生产与作业管理.ppt

生产与作业管理,2020/4/26,第2页,课程简介,课程目标掌握生产与作业管理中的基本技术。定性和定量技术（侧重）,2020/4/26,第3页,成绩组成,成绩组成专题分析报告-70%就你所从事的工作中存在的问题利用所学的知识进行分析和解决（如库管员，如何利用ABC分析法和定量定期模型确定库存管理）5000字以上有数据分析和处理按照论文的格式要求撰写课程结束后2个月内上交作业期末考试-30%,2020/4/26,第4页,企业的基本任务,基本概念,通过生产活动，用最少的输入获得最大的输出，从而获得经济和社会效益,2020/4/26,第5页,企业的生产活动,1.决策活动2.技术活动3.物资供应4.生产控制5.销售6.财务,2020/4/26,第6页,生产运作与管理的主要任务,企业中的各种活动是互相关联的，如何站在系统的角度去考虑合理地安排各种资源和调度将是运作与管理中十分重要的任务。如下：完成产品生产达到商业目的减少成本，提高质量和降低产品周期(cycletime)提高系统的柔性质量、成本、交货期,2020/4/26,第7页,主要组成部分,产品开发,流程设计与管理,供应链管理,2020/4/26,第8页,什么是生产与作业？,生产:人们利用资源和工具创造产品和服务的过程，它既包括产品的生产，也包括服务的生产。作业:人们加工劳动对象或处理业务的操作活动。生产是整体的概念，针对系统和过程作业是一个相对较局部的过程，针对操作活动和操作环节。,2020/4/26,第9页,生产和操作系统,输入工人管理者设备设施材料土地,1,2,3,4,5,生产与运作系统,输出产品服务,系统的执行情况,客户参与,2020/4/26,第10页,生产和操作系统,市场,企业战略,运作战略,运作管理,市场战略,投资战略,人,车间,零部件,过程,计划与控制系统,产品系统,输入材料客户,输出产品服务,2020/4/26,第11页,举例：输入-变换-输出的生产系统,2020/4/26,第12页,生产系统的基本要素,1.结构要素技术,e.g.加工、装配技术设施,e.g.设施规划产能,e.g.产品的柔性和产能整合2.非结构元素个人组织产品计划产品控制产品库存质量管理,2020/4/26,第13页,作业及其分类,制造作业和服务作业。差别：产品的储存特性。资本密集型或劳动密集型。评价方式不同，服务作业以顾客满意度为主，而制造作业则以质量、交货期、成本等来评价。,2020/4/26,第14页,制造与服务的区别,制造服务,有形/耐久可存贮低客户接触长的响应时间广泛的市场大型设备资本密集质量容易测量,无形,易腐烂不能被存贮高客户接触短的响应时间当地小型设备劳动密集质量不容易测量,2020/4/26,第15页,服务作业类型,高接触型服务售票，门诊准制造型会计、存货管理混合型银行出纳,2020/4/26,第16页,服务作业的技术内核,技术内核：具有操作性、具有应用现代生产与作业管理技术潜在可能性的组成部分。餐厅，服务员的动作规范，例如上菜程序、服务员之间的分工、营业时间和加班等均可用生产管理中的程序化、标准化及负荷控制的概念和方法来管理银行，顾客的排队方式与柜台服务人员的作业流程与动作规范。,2020/4/26,第17页,生产方式与生产过程组织,生产方式一般按以下几种方式进行分类(评价)产品特征顾客需求物流流动设备特征制造特征,2020/4/26,第18页,分类,2020/4/26,第19页,性质和经营方面的区别,2020/4/26,第20页,设备和制造性质,2020/4/26,第21页,设备和制造性质,2020/4/26,第22页,备货生产方式,以存货供应顾客以需求为基础进行生产生产的前提是对顾客需求的预测要求准确定制程度较低标准化、大批量生产为防止库存的积压和脱销，生产管理的重点是按量组织生产过程各环节之间的平衡,2020/4/26,第23页,订货生产方式,按交货期进行生产，基本没有存货生产重点是确保交货期，按期组织生产过程各环节之间的更稳订货组装方式半成品存货零部件的标准化和能用化程度较高订货制造方式根据预测采购原材料预测不准容易造成积压,2020/4/26,第24页,订货生产方式(Contd),订货工程方式收到订单后，才进行采购、外协、生产技术准备和制造CAD和CAPP进行辅助设计,2020/4/26,第25页,大量流水线生产,生产效率高工人的操作熟练程度高作业计划简单确保产品质量生产成本低重点是材料供应、设备维修、出勤和质量控制,2020/4/26,第26页,单件小批生产,如造船、大型建筑等产品种类繁多、零部件规格、加工过程各不一样每次订货的数量很少，交货期长短不一通用设备、加工效率低、调整期长对操作工人技能要求高作业计划复杂、实施难度大、作业控制较难,2020/4/26,第27页,单件小批生产的管理重点,生产部门与销售部门、设计部门、工艺部门有效配合，整体运作确定合理的交货期、缩短生产周期提高制造系统柔性，包括生产能力、加工批量、产品结构和工艺路线柔性等提高零部件的通用化水平改进生产过程的组织形式，金字塔式向项目管理组织形式,2020/4/26,第28页,成批轮番生产,特点批量大小取决设备调整时间批量的大小影响在制品的库存批量大小影响生产周期管理重点缩短作业更换时间合理地确定经济批量控制部件数量与成品安装数量的比例，在确保成品生产进度的同时尽量减少零件和半成品库存逐步改变生产过程组织，实现准流水生产,2020/4/26,第29页,工艺专业化,优点制造路线有弹性，能较好适应产品品种变化有利于提高设备的利用率，个别设备出现故障，对整体影响小有利于提高工人技能缺点产品在加工过程中运输路线长、运送原材料、半成品的工作量大产品等待的时间增多，延长了生产周期，增加在制品、占用了资金生产各部门往来频繁，计划管理、在制品管理以及产品的成套性复杂,2020/4/26,第30页,对象专业化,把产品、零件或部件为对象来设置生产单位，例如发动机车间等优点：缩短产品加工距离，节省人力设备和费用，减少仓库的占用和生产面积。减少停放、等候时间缩短生产周期便于用流水线生产、生产线、成组加工单元等减少协作强化质量责任和成本责任,2020/4/26,第31页,对象专业化(Contd),缺点会增加设备，且利用率低如果一台设备出了故障，会影响整个生产重点是解决产品或零部件种类繁多、每种零部件加工数量很少的问题，成组加工单元是一种有效的解决办法,2020/4/26,第32页,成组加工单元,成组加工单元：一个单元内，配备不同类型设备，完成一簇或几簇零件的全部加工任务。加工顺序可灵活安排举例U型加工设备,生产与动作管理的历史,2020/4/26,第34页,科学管理,泰勒（FrederickTaylor），1856-1915，管理科学之父.他强调:每一个工人的技巧、能力以及学习能力都应该被准确测定。时间研究。原材料明细表,工作方法,排序等方法被用来去组织车间的生产。主管要被严格地选择和训练。津帖激励系统的利用。,2020/4/26,第35页,科学管理(Contd),十九世纪二十年代（1920s）,福特公司（FordMotor）:产品的标准化设计大规模生产低成本流水线劳动的专业化通用件,2020/4/26,第36页,科学管理(Contd),Frank(1868-1924)andLillian(1878-1972)Gilbreth动作(motion)和时间(time)study(father)“合并、简化和取消“传统管理依靠报酬和处罚，科学管理则是争取工人的合作,2020/4/26,第37页,科学管理(Contd),1950s,EdwardsDemingandJ.JMJuran把统计质量控制技术与工人参与质量管理改进的思想传播到是日本，日本企业经过60年代和70年代的实践，创造出TQC的体系,2020/4/26,第38页,计算机革命,MRP，ERP（EnterpriseResourcePlanning)电子商务,2020/4/26,第39页,科学管理(Contd),JIT(JustinTime)（70年代）看板管理TQC,2020/4/26,第40页,三个主要生产系统,1800,1900,2000,机械化,专业机械化,泰勒,SPC,数控机床,计算机辅助设计（CAD）/管理（CAM）,通用件的生产,福特的大规模生产,丰田系统,2020/4/26,第41页,制造技术的创新,工业机器人数控机床(NC)和计算机化的数控机床(CNC)成组技术(GT)柔性制造单元(FMC)柔性制造系统(FMS)自动化仓库和存取系统(AS/RS),世界级制造方式,2020/4/26,第43页,商业挑战,正确的产品和服务,高质量,必要但不充分,运输,准时短提前期可靠性,持续不断地改进和提高,价值,产品本身+质量+交货期成本,突破性的,2020/4/26,第44页,1.世界级制造方式,全面质量管理准时制生产方式工人自主管理柔性,2020/4/26,第45页,1.世界式制造(Contd),小批量大规模生产经常转换产品,2020/4/26,第46页,2.世界级质量,以顾客满意为目标把每个工作看作是全局的一部分百万级无缺陷最小浪费,2020/4/26,第47页,3.基于顾客和竞争的市场策略,深入分析顾客和竞争者做我们想卖的，而不是卖我们做的把客户的声音反映到决策过程中去用客户满意度作为衡量系统性能的关键标准,2020/4/26,第48页,4.快速而成功开发新产品的能力,新产品的开发速度面对竞争，要有快速学习能力可靠的柔性系统减少浪费,2020/4/26,第49页,5.高性能组织设计,要考虑适应性,柔性,职员,持续为断地改进能力不要只关心:集权vs.分权战略,2020/4/26,第50页,6.领导和管理,经济全球化需要发展高级的管理系统科学管理,2020/4/26,第51页,世界级的原则,客户驱使管理和领导尊重人职员,客户、供应商内在的质量管理组织联盟在教育和训练中投资与关键客户与供应商建立伙伴关系,2020/4/26,第52页,世界级原则(continued),消除浪费:关注附加值可靠性健康的工作环境简单化和标准化持续不断地发展,2020/4/26,第53页,世界级的发展历程,公司发展文化,质量和顾客,可靠性,减少浪费,柔性,创新性,生产和管理中的基本问题,提高质量降低成本缩短交货期,2020/4/26,第55页,零缺陷的质量管理,性能附加功能可靠性一致性耐久性维护性美学性感觉性,2020/4/26,第56页,降低生产成本,销售收益可变成本固定成本=利润,F,F:不随产量变化的成本，主要是制造费用，包括折旧费用、修理费、管理人员工资,2020/4/26,第57页,本-量-利,固定成本,单位销量,成本,总成本,总销售,盈亏平衡点,Profitarea,Lossarea,2020/4/26,第58页,盈亏平衡点,怎样减少Q0?,提高生产率,2020/4/26,第59页,大量在制品库存缺点：占用大量资金、占用大量面积，而且会造成损坏、丢失和因为设计和工程改动而带来的大量报废原因：设备布局不合理、运输距离长、生产周期长、不合理停放时间多、生产批量大、生产过程缺乏同步化等,降低库存水平,2020/4/26,第60页,缩短交货期,生产期限：从下达指令起到生产出合格产品并运出为止。D：顾客要求的交货期P：企业的生产期限D/P1.0订货生产D/P=1.0备货生产,2020/4/26,第61页,质量、成本、交货期,三者的地位是动态变化的目前质量从“获胜标准”变作“资格标准”,2020/4/26,第62页,生产与作业管理的环境,影响环境的因素顾客需求不断变化市场饱和短交货期生产方式的变化技术革新经济和市场的国际化,大批量标准化,多品种小批量,2020/4/26,第63页,功能悖论,提高质量：增加成本(增加检验次数)缩短交货期：增加成本(加班)，质量下降系统方法(tradeoff),2020/4/26,第64页,现代生产与作业战略,产品-工艺矩阵R.H.HayesandStevenC.Wheel-wright于1979年提出PPM方法,2020/4/26,第65页,产品-工艺矩阵,商业印刷机,重型机器设备,汽车组装,制糖工业,工艺流程,产品结构,2020/4/26,第66页,产品-工艺矩阵,根据产品结构性质，沿对角线选择当市场变化时，不能简单调整产品结构，但也要调整工艺偏离对角线的情况市场来纠正偏离三个一般原则采用单件小批生产方式的多任务车间(jobshop)的应变能力最强流水生产方式的生产率和成本特性最好符合产品结构要求的工艺过程有最佳的技术经济性,2020/4/26,第67页,运作管理中挑战性问题,减少产品开发时间开发适应于大量产品和服务的系统管理全局产品网络-SupplyChainManagement开发和整合新技术面对重构时保持高质量适应环境：环境、宗教和政府法规,企业竞争战略,2020/4/26,第69页,企业竞争战略,MichaelE.Porter企业竞争战略包括成本领先战略别具一格聚集战略,2020/4/26,第70页,成本领先战略,规模经济性单位产品成本随规模的增加而下降例如啤酒超过年产10万吨才具有经济性和竞争力轿车年产10万辆才算达到经济规模食品连锁店超过15家,现代化大量生产与现代化的大量分配、运输和通讯一样，经济性来源于速度而非规模。合乎经济性降低成本增加产量，并不在于规模。生产效率的提高和单位成本的下降主要来自通过能力在数量上和速度上的增加，而非规模,2020/4/26,第71页,准时制生产方式,Ford流水线生产丰田公司的JIT,2020/4/26,第72页,精干生产方式,JamesP.WomackandDanielT.Jones在1991年提出精干生产方式(LeanProduction)消除一切不必要的活动步骤协调生产活动的各种步骤和环节，合之形成连续的生产过程将工人重新组合在具