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摘 要：如何在合适的时间、合适的地点、用合适的人选、最满意地完成工作，并且使从事人员获得最满意的薪酬，企业获取最大的利益，这是一个企业获得成功和持续发展的关键。本文在阐明人力资源管理若干理论问题的基础上，分析企业人力资源管理工作中存在的问题，并提出相应的对策。关键词： 人力资源 管理问题对策企业是人类一定历史时期的产物，是充满活力的社会经济细胞，是由人、财、物三者相互作用提供商品与劳务的综合体。作为三者中唯一具有主动性的个体，自然就担负起通过执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能，有效利用和组织协调内部资源达到预期目标的任务。企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。一、人力资源管理的若干理论问题1.1 人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位；（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡；（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征；（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。1.2 人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备（计划、招聘、安置）、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。1.3 人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期共识目标的监督和协调的功能，服务功能则提供建议和帮助的作用。1.4 现代人力资源管理战略的内容。主要有：（1）全球化竞争战略：经济全球化的发展趋势要求企业建立最具核心竞争力的人员结构和组织机构来满足发展的需要；（2）全面质量管理战略：通过高质量的人员技术、组织机构和人力管理，生产出满足顾客需求的产品，转变企业产品至上的思想为从顾客需求出发的思想认识，建立全面的质量管理体系；（3）绩效改善战略：包括员工绩效改善、组织绩效改善和管理性质的改善。二、人力资源管理中存在的问题在我国，特别是一些大中型国有企业在改革过程中，对人力资源管理作用的认识存在偏颇，其人力资源管理者未充分理解人力资源管理的重要职责是协调和监督，而视之为权力集中部门，从而造成权限集中、管理脱节、有失公平和激发矛盾等问题，严重影响了企业的战略实施和改革的顺利进行。人力资源管理中存在的问题主要体现在以下方面：2.1 人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。现在，一些公司诸如海尔、通用、宝洁等都已成功地实现人力资源管理战略的建设和实施并取得骄人的成绩。于是，处在改革中起步较晚亟待完善的一些企业纷纷照葫芦画瓢般效仿，却忽视了环境因素的重要作用，结果可想而知。一些企业在改革的过程中依然沿用旧的理念、机构建设、用人原则等，出现“一人当官，众人受益”、“群众视其如豺狼虎豹，你视群众如阶级敌人”的混乱局面，忽视人才、能力、环境等方面的需求与建设，造成人才和资源的巨大浪费，缺少广泛的信息交流与沟通，人力资源管理体系建设如海市蜃楼，与实际相背离，从而使企业在经济全球化的环境下失去竞争力，甚至导致改革的失败。2.2 人员配置规划缺少全面性，对培训机制的理解存在误区。人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。一些企业在培训的问题上存在错误认识：（1）认为培训费时、无用，或认为培训是下属自己的事，于是敷衍了事，目标与结果差异很大；（2）培训计划制定不够完善，出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题；（3）培训内容、时间、人员选择不当，目标制订不当，导致培训工作无法健康运行。2.3 激励机制存在不足，绩效评估机制亟需完善。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。目前一些企业对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性，结果导致员工的积极性得不到相应提高，企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企业在评估过程中由于系统不完善，运行方法不当而产生一些问题：（1）缺少必要的沟通，导致上下级之间沟通不良，意见分歧，矛盾激化；（2）培训力度不够导致评估主体对待评估内容的判定不够客观；（3）缺少相应的信息反馈和投诉系统，导致评估结果失去预期作用；（4）评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当，依照企业具体相关评估内容和相关需要而定，否则会导致评估结果不够客观公正，达不到满意效果；（5）负责人对评估的作用、意义和评估成功的定义理解不足，导致评估过程表面化，未能发挥评估系统的重要作用。2.4 薪酬与福利管理的合法性有待提高。薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来源和保障，是推动企业战略目标实现的重要工具，其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。然而，在具体运营中暴露出来的一些问题，却严重侵害了个人利益和国家利益，使两极分化程度进一步加深。比如说在工资上，现在普遍使用两分或三分制，就是将工资部分打卡，作为基本保险凭证，部分以现金形式发放。这样一来，减少企业保险费用支出和税款费用支出，增加员工个人负担量，从而使员工相应的福利保险数额减少。再有，员工的自我保护意识差，满足于解决温饱问题，而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。2.5 信息资源的合理开发利用需要加强。信息作为一种媒介，是企业生存环境的重要组成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、运用、转化它，使之成为企业发展的重要力量，这对企业来讲极为关键。在现代人力资源管理制度中信息融合于每一个环节，并起着重要的作用，具体表现有：信息捕捉、采集、获取、分析、利用、反馈等。然而，一些企业在运作过程中经常忽视其某方面的作用，认为较其它方面来说，其作用可以忽略。比如说在绩效考核中不注意信息反馈，易导致不公平、不客观等现象发生，影响企业目标实现。再有在人才需求环节缺少相应的信息收集与调查分析，易导致生产成本增加、人才流失和浪费，还可导致企业内部矛盾的加深。三、人力资源管理中存在问题的对策3.1 人力资源管理应树立“以人为本”的管理思想。当社会和经济环境改变组织环境时，人力资源管理者也必须顺应这一潮流，采取新的策略、掌握新的能力。提高对人力资源管理作用的认识、转变观念的同时，做好宣传工作，彻底转变员工的思想观念。因此，针对人力资源管理中存在的问题，可以考虑采取以下方法加以解决：人力资源及其管理关系着企业的生存、发展和社会进步，企业面对激烈的市场竞争，要坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，促进企业和员工的共同发展。中国加入WTO后，随着人才竞争的日趋激烈，要求企业人力资源管理能够对企业在世界各地的人力资源需求做出快速反应，并采取有效的措施来协调配置人力资源，只有坚持“以人为本”的战略，员工的积极性和创造性才能得以发挥，企业也才能在竞争中求得生存和发展。3.2 充分考虑人力资源管理战略对环境的适应性，健全人力资源管理体系建设，提高企业竞争力。这里的环境因素既包括法律法规、劳动力市场等外部因素，也包括现有的企业文化、人力盘点状况及规章、经济技术力量等内部因素。“适者生存，不适者淘汰”的生存准则是我们任何时候都不应忽视的原则，人力资源管理战略的选择也是如此。新的、拓展了的人力资源管理体系需要拥有高效率的运营机构、高素质的管理人才和潜在的创新意识。企业的核心竞争力不仅仅体现在领导者、部门或是某些人身上，还体现在企业组织机构建设、生命力和团队亲和力等方方面面。3.3 人员配置体现全面性，培训工作日常化。在人员配置方面，企业要特别做好以下几项工作：（1）充分调查企业需求，制定相关需求计划，尽量降低成本，招贤纳士；（2）提前培训招考人员，提高其素质与技术水平；（3）做好内部宣传与思想工作，避免内部矛盾产生；（4）尽量使招来员工的积极性与创造性得到充分发挥，避免人才浪费；（5）做好招聘结果绩效评价工作，及时发现缺点与不足，并加以改正。培训对于企业来说是必不可少的一部分，技能得到提高的员工能使企业更好地完成制订的目标、提升效益、增强发展后劲，）而这又反过来激励员工，提高其积极性和创造力。培训应成为一项连续不断的日常工作。3.4 激励机制体现灵活性，绩效评估制度化。激励作为一种手段，其目的是与组织目标相吻合并提高绩效，它是一种全方位的调动，能为企业营造一个良好的发展环境，使企业在战略路线上健康发展。这就要求企业注意建立柔性激励机制，也就是一种灵活的机制。它要求企业依据现状综合分析，全面考虑时间、岗位、资金周转、政策等因素而建立多套激励制度灵活运用，比如说企业的生产存在很大的季节性，这就要求企业建立生产期和非生产期两套制度。柔性机制要求增强物质奖励的公平性、透明度和加强信息反馈建设，扩大精神奖励。建立人性化的企业文化与激励，给予员工更多的尊重、信任与关怀，加强相互间的沟通与交流，使其在工作过程中更具整体性、独立性、创造性、挑战性和使命感。灵活性方面，私营企业要比国有企业好得多。其优越的激励机制可以为企业吸引人才、留住人才、提高绩效水平，可以提高员工自身素质、创造力，使内在的潜力得到最大发挥。能否客观、公正、有效地进行绩效评估，在个人、小组绩效评估与组织管理之间架设沟通的桥梁是决定绩效评估成败的关键，难怪有人认为绩效评估是人力资源管理领域中最棘手的任务。作为桥梁的绩效评估不仅可以了解员工当前的工作状况并对其进行评价，也为企业确定未来的工作目标和标准提供了信息依据，还可以在提高生产率的同时激发员工发挥潜能。绩效评估在考察和评价个人或小组工作业绩中应定期化，成为一种正式制度。3.5 薪酬与福利管理规范化。这就要求，国家建立更全面的监督体制，企业在提高法律意识的同时做好宣传工作，更好地建设与发展人性化战略，为战略目标的实现打下基础。在实施薪酬与福利管理过程中遵循公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性原则。并注意把握以下要点：（1）企业根据经营发展规划和资金能力，将用于人力成本占主要部分的薪酬与福利相匹配；以薪酬为杠杆激励员工为企业创造更多价值为基本准则，贯彻按劳计酬、奖勤罚懒和体现效能的精神。（2）企业有效地运用薪酬与福利的功能去配合和检验员工的劳动成果，同时，与绩效管理有关的关系都有一个相辅相成的操作和考核方式；从责、权、利角度规范和调动岗位人员的积极性。（3）与社会保障体系形成互补，给予员工实际的薪酬，让员工感觉到付出与回报的相对合理性。3.6 开发利用信息资源合理化。在全球经济高速发展的环境下，企业在满足发展建设的同时更要促进信息向知识的转化，实施知识管理，快速全面地掌握世界经济发展的脉搏，迎接信息互动时代的到来。科技的飞速发展和全面渗透给现代企业的人力资源管理工作提供了诸多便利，提高了工作效率。企业应当完善现代人力资源管理的手段，建立计算机决策支持系统，实现信息化管理。随着服务业的服务内容日渐丰富细致，企业可以将档案管理、社保业务等进行专业外包，这不仅有利于节约成本，而且可以提高这些事务的办理质量和效率。著名经济学家郝伯特西蒙教授告诉我们：“要想真正搞好企业的经营管理，就必须是创造规律与市场规律相结合，开展企业经营创新。”这就要求我们的企业在不断地发现问题、改正问题中前进。我们的改革是在摸索中进行的，难免会出现这样或那样的问题，关键是我们如何对待，如何使问题、困难变为力量，最终取得成功。招聘二十一世纪企业之间的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源的竞争,人力资源管理便成为企业管理的重要组成部分,而招聘又是人力资源管理的第一关,即企业如何面试,如何挑选适当的人才在某个职位上,企业某个职位候选人的来源只有两种:内部调动后提升,以及外部招聘;而无论是采用哪种方式,考核候选人的合格性方面,面试都是企业的首选.该文截取的流程时段是企业发出招聘信息之后和发出聘书新员工前来报道之前进行的一系列招聘活动,尽管这部分活动以面试为主,但还会有其他一些选拔方法和笔试、心理测试等,在该文里把这类测试统统归作面试.因此可以说,该文定义的面试要比传统意义上的面试广泛一点;该文给它的定义是:企业在招聘过程中,采用的考察人才素质和才能的方式方法.论文中提到的招聘职位一般是管理人员的职位.因为基层的职位,如打字员、清洁工等的招聘面试各国都基本相同,各企业的文化不同而管理人员本身就是文化的载体,因此会对所招聘的管理人员有不同的要求,在面试方式上也会有比较大的差异.该文对中日美三国的招聘面试从企业文化这一角度作比较分析,旨在揭示中国企业采取何种面试方式更奏效.文章主要分为两部分:第一部分包括第一章、第二章、第三章和第四章,首先分析了招聘面试的普遍性、有效性以及企业文化对招聘面试方式的影响,结合案例从确定面试名单、面试过程、人才观等角度剖析了美国、日本、中国企业的招聘面试.第二部分指第五章,用企业文化这一工具从制度文化、行为文化、精神文化三种角度对中日美三国企业招聘面试作比较分析,最后提出了中国企业相对理想的结构化招聘面试方式.民营中小型企业家族财务管理存在的问题及解决方案张勇高级会计师我国民营中小型企业由于自身发展的特点，大多在创业成立之初往往比较注重销售、生产环节，而对企业会计核算及财务管理方面的注重相对比较薄弱。通常出现企业会计机构设置和内控制度不健全、基础管理脆弱、会计核算不规范、人员配备不足，专业技能素养不佳等状况。很多中小型企业从起步开始，出于安全考虑，财务人员又大多是使用家人，甚至是老板娘亲自出马做财务总监，因此在很多民营中小企业中，使用家族成员进行财务管理的形式较为普遍。使用家族成员来做财务人员，在安全上的优势似乎是最明显的，毕竟绝大多数私营公司，账务方面比较简单与特别。在公司起步阶段，业务规模不大，做做流水账之类的工作，家族财务人员基本上也还能应付。可是随着公司规模的不断扩大，对财务人员专业素质要求及财务部门的管理性要求越来越高，通常出现家族财务人员能力及财务管理水平日益无法满足公司发展的步伐。此时企业财务部门也就需要扩编，企业不得不从外部招聘人才。由于受公司规模及企业内部管理因素所限，招聘优秀的财务人员成本较高，即便能招进来，往往也留不住，招聘一般的财务人员，则又无法满足企业发展对财务管理的需要如此这般大多民营中小企业财务部一直处于不断招人、不断走人、不断招人的恶性循环之中财务人员队伍自始至终缺乏稳定性。民营中小企业的财务管理成为制约企业进一步发展的短板。这也为民营企业的发展埋下了相当的财务隐患和风险。民营中小型企业家族财务人员，从财务安全及管理存在的问题，主要体现在：1.财务人员受自身专业技术水平有限，有的是“半路出家”，缺乏扎实的会计专业理论基础，自我提升速度缓慢，无法履行企业赋予财务部门的核算、监督和管理职能，往往账务处理随意性大，财务风险和涉税风险隐患大；2. 财务人员是家族成员，即便有些什么问题，例如业务水平较差，或是工作态度不好，作为老板，也无法板起面孔来对其进行一些严格要求，不利于企业进行制度化、规范化管理，制约着企业进一步“做大、做强、做优”；3.优秀财务人员招聘困难，留住更难。招聘优秀的财务人员一方面需要企业付出较高的用工成本，另一方面即便能招进来，由于中小型企业多有家族人员参与管理其中，财务经理人推动财务管理难度较大，往往出现“水土不服”，企业最终也很难留得住人才，而招聘一般的财务人员，则又无法满足企业发展对财务管理的需要。4.企业经营安全性问题。由于财务无法履行监督职能，企业缺乏有效的内部监督控制体系，以至于造成企业浪费严重，甚至资产流失。再者由于是家族成员负责财务工作，财务内部成员间监督制约机制更加难以有效建立，某些私营中小型公司中就曾出现过的家族财务人员监守自盗现象，因此即便家族成员负责财务工作也不能保证百分之百安全。结合私营小型企业的特点和实际情况，笔者建议民营中小型企业在一定阶段内可以采取外聘资深财务顾问的方法来解决或缓解企业发展过程中财务管理短板的困扰。所谓外聘资深财务顾问，就是聘请一位资深的、具有丰富管理经验的专业财务人员，以兼职顾问的身份，定期来公司参与公司里的一些财务工作，只作为业务指导、管理咨询。资深财务顾问一般可具体承担以下方面的工作：1.作为当前财务人员的技术指导老师，持续的进行技术提升辅导工作，提升现有财务人员核算和管理的水平；2.梳理当前财务核算工作，发现和完善财务核算与管理薄弱环节，建立、健全企业财务核算体系，逐步实现财务核算、专业化、标准化、精细化；3.审核财务人员业务处理，提高当前财务核算的质量和效率，降低企业财务风险和涉税风险，提升账务和税务等方面的安全系数；4.结合本企业实际，分析国家相关税收法律法规政策，为企业用好、用足税收优惠政策出谋划策；5.解决企业帐务处理疑难问题，提供管理性建议和意见。民营中小型企业聘请资深专业财务顾问具有以下作用和意义：1、 资深财务顾问在会计专业领域进行的技术辅导，协助企业建立、健全相关财务规章制度、内部控制体系。成功化解企业当前财务人员的专业上的劣势，极大的降低了企业财务风险和税务风险。同时外聘资深财务顾问的出现，一定程度上打消家族财务人员的自大心理。2、 有利于企业在较短时期内实现财务管理能力和水平的飞跃，聘请的经验丰富的资深财务顾问往往拥有多个行业、企业各个发展阶段的丰富实践经验，能够帮助企业找准定位，并根据企业整体发展状况解决个体问题，并且有时候能够换个角度看问题，可以更加客观、也更容易发现企业平常被忽略的细节。3、 有利于企业外部财务环境和优化和财务人员的引进，作为任职资历多年的资深财务顾问，拥有大量的工商、税务、银行、审计等社会资源和人脉资源，在一定程度上可以协助中小企业解决一些外部财务难题。同时资深财务顾问拥有管理财务团队的丰富经验和充沛的财务人员人脉网络，这些经验和资源对民营中小企业日后在引进财务人员招聘、选拔、和储备及管理等方面有相当的帮助。4、 资深财务顾问一方面辅导当前财务人员在专业技术上的提升，另外一方面也是财务管理方面的监督者；其从局外、更高的角度，也许更容易发现问题、稽查问题。同时，由于这些专业级资深财务顾问在公司里的定期出现，对一些试图想钻公司管理漏洞来获取不正当利益的的员工来说，也是个震慑。5、 对于家族成员担任财务工作的公司，考虑到人情因素等方方面面关系，老板有时对财务人员也不好把话说的太重，这时可以借资深财务顾问之口，并从专业的角度，来点出当前财务人员在工作中存在的问题，并施加压力，配合公司老板的管理。6、 聘请的资深财务顾问，由于其工作只对老板一个人负责，不需要坐班，也就不用顾忌公司内部的人事纠纷，也不用过多考虑兼顾同事关系，也就易于、敢于说实话，实现有事说事，直接指出公司管理的薄弱环节，对事不对人，实现企业管理的“有的放矢”。7、 聘请资深财务专业顾问，对企业来讲一般只需支付不到一个普通会计人员的费用 ， 就可享受经验丰富的资深财务顾问的专业的服务，也无需考虑会计人员的社会保险等问题，大大节约了企业用人成本。综上所述：民营中小企业在“家族财务”好像不能支撑公司发展的情况下，请个资深财务专业顾问也许是个不错的选择。中小企业已日益成为世界经济增长的主要引擎，促进中小企业发展也已成为大多数国家最重要的经济社会发展战略之一。中小企业在我国也是一个具战略意义的重要经济部门。据相关统计数据，根据2003年中小企业标准暂行规定，在2002年我国134.6万多个工业企业中，中小企业占99.8%。我国中小企业创造着80%以上的工业新增产值，提供了75%的城镇就业机会。大力发展中小企业，已成为我们经济建设的一项基本方针。特别是中共十六大提出今后20年我国经济发展的战略目标后，更可以清晰地看到，大力发展中小企业是全面建设小康社会的必由之路。这是从国民经济发展的全局角度和全面建设小康社会的战略高度来把握而得出的必然结论。 我国改革开放的实践表明，大力发展中小企业，有利于保持经济快速增长的需要，中小企业已成为市场经济主体中最具活力、最具增长潜力的部分，中小企业对GDP增长的贡献已达到一半以上；有利于解决“三农”问题，缩小城乡差距、地区差异，实现共同富裕；有利于启动民间投资，鼓励非公有制经济，促进多种所有制共同发展；有利于鼓励创业，扩大就业与再就业，缓解城镇化过程中巨大的就业压力；有利于推动科技向现实生产力的转化，优化经济结构，促进经济增长方式的转变和经济结构的调整，尤其是促进第三产业的协调发展具有重要的意义；有利于国有经济战略重组的需要，可以吸收国有企业低效的资源，分流企业人员，分担负担，优化资源培植，更好地促进国有经济核心竞争力的培育和加强；有利于创业和创新，增强经济活力和效率。 但由于体制和自身因素，我国中小企业发展遇到了许多障碍和问题。尤其是在我国加入WTO之后，中小企业面临着更为严峻的生存和发展环境。因此，研讨和借鉴其它国家促进中小企业发展的政策和战略，探讨促进我国中小企业发展的体制改革和政策创新对推动我国中小企业发展将起到重要的参考作用。 面临的主要问题 一、体制环境问题 1、在体制问题中，最严峻的就是进入门槛和审批等问题。要致力于优化法制环境、政策环境、政务环境、市场环境和舆论环境，尤其是意识形态和对转轨经济的体制惯性观念还需要突破观念。 2、政府需要改变管理的方式和手段。歧视性政策还没有完全消除。国家对私有财产的法律保护力度还不够，在宪法和其他法律中缺乏对民营企业财产保护的规定；一些金融、保险、基础设施、科教文卫等领域仍然不同程度地限制民营、私营企业进入。像银行、铁路、电信、高速公路和商品批发等30多个行业品种被限制进入，一些允许进入的行业和其他所有制比起来，也存在门槛过高、前置性审批复杂等问题；民营企业在土地征用、人才引进、信息获取、户籍管理等仍存在不公平待遇。 二、融资难问题 1、直接融资困难 我国中小企业快速发展和资本市场发展滞后和结构性欠缺存在比较突出的矛盾，一方面中小企业的快速扩张，在国民经济中的作用愈来愈大，对融资的需求愈来愈强；另一方面，我国资本市场发展滞后而且层次单一，主板市场已经通过发审会等待上市的企业不断增加，使中小企业直接融资安排更加困难。据统计，2003年沪市总筹资560亿，相比2002年的612亿，下降了8.45%,出现连续下滑的局面。而随着间接融资过快增长，导致直接融资和间接融资比例严重失衡，中小企业股票融资和债券融资仅占其全部外部融资的1.3%。而美国小企业股权融资占总资产的49.63%,债务融资占50.37%,其中金融机构贷款占27%。2、间接融资也困难即使在发展较好的浙江省，中小企业的总拒贷比例也达到56.1%。中小企业融资渠道单一。据中国人民银行2003年8月的调查显示，我国中小企业融资供应98.7%来自银行贷款，风险集中于银行。因贷款交易和监控成本高等原因，银行不愿意对中小企业放贷。同时，中小企业因资信等级低，缺乏抵押资产，融资成本高等原因，难以得到银行资金支持。由于直接融资渠道缺乏，企业发展主要靠自我积累。据浙江省2001年统计，全省民间投资中自筹占55.9%,银行贷款20.1%,直接融资不到1%。 3、其他融资渠道也困难 由于我国创业投资体制不健全，缺乏完备法律保护体系和政策扶持体系，影响创业投资的退出，中小企业也难以通过股权融资；在现行金融体系中，多数金融机构有一定规模，主要面向大型企业，以中小企业为主要服务对象的中小金融机构发展滞后，服务范围、服务品种难以满足中小企业的需要；我国虽然设立了科技型中小企业技术创新基金和中小企业国际市场开拓基金，但由于数量少、服务范围有限，仍无法满足中小企业发展的需要。 三、自身的问题 有10%左右的中小企业不到一年就倒闭了，因为它们自身存在以下问题： 1、第一个问题是人才匮乏。 2、缺乏核心竞争力、核心科技技术。中小企业自身素质需要提高，其品多属于纯劳动密集型，技术含量低、从业人员素质低下。 3、家族化弊端，缺乏管理、治理和发展后劲。第一代企业家面临老化和交班。体制创新和接班人问题很尖锐，也很难解决。 4、现代企业制度、企业的改制和转换经营机制比融资问题还重要。但目前还普遍没有建立或完成。 解决的办法 一、解决体制问题必须: 1、提高认识、转变观念、解放思想和大胆实践； 2、平等对待、公平竞争，放宽投资领域、公平税费负担和切实解决经营用地； 3、公开办事制度，简化办事程序，提高办事效率，并为中小企业获取法律、法规、政策等信息提供方便，为中小企业建立社会服务体系； 二、解决融资难 1、先要根据2003年1月1日实施的中小企业促进法有关资金支持的章节，加大对中小企业资金支持的力度，抓紧制定中小企业发展基金管理办法和中小企业信用担保管理办法等法律法规；尽快出台中小企业信用担保管理工作暂行办法，修改公司法和证券法，解决有关法律障碍，依法推进融资环境的改善。2、要积极采取措施，推进多层资本市场建设，为中小企业发展提供直接融资渠道。国际经验表明，世界上大多数国家都把促进中小企业发展作为一项重要的经济政策，而最有力的推进器就是建立为中小企业服务的资本市场，发展和完善债券市场、中小板市场和创业板市场。成熟市场的发展经验表明，建立多层次的资本市场体系，发展专门服务于高成长性中小企业和创业型企业的资本市场结构，是解决中小企业融资难的有效途径和重要突破口。以美国为例，美国建立了多层次资本市场，为近3万家企业提供直接融资和股权转让的平台。美国的NASDAQ（培育了美国的互联网、基因科技等新经济）,英国的AIM、日本的OTC、法国的NM等都是为中小企业设立的二板市场，不仅门槛低而且形成了电子交易的无形市场。 3、完善诚信与有关法律建设，加快推进信用体系建设和信用担保体系建设。加快建立中小企业信用信息收集、评价体系，实现中小企业信用担保信息查询和服务的社会化。运用必要的政策扶持，创造条件重点扶持一批经营业绩突出、制度健全、管理规范的担保机构，加快组建中小企业信用再担保机构。抓紧提出担保机构风险和信用担保资金补偿和奖励机制政策，引导和规范信用担保行业发展。 4、大力发展小额资本市场，激活民间资本，推动中小商业银行、民营商业银行的发展，将国有银行改造为银行控股公司、设立中小企业投资公司和设立互助性的民间中介担保机构等措施来改革整个银行体系。 5、政府需要落实安排中小企业发展的专项资金，加大支持力度。这是中小企业发展的重要措施，也是世界各国支持中小企业发展的通行做法。要尽快推动设立中小企业发展的各项专门资金，建立中国的创业投资体系、风险投资体系，借鉴国际上好的做法。 三、解决自身问题 1、人才匮乏。全社会需要建立企业家的教育、培育、筛选和监控机制。资本市场通过为企业提供增值服务、股价机制培育和筛选企业家，通过接管机制将资源转移到真正具有企业家才能的人手里。同时，通过在融资过程中直接介入企业内部行使投票权，或通过强制性信息披露制度，以及投资中介、监督机构、社会公众和新闻媒体等监督机制，可以促使企业家有效使用资金以保障投资者权益；要在资本市场中和社会系统中真实的衡量企业家和创业企业家的价值，以市场定价的客观标准来解决人才问题。只有全社会都来尊敬和承认创业企业家的价值，中国才可以再次实现民族的复兴和新的创业。泱泱大国，如此勤劳勇敢的中国人民，在世界市场经济竞争的今天，为什么我们如此辛劳却还没有赶美超英呢？因为，我们缺乏真正的企业家。这些企业家不是那些国有企业的官员们，而应该是朝气蓬勃的中小企业家。我们需要这些创业型的企业家，正是他们才可以创造我们中华基业。 2、培育和打造中小企业核心竞争力、核心科技技术，大力扶持科技开发。或自主研发或合作开发，积极争取各类专项资金支持。 3、大力提高中小企业的管理能力（包括企业战略管理、市场营销管理、人力资源管理、企业质量管理和信息化水平）、技术创新和成长机制，完善治理结构和职业企业家和经理人制度。中华人民共和国中小企业促进法对资金支持、创业支持、技术创新、市场开拓和社会服务都有有关规定，关键要做好宣传落实和健全配套法规和政策。更重要的是，要完善服务体系，如政府职能的转变，部门之间的协调和配合，简化审批手续，降低各类进入门槛，减少行政性收费，完善公共服务功能，提高办事效率。努力改善创业环境，积极推动创办中小企业的工作，杜绝乱收费、乱摊派、乱罚款的三乱现象。求木之长，必固其根本；欲流之远，必浚其泉源。为数众多的中小企业日益成长，必将是国家经济增长的主力军，国力增长的主力军，也必将为中国经济这艘巨轮继续快速破浪前行提供强大的动力。请让我们来拥抱这中小企业发展的春天吧。各位,请发表你的评论!中小企业管理存在的问题及建议解决方案(2009-04-18 21:33:01) 转载标签： 杂谈1.1中小企业管理存在的问题： 销售收入逐年增加，但利润确没有同步增加，企业的盈利并没有随着公司规模的扩大而扩大 老板疲于应付公司日常事务，没有时间和精力思考公司长远发展问题 出了小问题，没人汇报，出了大问题，互相推诿，老板精疲力竭 出了问题如何处理没有明确的规定，或者不同制度之间的处理方式存在矛盾，使管理者感到困惑 业务办理效率越来越低，经常出现同样的差错，客户满意度降低 部门领导疲于应付突发事件，没时间仔细研究提高例行工作 员工的能力难以适应企业快速发展的需要，很难吸引和保留优秀的员工 员工的观念难以改变，缺乏学习意识和创新精神 员工的积极性和主动性逐渐减弱，没有了创业初期的激情 财务管理混乱，老板对公司实际资产、权益、盈利情况心中没底1.2问题存在的深层次原因： 公司发展方向模糊不清，没有仔细考虑在主导行业利润逐渐降低的情况下，公司如何发展的问题。 公司组织架构不适应企业发展和外部环境变化的需要，造成管理低效 部门职能划分不合理、岗位职责不清晰、任职资格不明确 规章制度不健全，执行不力 规章制度不系统，为解决新问题制定新制度，新制度和旧有的其他制度之间可能有矛盾，长期下来，公司制度虽然多，但杂乱不系统 业务流程没有优化，导致业务出现差错几率增加 公司薪酬体系激励作用缺失，对优秀人员没有给予更高的薪酬激励 公司缺乏考核体系或考核失去效用，没有激励业绩优秀者、鞭策业绩低下者 缺乏对员工进行系统的培训，员工思想意识、业务能力跟不上企业的发展需要 公司缺乏预算管理，经营目标不明确或者不合理 公司核算体系存在缺陷，实际数字不能反映真正业绩 公司信息体统建设滞后，不适应企业发展需要1.3问题解决方案：公司首先应该有清晰的发展战略，只有明确了发展目标和思路，企业才会健康稳定的发展；同时企业应该有健康的企业文化，积极向上的组织文化能形成凝聚力，促进公司的发展。公司的发展战略确定后，要设计合适的组织形式与公司的发展战略相适应。现代组织设计包括结构本身设计和运行制度设计两个方面：结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计等方面的内容，简单的说，结构本身设计要回答组织设置哪些部门、各个部门的职责以及相互协调配合的关系问题；运行制度设计包括规范化设计、人员设计和激励设计等方面的内容，简单的说，运行制度设计要在制度上保证组织正常有序运转，这涉及到人和事两个方面，对事情而言，主要是流程问题，也就是说什么事情如何办的问题，对于人而言，主要是约束和激励问题。公司有了科学合理，适用组织发展战略的组织设置后，公司的发展有了组织制度上的保证，但公司的发展环境是不断变化的，公司需要不断修订各种组织制度以适应企业新的发展，同时各种制度的贯彻执行也需要高素质的员工来支撑，这样对企业所需的各种人才的培养开发成了许多公司逐渐认识到的问题，现代人力资源管理包括人力资源发展规划、岗位分析与岗位评价、招聘录用、员工培训开发、薪酬管理、绩效考评等几个方面，从广义上讲还包括企业的组织结构设计等内容。人力资源发展规划解决的是公司长期人力资源建设的问题；岗位分析与岗位评价解决的是每个岗位的工作内容以及每个市场价格问题；招聘录用解决的是企业发展所需人才问题；员工培训开发解决的是持续提升员工能力的问题；薪酬管理、绩效考评解决的是用激励和约束相结合的办法稳定公司骨干人才，淘汰不合格员工的问题。财务管理是公司最重要的一个环节，只有将预算管理、成本管理、核算管理、财务分析控制、税务筹划等做好，公司才能保持长久竞争力。信息化建设是信息社会对企