预计成本下，企业是否有必要保留系统？如有必要，就要进行成本测算，并以尽可能地的成本使项目获得成功。,.,（3）竞争需要如项目有助于巩固或提高企业的市场竞争地位。（4）拓展产品线该项目是否在一定程度上适合现有产品品种、填补品种空白、加强薄弱环节，或者可以在新的领域拓展产品品种。（5）比较利益模型企业有许多备选项目，每个项目的问题点、风险和利益模式均有所不同。由于缺乏准确的指标、方法来定义和衡量利益，从而项目选择委员会的成员就会依据经验、主观判断，进行项目比较，选择出对企业更为有利的项目。,.,四、数学模型：利润/盈利能力,（1）回收期项目回收期等于项目最初的固定投资除以每年预计的现金流入。这个比率就是项目回收固定投资的年限。这种方法假设现金流入将一直持续，并至少能够收回投资，没有考虑回收期之后的现金流入。另外，这种方法也没有充分考虑风险因素。,.,（2）现金流量折现=净现值法（）该方法使用预期收益率（最低预期资本回收率，临界报酬率）折现所有的现金流量，计算净现值。,Ft:第t期的现金流量K:预期收益率Ao:初始现金投资如果考虑通货膨胀的影响，则在分母加上预期通货膨胀率Pt。,.,（3）内部收益率如果有一组预期的现金流入数据和现金流出数据，内部收益率就是使现金流入现值等于现金流出现值。（4）盈利能力指数（成本-收益比率）盈利能力指数是未来预期现金流量的净现值除以初始现金投资。问题：如果该方法不对现金流量折现，则盈利能力指数与回收期是什么区别？,.,利润/盈利模型的优缺点：,优点：（1）非折现模型简单易用，容易理解；（2）都可以使用容易获取的财务数据来确定现金流量；（3）公司决策者熟悉模型的输出形式；（4）模型的结果都是确定的利润或盈利能力值，可做出明确的接受或拒绝；（5）有些利润模型考虑了项目风险。,.,缺点：（1）忽视了风险以外的非货币因素；（2）非折现模型忽视了现金流量的时间性和货币的时间价值；（3）把现金流量折算为现值的模型偏重于短期分析；（4）回收期模型忽略了回收期之后的现金流量；（5）内部收益率模型可能会产生多个可行解；（6）所有模型都对项目初期的数据差错非常敏感；（7）所有的折现模型都是非线性的，各种变量或参数变化（或错误）对决策的影响不明显；（8）所有这些模型都需要输入现金流量，但是对于如何根据评估项目的目的定义现金流量并不十分明确。,.,五、企业项目评估因素一览,（1）生产因素安装前的准备时间安装中的意外中断学习曲线损耗和废品影响能源需求工具和设备要求生产安全其它技术应用单位产品成本变化原材料更新原材料的可得性开发时间和成本现有供应商的影响产品质量变化,（2）市场因素产品潜在市场容量市场份额达到预期份额时间现有生产线影响消费者接受过程消费者安全影响预计产品寿命项目分拆可能性,.,（4）人力资源因素配需需求劳动技能需求劳动技能获得现有劳动力的抵制劳动力规模变化团队内部沟通团队